业务流程设计与优化[1].ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,业务流程设计与优化1,业务流程设计与优化1业务流程设计与优化1 对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。,Hammer,1,对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。,Hammer,2,流程发展历史回顾,手工业作坊时代 （,18,世纪中期）,专业化分工和专家时代 （,17761984,）,开始重整 （,19851993,）,结束重整 （,19941995,）,流程优化和流程管理 （,1996,）,3,一、关注流程、关注顾客,二、流程识别与流程设计,1、如何定义业务流程体系,2、如何识别流程,3、逻辑流程图,4、物理流程图,三、流程优化,1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队,3、收集信息 4、面谈和流程现状建模,5、流程评估和分析 6、设计未来的流程,四、流程变革与软件包实施之间的关系,五、流程变革成功的基础-组织变革管理,六、如何管理流程的持续优化,Index,4,流程是企业价值创造的机制,什么是流程,（,Process,）,?,（,Hammer,）,流程就是一组共同为客户创造价值的相互关联的活动进程。,5,组织和文化的演变,小企业里的灵活和激情,高效的团队合作；,关注有效输出；,关注客户的需求和满意；,关注整体目标的实现。,6,组织和文化的演变,大企业里的官僚和呆板,7,市场环境的变化要求关注客户的需求和满意,过去,现在,竞争程度：,温和的,激烈的,变化速度和频率：,缓慢的,快速的,客户的要求：,软弱的,高要求的,企业关注的重点：,以自己的方便来经营业务,为客户的方便来经营业务,客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便,8,职能,式,管理无法有效满足客户需求,部门间大量的非增值工作；,各自孤立的目标，存在职责的空白地带。,9,触目惊心的研究结果,根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的,95,以上。,优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。,Fast,、,Right,、,Cheap,、,Easy,流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。,10,必须建立为客户创造价值的流程管理机制,建立规范的业务流程体系；,定期评估流程的运作绩效；,建立流程持续优化的机制。,11,一、关注,客户,、关注流程,二、流程识别与流程设计,1、如何定义业务流程体系,2、如何识别流程,3、逻辑流程图,4、物理流程图,三、流程优化,1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队,3、收集信息 4、面谈和流程现状建模,5、流程评估和分析 6、设计未来的流程,四、流程变革与软件包实施之间的关系,五、流程变革成功的基础-组织变革管理,六、如何管理流程的持续优化,Index,12,流程体系识别开始于整体地观察公司,应该将组织视为一个紧密关联的流程系统,13,流程的分类,G.Watson,将流程分成八大组（根据大多数组织在业务中经常使用到）,设计和开发,市场和销售,采购,生产,服务,分销,控制,支持,American Productivity and Quality Center(APQC),将组织中常用的业务运作、管理、支持流程分成了十三组:,理解市场和客户,开发愿景和策略,设计产品和服务,市场和销售,生产和交付（制造型企业）,生产和交付（服务型企业）,收款和客户服务,开发和管理人力资源,管理信息资源,管理财务和固定资产,执行环境管理,管理外部关系,管理改善和变革,14,流程体系的层次化,流程体系文档应包括:,一个企业流程模型,(,Level 0),对每个流程的定义,(,Level 1),对关键子流程的定义,(,Level 2),对关键活动的操作规范 (,Level 3),15,例：,A,公司的核心业务流程结构图(,Level 0),16,一、关注流程、关注顾客,二、流程识别与流程设计,1、如何定义业务流程体系,2、如何识别流程,3、逻辑流程图,4、物理流程图,三、流程优化,1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队,3、收集信息 