富兴集团绩效管理框架设计方案以KPI为核心的绩效管理系统.ppt

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指标与行为模块的对接,对接,A,B,C,绩效管理是一个持续沟通的过程,绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，兵协助员工成功的达到目标的管理方法。,绩效管理不是简单的任务管理，也绝不能将绩效评价或考核等同于绩效管理，绩效评价仅仅只是绩效管理的一个环节，绩效管理特别强调沟通、辅导及员工能力的提升，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通的重点也有所区别。,绩效管理是一个持续沟通的过程,全过程的沟通,计划,辅导,检查,反馈,员工,主管,计划确认,方案反馈,员工,主管,反馈指导,反馈求助,员工,主管,反馈纠偏,反馈说明,员工,主管,反馈鼓励,反馈改进,在计划阶段，主观与员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准；,在辅导阶段，员工就完成绩效目标过程中遇到的问题和障碍向主管求助，作为主管有义务对员工遇到的问题提供技能上的指导或协助员工解决外部资源等障碍；同时，这一阶段双方还应根据条件的变化，经沟通一致后，提出计划变更，并确定新的评价标准；,在检查阶段，实际上是主管收集评价数据和及时纠偏的过程，主管应对员工在完成目标过程中出现的问题进行及时纠偏；,在反馈阶段，主管应及时将评价结果反馈给员工，及时给予肯定，并通过沟通找出工作中的不足，明确下阶段工作努力方向。,绩效管理是一个持续沟通的过程,绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程管理,富兴目前存在的主要问题是将绩效管理简单的理解为绩效考核。认为绩效管理就是在月末或年末填写的几张表格。但绩效考核只是绩效管理中最简单的一个环节，绩效管理是一个管理循环，它不仅强调达成绩效结果，更要通过目标、辅导、评价和反馈等环节，重视达成结果的过程。,富兴必须建立一个以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环体系。直线经理必须承担人力资源管理责任，与员工确定绩效计划、绩效标准，对员工进行过程辅导以及对员工进行激励。,绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程管理,绩效文化,绩效激励,战略目标,绩效指标与目标,绩效计划与标准,绩效辅导,绩效评价与反馈,改进与再计划,绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程管理,确定绩效计划,绩效辅导,数据收集,绩效诊断,绩效反馈,再计划,PLAN,DO,CHECK,ACTION,REPLAN,绩效计划阶段,主管和员工双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经过充分的沟通，共同确定和确认本考核期间的绩效目标和方案,绩效辅导阶段,绩效实施阶段是主管和员工共同实现目标的过程，主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作效能；下属应定期汇报工作进度，就工作问题咨询主管,绩效考核及反馈阶段,主管与员工共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标,完整的绩效管理体系由两大部分构成：二级KPI确定阶段和绩效循环阶段,集团战略,集团目标,集团策略目标分解,部门策略目标分解与SWOT分析,部门/SBU目标,绩效辅导,绩效评价与反馈,个人考核指标确定,部门目标分解,个人目标,行为指标,二级KPI确定,个人绩效循环,绩效管理基本框架,企业高层在绩效管理中的责任,战略规划,绩效结果应用于分配和激励,经营管理目标与计划,绩效监控,绩效考核,明确使命追求,设定战略目标,指导战略规划的制定,审批战略规划,督导战略规划的落实,年度经营方针,目标的制定,制定企业年度计划,主持企业年度计划会议,主持经营检讨会,确定改进计划与部署改进行动,明确考核结果与否动工资的挂钩关系,明确考核结果与晋升级数的关系,明确考核结果与奖金和福利分配的关系,明确考核结果与干部调配的关系,主持经营检讨会和中期述职会,评估与考核中高层的业绩,明确考核结果的比例关系,与下属企业或部门签订业绩合同,依靠绩效报告,