4、面谈和流程现状建模,5、流程评估和分析 6、设计未来的流程,四、流程变革与软件包实施之间的关系,五、流程变革成功的基础-组织变革管理,六、如何管理流程的持续优化,Index,17,流程识别工作表通过驱动事件识别流程,业务域,：手机交易,驱动事件,子流程名称,潜在客户有购手机的需求或愿望,潜在客户了解手机广告,市场推广,潜在客户与专卖点（商场）接触,客户查询,客户接受价格、型号并下订单,销售,要求服务,服务初始化,服务初始化,客户开始使用手机通话服务,通话支持服务,客户以现金、支票、存折、信用卡付款通过电信网点、银行、网上支付,话费收款,指定日期前客户没有付款,服务暂停,客户取消通话服务,服务终止,18,通过客户业务,生命周期,来识别流程,按里程碑的方式界定流程范围,19,一、关注流程、关注顾客,二、流程识别与流程设计,1、如何定义业务流程体系,2、如何识别流程,3、逻辑流程图,4、物理流程图,三、流程优化,1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队,3、收集信息 4、面谈和流程现状建模,5、流程评估和分析 6、设计未来的流程,四、流程变革与软件包实施之间的关系,五、流程变革成功的基础-组织变革管理,六、如何管理流程的持续优化,Index,20,流程结构化设计的三种流程图工具,21,逻辑流程图和物理流程图,22,高端案例：国外某,IT,企业的订单履行流程,可以用逻辑流程图描述高端的流程,23,一、关注流程、关注顾客,二、流程识别与流程设计,1、如何定义业务流程体系,2、如何识别流程,3、逻辑流程图,4、物理流程图,三、流程优化,1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队,3、收集信息 4、面谈和流程现状建模,5、流程评估和分析 6、设计未来的流程,四、流程变革与软件包实施之间的关系,五、流程变革成功的基础-组织变革管理,六、如何管理流程的持续优化,Index,24,可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程）,25,流程图的活动与角色,（,岗位）,的匹配关系,什么是角色（岗位）？,流程中的角色（岗位）能否包含外部的,客户,、供应商、协作商？,流程图中应突出部门还是角色（岗位）？,一个角色（岗位）可不可以在流程中执行多个活动？,流程中的一个活动时候可以由几个角色（岗位）共同承担？,26,一、关注流程、关注顾客,二、流程识别与流程设计,1、如何定义业务流程体系,2、如何识别流程,3、逻辑流程图,4、物理流程图,三、流程优化,1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队,3、收集信息 4、面谈和流程现状建模,5、流程评估和分析 6、设计未来的流程,四、流程变革与软件包实施之间的关系,五、流程变革成功的基础-组织变革管理,六、如何管理流程的持续优化,Index,27,业务流程建设按变革的程度可分为三个层次,业务流程建立和规范,创始阶段：,建立规范化的流程，使工作例行化，并减少不增殖的活动。,业务流程优化,量产阶段：,评估现有的流程绩效，优化流程，提高流程的运作效率，降低流程成本。,业务,流程重组,战略转型阶段,：全面评估流程，根据战略重新设计和整合流程，适应新的战略和变化。,28,BPI,（,业务流程优化）的步骤,一、选择流程，组建团队,二、收集信息,三、面谈和流程现状建模,四、评估现状流程差距分析,五、设计未来的流程,六、调整组织，流程试运行,七、推行并纳入流程管理,29,一、关注流程、关注顾客,二、流程识别与流程设计,1、如何定义业务流程体系,2、如何识别流程,3、逻辑流程图,4、物理流程图,三、流程优化,1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队,3、收集信息 4、面谈和流程现状建模,5、流程评估和分析 6、设计未来的流程,四、流程变革与软件包实施之间的关系,五、流程变革成功的基础-组织变革管理,六、如何管理流程的持续优化,Index,30,选择流程要考虑的原则,判断原则一：绩效低,是否是问题流程,判断原则二：重要性,是否是比较核心的流程,判断原则三：准备度,实施优化是否有较大的困难,31,确定优化的目标,一般来说，流程优化项目是为了使目标流程达到优秀，即快速、正确、便宜和简单。因此，在确定目标时需要考虑以下几个方面：,32,运用工具，收集相关信息,信息内容,工具,客户,需求,访谈、问卷调查、指标测评、客户投诉收集等,领导层的期望,访谈,当前的问题,现状定义及评估、投诉收集、流程跟踪、审计报告等,IT,战略和技术,技术资料收集、访谈、研讨会等,33,分两步走的目标确定程序,确定优化的目标、范围,评估和分析现状,定义方向性的优化目标,定性描述,定义详细具体的优化目标,定量描述（符合,SMART,原则）,34,分两步走的目标确定程序,识别流程的范围和接口关系,流程范围,从更大范围的流程系统试图来看，该流程的起点 在哪里？终点在哪里？,该流程的上、下游流程分别是什么？,该流程还和其它哪些流程有接口关系？,相应业务涉及哪些职能环节？,组织范围,35,组建流程优化团队,通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。,思考：谁来当项目经理？,项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类,：,功能区域,地理位置,产品线,客户群或市场,项目参与者有时还包括客户和供应商,36,一、关注流程、关注顾客,二、流程识别与流程设计,1、如何定义业务流程体系,2、如何识别流程,3、逻辑流程图,4、物理流程图,三、流程优化,1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队,3、收集信息 4、面谈和流程现状建模,5、流程评估和分析 6、设计未来的流程,四、流程变革与软件包实施之间的关系,五、流程变革成功的基础-组织变革管理,六、如何管理流程的持续优化,Index,37,收集信息的步骤,任何流程分析都需要有,收集,和归纳信息的系统方法论来支持,对流程进行框架性的理解,识别流程的主管或单元主管,访谈流程主管和单元主管,工作流调查和数据收集,38,对流程进行框架性的理解,案例：客户故障问题处理流程,流程起点：,受理客户提交的故障问题,流程存在的目的：,及时解决客户提交的故障问题，改善客户满意度，同时降低内部的处理成本,流程终点：,客户提交的问题得到解决,输入：,客户提交的故障问题,供应商（上游流程）：客户购机流程,关键活动：,输出：,问题关闭表；,进一步改善行动计划。,流程使能器：,I/T使能器：,客户故障问题管理系统,组织使能器：,服务人员培训制度；,服务人员绩效考核制度。,流程关键,KPI：,1、,对客户问题响应的及时率 2、解决问题的及时率,3、问题重复发生率 4、客户满意度,受理客户提交的故障问题,故障问题,分流,解决,故障问题,向客户反馈处理结果,39,访谈流程主管,谈什么？,验证你对流程的理解,确认流程目标,确认业务风险,确认关键控制点,确认衡量成功的标准,编制流程概况表,40,例：费用报销流程概况表,流程名称和编号,流程负责人,费用支付流程,EP,财务总监；,总部费用报销经理,；,实地会计经理,描述,驱动事件,报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程,开始事件：收到报销单,事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票,附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人,输入项目（,ITEMS）,和来源,输出项目（,ITEMS）,和客户,帐单/发票、或其它支持员工,报销后开的支票供应商,流程单元,流程单元负责人,检查申请单,检查支票的开立,检查报销款的领取,检查分发,实地报销审核主管,总部办公报销审核主管,总部办公报销审核主管,实地报销审核主管,流程目标,业务风险,迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出,欺骗性的费用报销；延迟支付漏掉折扣；客户不满,关键控制点,成功的标准,职责分离,申请人与批准人,申请人，开支票人开支票人，取报销款的人,所有支票,48,小时内开出,运用提早付款折扣对延迟的抱怨,没有重复付款,41,访谈单元主管,谈什么？,发现事实（理解当前流程是如何运作的）,识别当前流程的问题,倾听解决问题的想法,42,一、关注流程、关注顾客,二、流程识别与流程设计,1、如何定义业务流程体系,2、如何识别流程,3、逻辑流程图,4、物理流程图,三、流程优化,1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队,3、收集信息 4、面谈和流程现状建模,5、流程评估和分析 6、设计未来的流程,四、流程变革与软件包实施之间的关系,五、流程变革成功的基础-组织变革管理,六、如何管理流程的持续优化,Index,43,为什么要了解现状流程（,As-Is Process,),思考：能否跳过这一步？