关注绩效变动状况,动态调整工作关系,及时提供关键资源和重点支持,战略规划,绩效结果应用于分配和激励,经营管理目标与计划,绩效监控,绩效考核,战略规划部,人力资源部,企业管理部或总裁办及财务部门,相关职能部门在绩效管理中的责任,依据职层建立针对性的绩效评价体系,职层,绩效评价特征,绩效评价方式,绩效周期,高层管理者及利润中心,中层管理者,基层管理者或基层员工,基于经营绩效达成的KPI考核,以任职资格为基础,基于策略目标实现的KPI考核,KPI考核及基于KPI落实的关键行为考核,KPI考核,述职报告,KPI考核,述职报告,KPI考核,行为考核,半年,季度,月度,KPI,绩效指标的建立与,KPI,的选择,职层,绩效评价特征,绩效评价方式,考核目的,指标的产生,指标的来源,以战略为中心,指标体系的设计与运用都是为战略服务的,在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解,来源于组织的战略目标与竞争的需要,以控制为中心,指标体系的设计和运用来源于控制的意图,也是为更有效的控制个人的行为服务,通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的,来源于特定的程序,及对去行为与绩效的修正,指标的构成及作用,收入分配体系与战略的关系,通过财务指标与非财务指标相结合,体现关注短期利益兼顾长期利益的原则,指标本身不仅传达了结果,也传递了产生结果的过程,与KPI的值,权重相搭配,有助于推进组织战略的实施,基本为财务指标为主,注重对过去绩效的评价,且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题,绩效改进行动与战略需要脱节,与组织战略的相关程度不高,当与个人绩效好坏密切相关,KPI 体系构建,战略导向的KPI体系与传统绩效考评体系的区别,KPI 体系构建,要建立企业的KPI体系,必须明确所建立的KPI体系的导向是什么,必须首先回答以下问题:,企业的战略是什么,?,成功的关键因素是什么,?,什么是关键绩效,?,如何协调扩展与控制,收益增长与潜力增长,突出重点与均衡发展,定量考核与定性评价之间的关系,?,是考核结果还是考核过程,/,应当建立一种什么样的运营机制,?,建立KPI体系一般由两条主线:按照组织结构分解,目标-手段方法;按照主要流程分解,目标-责任方法.,KPI指标体系,经营流程分解,组织结构分解,目标手段,目标责任,依据部门承担责任的不同建立KPI体系,KPI 体系构建,组织目标,一级单位目标,一级单位目标,二级单位目标,二级单位目标,二级单位目标,二级单位目标,KPI 体系构建,依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系,降低成本,市场职,研发职,营销职,生产职,指标,提升客户满意度,市场职,研发职,营销职,生产职,指标,依据平衡计分卡建立KPI体系,KPI 体系构建,战略与远景,财务角度,我们以何种形象展现给股东/投资者?,内部运营角度,我们的经营效率如何?,学习与发展角度,我们的员工感觉如何?面对未来我们由哪些能力和创新优势?,客户角度,我们以何种形象展现给客户?,依据平衡计分卡建立KPI体系实例,KPI 体系构建,指标类别,指标侧重,指标名称,净资产收益率,总资产收益率,销售利润率,成本费用利润率,总资产周转率,流动资产周转率,存货周转率,应收状况周转率,资产负债率,流动比率,速动比率,客户满意度,新客户销售比例,老客户销售增长比例,客户流失率,客户投诉率,相对市场占有率,新产品销售比例,财务效益状况,资本运营状况,偿债能力状况,服务状况,市场状况,正品率,返修率,工艺达标率,原材料一次达标率,准时交付率,人均产能,人均销售额,设备有效利用率,质量状况,效率状况,培训覆盖率,人均培训是数,培训投入占销售收入比率,核心人才六十率,人才适配度,技术与产品储备度,土地储备量,产品开发梯度,学习状况,发展状况,财务指标,客户指标,内部运营指标,学习与发展指标,具体的选择方法,标杆基准法,:,通过选择业界最佳企业或流程,.,行业标准作为基准,来牵引本企业提升绩效,;,成功关键分析法,:,通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控,;,平衡计分卡,:,通过建立包括财务指标与非财务指标的总和指标体系对企业进行绩效监控,.,KPI 体系构建KPI指标的选择方法,成功关键分析法,KPI 