,了解现状流程的理由：,为了识别流程改进机会点,关注事实而非印象,建立绩效改进的基线,显示利益相关者,识别与其他流程和系统的关联性,44,现状流程建模面谈的准备工作,在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作,创建故事板,选择一个墙上可以张帖的会议室或房间,材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）,将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果,45,创建故事板,在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模,46,黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果,如何使用黄纸贴？,现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点,现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、,root cause、,改进建议,未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色,黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果,47,面谈的基本规则,通过与雇员代表面谈，来完善故事板,借力,安排充足的时间,安排单独的会面地点,创造友好的氛围,积极地聆听,选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）,48,创建现状流程模型的面谈问题,面谈时关键的问题,您执行的活动是什么?,是什么驱动这些活动开始执行?,是谁（角色）提供活动的输入?,您的下一个接口环节（角色）是谁?,活动的排列顺序如何,活动所花的时间如何？,活动的成本如何?,还有其他人涉及这些活动吗?,活动的名称是否能反应其内涵?,是否显示了所有的输出?,活动执行完了如何传到下一个环节?,49,综合面谈结果，建立现状流程模型,50,创建现状流程模型的难点,应该如何应对这些困难呢？,缺少参与,黑箱区域,将现状流程与未来的理想流程混淆,不能达成一致或多种流程版本,51,一、关注流程、关注顾客,二、流程识别与流程设计,1、如何定义业务流程体系,2、如何识别流程,3、逻辑流程图,4、物理流程图,三、流程优化,1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队,3、收集信息 4、面谈和流程现状建模,5、流程评估和分析 6、设计未来的流程,四、流程变革与软件包实施之间的关系,五、流程变革成功的基础-组织变革管理,六、如何管理流程的持续优化,Index,52,评估是基于部分现状、部分未来,了解现状流程,设计未来流程,评估,现状,评估时两类流程都考虑,53,流程现状评估和分析的关键步骤,1）确认流程的目标，引导流程的初始评估；,2）捕捉对流程强处和弱处的第一印象；,3）制订流程处理的初步决策；,4）识别和分析流程中的杠杆点,5）根据流程使能器进行评估；,6）评估流程单个步骤；,7）集成改进点。,54,关键步骤之一：确认流程的目标,确定流程的主要测评指标,对流程的愿景和目标达成一致,引导流程的初始评估,55,引导流程的初始评估,流程评估要素：,1,、客户满意度,2,、周期,3,、返工,/,缺陷,4,、决策制定,5,、人力资源利用,6,、成本,7,、信息有效性,8,、流程管理,以对每个要素分为高、中、低三级标准进行量化评分,56,关键步骤之二：捕捉对流程,强处和弱处,的第一印象,运用头脑风暴法建立第一印象,问题点,优势保留点,改进机会点,运用小纸贴和海报纸记录结果,57,关键步骤之三：制订流程的初步决策,废弃,保持现状,外包,改进,重整,58,关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点,应用,80/20,原则识别流程的关键区域和步骤,流程时间分析（,Adelta T,分析法）,基于活动的成本分析（,Activity-based Costing,ABC,）,帕雷图分析（,Pareto analysis,）,最佳实践标杆（,Best practices benchmarking,）,59,AdeltaT,分析法（流程时间分析）,评估不增值活动时间所占的比例：,列出流程中的所有活动的清单；,对每个活动计时；,确定每个活动是增值还是非增值；,计算,Adelta T,率；,确定改进机会点。