体系构建KPI指标的选择,通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素,提炼出导致成功的关键业绩模块(又成为KPI维度);再把业绩模块层层分解为关键要素,为了便于度这些要素进行量化考核和分析,须将要素细分为各项指标,即KPI.,通过鱼骨图分析,寻找企业成功的关键要素,即确定企业,KPI,维度,业就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标,.,主要设计三方面的问题,第一企业为什么成功,过去成功靠什么,有哪些成功要素,;,第二分析过去的成功要素种,哪些能使企业持续成功,哪些已成为障碍,;,第三企业文莱的战略规划是什么,未来成功的关键是什么,.,进一步分解,.,对模块进行解析和细化,即明确,KPI,要素,.,确定,KPI.,对于一个要素,可能有众多用于反映其特性的指标,当根据,KPI,考核方法的要求和便于考核人员的实际操作,需要对众多指标进行筛选,已最终确定,KPI.,筛选的原则,有效性,量化性,易测算性,成功关键分析法(实例)-KPI 维度分析（一）,KPI 体系构建KPI指标的选择,优秀的分公司,市场领先,客户服务,利润增长,组织建设,某旅游公司分公司成功关键分析,KPI 体系构建KPI指标的选择,成功关键分析法(实例)-KPI 要素解析（二）,KPI,维度确定以后,要进行进一步的解析.通过解析主要解决以下问题:1)每个维度的内容及目标是什么?2)如何保证这些维度目标的实现?3)每个维度目标实现的关键措施和手段是什么?4)维度目标实现的标准是什么?,市场领先,市场竞争力,市场拓展力,品牌影响力,客户满意,客户资源管理,应收账款,费用控制,纯利润,人员,纪律,文化,客户服务,利润增长,组织建设,某旅游公司分公司KPI 要素解析,对KPI要素进一步细化，设计和选择针对每一要素的具体KPI指标。对指标的选择有三个要求：第一是有效性，就是所设计的指标能客观的、集中的反映要素的要求；第二是可量化，所设计的指标必须能进行量化评价；第三是易测量。,KPI 体系构建KPI指标的选择,成功关键分析法(实例)-选择对应KPI 要素的具体KPI指标（三）,市场领先,市场竞争力,市场拓展力,品牌影响力,当期接待团次,当期接待人次,当期营业收入,品牌知名度,新业务销售比例,新客户数量,KPI 体系构建KPI指标的选择,成功关键分析法(实例)-选择汇总公司级KPI（四）,指标类别,指标侧重,指标名称,当期接待团次,当期接待人数,当期营业收入,新客户数量,新业务营业增长率,品牌知名度,客户满意度,客户投诉数量,客户档案管理,市场竞争能力,市场拓展能力,品牌影响能力,客户满意度,客户资源管理,回款速度,期限,坏帐数量,办公费用,业务招待费用,应收账款,费用控制,纯利润目标达成率,骨干人才离职率,纯利润,人员,市场领先,客户服务,利润增长,总公司制度政策执行情况,员工总和满意指数,纪律,文化,组织建设,KPI 体系构建KPI指标的选择,成功关键分析法(实例)-确定部门级KPI（五）,优秀的部门,成本控制,客户服务,任务完成,组织建设,餐饮部成功关键因素分析,任务完成,客户服务,。,客户满意程度,客户投诉情况,客户投诉处理,客户满意度,客户投诉次数,客户投诉处理周期,策略目标分解法(步骤),KPI 体系构建KPI指标的选择,企业战略确定,业务价值树分析,关键驱动因素分析,一,二级KPI 确定,企业各级目标的来源必须是企业的战略目标,只有经过战略目标的层层分解,才能保证所有部门和员工的能力方向鱼企业保持一致,.,确定企业发展战略一般要遵循三个步骤,:,企业发展阶段的界定,;,影响战略展开的因素分析,;,企业战略重点的选择,.,策略目标分解法(步骤)确定企业战略,（一）,KPI 体系构建KPI指标的选择,策略目标分解法(步骤)业务价值树分析（二）,确定出来的战略重点就是企业的关键业绩领域,.,战略目标确定出来后,需要通过业务价值树分析,对战略方案和计划进行评估,并按照他们对企业的价值贡献进行排序,找出企业种的关键战略价值驱动因素,明确企业战略与实施战略重要因素间的因果关系,画出企业的战略图,.,策略目标分解法(步骤)业务价值树分析（二）,KPI 体系构建KPI指标的选择,总资产贡献率,销售营业利润,总资产周转率,成本费用利润率,资产负债率,息税前利润,销售成本,原料成本,销售完成,存货周转,净资产收益率,周转资产,.,固定资产,人工成本,价 值 树 示 例,关键驱动因素分析主要指两项工作:第一是进行关键驱动因素的敏感性分析,找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标;第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来,.,策略目标分解法(步骤)关键驱动因素分析,（三）,KPI 体系构建KPI指标的选择,投资回报,增加收入,提高生产力和效率,降低成本,增加,保留和满足客户(目标市场),-创新 -运作优异 -客户服务,开发关键能力,改善信息回去环境,改善公司文化,促进战略执行,财务,客户,内部流程,学习与成长,战略图:明确驱动公司绩效的因素及相互关系,开发新产品,树立品牌,开发和改进客户关系,改进运作和供应链流程,服务客户,滞后指标,领先指标,滞后指标,领先指标,领先/滞后指标,提升公司价值,领先/滞后指标,投资回报,总收入,数据业务收入比率,利润率,数据业务市场占有率,大客户满意度,新增业务用户数,投诉/咨询处理及时率,工程进度完成率,业务安装及时率,障碍修复及时率,出局线对利用率,被考评的新产品创意数量,主要员工保留率,员工能力评估与发展,平衡计分卡系统实施,财务,客户,内部流程,学习与成长,战略图:将绩效指标组织成一个因果链,策略目标分解法(步骤)一级(公司)KPI 指标确定（四）,KPI 体系构建KPI指标的选择,提升公司价值,策略目标分解法(步骤)二级(部门)KPI 指标确定（五）,KPI 体系构建KPI指标的选择,企业财务策略目标,企业策略目标分解,企业客户策略目标,企业流程策略目标,企业成长策略目标,部门财务策略目标,部门策略目标分解,部门客户策略目标,部门流程策略目标,部门成长策略目标,企业战略目标,年度经营重点,一级(公司)KPI,一级KPI直接落实的二级KPI,响应策略目标的二级KPI,部门KPI的构成,岗位绩效指标的确定,KPI 体系构建KPI指标的选择,企业战略目标与经营重点,部门策略目标与计划重点,团队工作目标,个人工作任务,高层管理者绩效目标,中层管理者绩效目标,基层管理者绩效目标,员工绩效目标,自上而下分解目标,自下而上汇总绩效,目标的层层分解,岗位绩效指标的确定-中高层管理者的绩效指标,KPI 体系构建KPI指标的选择,战略目标与经营重点,企业 KPI,一级KPI体系,企业领导人绩效指标,部门 KPI,部门负责人绩效指标,部门职责,二级KPI体系,策略目标分解,(平衡计分卡),提取,提取,KPI,分解,岗位绩效指标的确定-基本员工的绩效指标,KPI,体系构建,KPI,指标的选择,战略目标与经营重点,企业一级KPI,部门二级KPI,战略目标与经营重点,战略目标与经营重点,职业行为标准,任职资格,职业化行为标准,岗位绩效指标,部门职能,岗位职责,绩效管理体系总体框架,绩效,管理,理念,公司KRA&KPI、,部门KPI体系,部门业绩管理流程,岗位说明书,员工绩效管理制度/程序,年度综合评定办法,薪酬,激励,体系,绩效理念：企业追求绩效的强弱程度和特殊习惯,大量成功企业的经验表明“绩效理念”为各领先企业成功的基础,五,个,基本要素,“绩效理念”,指纹,+,人力资源,计划/流程,控制协调杠杆,奖惩,职业机会,激励杠杆,使命/抱負,目标,组织结构,业绩反馈,业绩考核与奖惩管理,卓越,良好,普通,+,财务管控与计划/流程,经营管控与计划/流程,价值观与信念,5,个基本要素对领先企业缺一不可,可供选择的控制协调与激励“杠杆”,控制协调和激励杠杆的各方面均需在,“,普通,”,水平以上,2,杠杆中需至少各有一方面达到,“,卓越,”,的水平,联想的绩效理念,主要的协调杠杆：财务控制和计划/流程,最高管理层将,60%,的时间用于制订财务和战略计划,将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段,每个经营单位都设有严密的预算目标，设定从下而上及从上而下的目标，由高级管理人员进行审核,所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益等，并进行同级单位之间的审核和互评,主要的激励杠杆：价值观和信念,高层管理者投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层身体力行，体现公司的价值观，强调对人品质要求以及赏罚分明,高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具,把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分,随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。