,60,基于活动的成本分析（,ABC,法）,对,流程的活动进行成本分析，并根据活动的增值性和成本所占的比例确定改进点：,从流程中特定成本发生的地方追踪活动成本；,关注产生流程主要成本的动因；,消除流程中不增值的成本和活动或将之最小化。,61,案例:市场老版本物料处理流程优化,流程中的效率和效益是如何迷失的？,关注全流程的成本和周期,62,案例背景,某,公司从市场退回一批（五个）早已不用的老版本机箱，于,2002,年,8,月,2,日入库，,10,月,25,日完成报废处理，共花了近三个月的时间，这五个机箱最后按废铝价格进行了报废变卖，共收回,450,元。,该公司每年要处理几百万元各种各样的老版本机箱。,63,先来审视一下整个处理流程,64,问题,这个流程需要经过这么多环节吗？增值性的活动占多少时间比例？,整个流程的总成本和最终产出的比较又如何呢？,如何重新设计此流程呢？,65,在这21个活动中哪些是增值非增值活动？,把这,21,个活动划分为四个类别：,操作性活动,传递性活动,等待性活动,检查性活动,66,这21个活动所占用的时间,67,四类活动所耗费时间的比较,68,关键步骤之五：根据流程使能器进行评估,流程使能器：,工作流设计,动机与测评,人力资源,信息技术,69,案例：某公司研发立项评审流程,70,关键步骤之六：评估流程单个步骤（可选）,71,关键步骤之七：集成评估结果,流程中需要保留的特性,流程改进建议,Quick win”low-hanging fruit”,其它改进机会点,72,一、关注流程、关注顾客,二、流程识别与流程设计,1、如何定义业务流程体系,2、如何识别流程,3、逻辑流程图,4、物理流程图,三、流程优化,1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队,3、收集信息 4、面谈和流程现状建模,5、流程评估和分析 6、设计未来的流程,四、流程变革与软件包实施之间的关系,五、流程变革成功的基础-组织变革管理,六、如何管理流程的持续优化,Index,73,设计未来流程的步骤,集成评估期的,关键材料,应用流程重设计技巧,应用挑战流程,评估和选择改进,方案,建立未来的流程,74,集成评估期的关键材料,回顾流程的现状图,回顾流程的愿景和目标,回顾流程中的,关键杠杆点,回顾评估期的关键问题和改进建议,75,消除流程中非增值性因素,如何消除或压缩流程中的等待和传递时间,将串行活动变成并行活动；,去除不需要的活动，减少流程步骤；,合并内部的界面（环节）；,调整各环节的地理位置或导入,IT,应用；,压缩每个环节的时间，规定时间期限。,案例：离职流程、产品开发流程,76,消除流程中非增值性因素,如何优化流程中的检查、评审点,根据发生错误的几率来决定检查、评审点设置的必要性；,取消重复审批点；,将不同环节的串行审批变为并行审批；,根据控制对象金额或风险的大小进行分层审批；,采样窗口式服务或集中式评审。,案例：物料报废流程、行政物品采购流程、离职流程,77,消除流程中非增值性因素,如何减少流程中的返工,提高流程中决策点的透明度；,定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板,建立经验教训共享 知识库；,规范对流程执行人员的培训。,案例：研发立项评审流程,78,消除流程中非增值性因素,如何优化流程中的客户接触点,尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触；,简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量；,整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合在一起。,案例：电话移机流程、,PC,售后服务流程,79,应用挑战流程,识别,流程每个步骤背后的假设,挑战,流程每个步骤背后的假设,习惯性的不良词汇：“,only”？、“must”?、“never”?,可以通过以下问题进行,挑战：,这个步骤产生有用的结果吗？,这个步骤非得要执行吗？,这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？,这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？,这个步骤非得要按当前的方式进行吗？,这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？,80,评估和选择改进方案,是否对流程的目标有较大的影响？,是否是“,Quick win”?,新流程中每个活动是否都是增值的？,信息流是否是通畅的？,批准步骤是否被压至最少？,客户界面和内部界面是否方便？,等待时间是否被压至最少？,流程中涉及的人手是尽可能的少？,流程中单个活动是否是“充实的”？,以下是一些判断原则：,81,一、关注流程、关注顾客,二、流程识别与流程设计,1、如何定义业务流程体系,2、如何识别流程,3、逻辑流程图,4、物理流程图,三、流程优化,1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队,3、收集信息 4、面谈和流程现状建模,5、流程评估和分析 6、设计未来的流程,四、流程变革与软件包实施之间的关系,五、流程变革成功的基础-组织变革管理,六、如何管理流程的持续优化,Index,82,管理软件包是为业务流程设计的集成的系统,83,集成软件实施将影响公司的人员业务流程技术,虽然软件包对企业技术方面会有直接的影响，但它本身并不能解决与这种巨大变革相关的人的流程问题。因此，重设计必须解决这两方面的主要问题。,流程,技术,人员,主要靠标准软件包来牵引,主要靠组织变革管理来牵引,主要靠业务流程重组来牵引,84,真正的回报来自业务变革而不是技术变革,业务变革的关键是人们行为的转变；,行为转变需要在思想、薪酬和权力等几个方面作改变；,人的行为是组织的基础建筑构件，而人行为的转变是最难和最复杂的；,集成使所有事情的秩序加倍混乱；,规模、复杂性和集成加强了相互依赖。,85,标准软件包并不能解决与这种变革相关的人或流程问题，流程定义和变革管理要解决大部分问题,现有的流程,未来的流程,变革管理,业务目标,关键成功因素,ERP软件包,ERP软件包,仅仅是工具,86,Index,一、关注流程、关注顾客,二、流程识别与流程设计,1、如何定义业务流程体系,2、如何识别流程,3、逻辑流程图,4、物理流程图,三、流程优化,1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队,3、收集信息 4、面谈和流程现状建模,5、流程评估和分析 6、设计未来的流程,四、流程变革与软件包实施之间的关系,五、流程变革成功的基础-组织变革管理,六、如何管理流程的持续优化,87,实际上，任何变革都会给个人和组织带来不便和不确定性,88,比如，为了减少绩效下降，就会关注对不足之处的再培训和沟通,变革期间绩效很可能会下降，对这些下降因素的管理对变革的全面成功非常重要,89,变革管理主要关注于转变中的”人”的问题,未来,现在,人的问题,流程问题,技术问题,数据问题,差距,业务变革,组织变革管理,90,变革管理主要关注于转变中的”人”的问题,解决之道,绩效管理,和奖励,组织系统校正,组织及职责重设计,领导支持,变革就绪,项目团队建立,沟通与交流,学习及培训,91,一、关注流程、关注顾客,二、流程识别与流程设计,1、如何定义业务流程体系,2、如何识别流程,3、逻辑流程图,4、物理流程图,三、流程优化,1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队,3、收集信息 4、面谈和流程现状建模,5、流程评估和分析 6、设计未来的流程,四、流程变革与软件包实施之间的关系,五、流程变革成功的基础-组织变革管理,六、如何管理流程的持续优化,Index,92,流程改进与管理模型,战略,流程改进与管理计划,阶段1,项目 定义,阶段2,流程分析与设计,阶段3,实施,阶段4,流程 管理,组织的系统管理,项目目标/角色与范围,流程前景及实施计划,改 进 的 流 程,流程改进项目,事 件 处 置,持续改进,93,流程持续优化中，流程主管的角色很重要,流程主管起如下作用：,监控和评价流程业绩，定期向公司管理层汇报此流程满足客户需求及内部目标的情况，以及此流程可能出现的问题；,负责跨职能的流程管理组。这一管理组对流程的绩效负责，并设立目标，建立流程计划和预算，监控与目标不符的流程和绩效，以及对流程改进的机会做出反应；,帮助解决一个流程中各职能的内部矛盾；,为流程指引方向。,问题：产品或项目经理与产品开发流程主管有什么区别？,94,流程主管的资格和特征,一个流程主管的特点是：,中高层管理的职位,拥有的职位使他在整个流程中获利最多（流程失败则损失最大）,管理着流程中工作人数最多的区域,清除整个流程的工作情况,对周围环境对流程的影响，以及流程对商业的影响有着全面的认识；,有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人的人格魅力,95,I will do it better with your advices!,96,谢谢！,97,