,(,例如，在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍”，最近强调“亲情文化”。,),业绩反馈,高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分,组织结构,职能形的组织结构，按业务划分事业单位，仍有待一步改善,目标,具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，强调授权与责任，不接受如“市场不好”这样的藉口,使命/抱负,使命是：“追求技术及创新能力，领先市场、品牌、渠道“-CEO,奖惩,年终考评时表扬”部门之星”,透明业绩考核、公平淘汰,采行罚款、开除等措施,基本要素,+,卓越,良好,普通,控制协调杠杆,奖励,机会,激励杠杆,人力资源,计划/流程,财务管控与计划/流程,经营管控与计划/流程,价值观与信念,富兴的绩效理念分析,长处,欠缺的地方,五个基本要素,控制协调杠杆,激励杠杆,改进措施,以价值观和事业发展为主要激励杠杆,公司战略较贴近价值定位,公司有明确的使命，公司上下对使命的认知正在加强,运用业绩目标以激发潜力,销售公司对需自负盈亏的角色认知比较明确,倾向较严格控制财务指标,目标的设定不够有效,缺乏完善的绩效反馈机制,“优存劣汰”的奖惩管理不足,未能有效区隔并突出高绩效员工的奖励和升迁,组织内部上下沟通的有效途径不足,缺乏人才保留,/,培养的计划和措施,财务指标的控制尚不够细致,缺乏明确、合理的,KPI,以反映真实情况变化并探讨问题根源,需加强员工的事业发展机会规划与沟通,需强化企业家精神并提供升迁管道给优异员工,缺乏一套简单、明了，强调个人职责而又激励努力工作的薪酬奖励机制,尽快明确目标设定机制和,KPI,制度,加强组织上下沟通的有效管道,强化业绩考核和奖惩手段,加强人才培养管理,检验财务指标的适应性,细化流程管控手段和指标,建立有效的薪酬奖励和员工事业发展机制,建立公司基本的价值体系和信念,1.制定/修改关键业绩指标,2.设定目标签订业绩合同,3.进行经营业绩审核,4.考核结果应用,员工个人发展,薪酬,激励机制,岗位设计,招聘,绩效管理,业绩管理流程,业绩管理流程,人力资源管理系统,业绩管理流程框架,总裁,人力资源部/,企业管理部,财务部,各部门主管,1.制定/修改关键业绩指标,2.设定目标签订业绩合同,3.进行经营业绩审核,4.制定计划,采取行动,根据业绩考核结果，提出薪酬方案,制定业绩合同,分解/分析集团和公司战略目标，提供相关数据,签订绩效合同,召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措,签订经修订的业绩合同,部门业绩指标KPI审核,审批,1-2个月,1个月,每月/季度/年,每月/季度/年,制定关键业绩指标KPI,签订业绩合同,向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整,修改公司,/,部门的经营计划和财务计划,公布业绩审核结果,修订业绩合同,签定绩效合同,受约人姓名：_,岗位：,经理,业务部门：,销售公司,发约人1姓名：_,岗位：_,发约人2姓名：_,岗位：_,合同有效期：,2003年4月1日至2004年3月31日,签署日期：_,签名：_,受约人,签名：_,发约人1,_,发约人2,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,业绩分值,目标完成值,关键业绩指标(KPI),财务指标,顾客指标,流程指标,学习与成长指标,进行经营业绩审核,集团及项目公司（包括销售总公司）通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现,集团(集团对各项目公司、总部职能部门),各项目公司(项目公司对下属部门),R,季度业绩审核会,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,一月,二月,三月,年度业绩审核会,M,月度业绩审核会,R,R,R,M,M,M,M,M,M,M,M,R,R,R,为制定下年,目标作准备,业绩审核会的实施流程,采集汇总业绩完成情况,各层面的经营业绩审核会,业绩月报表,月度经营总结,季度经营总结,通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案,业绩月报表,上季经营,计划,上月经营,计划,上报,上报,全集团的业绩审核会,各项目公司的业绩审核会,业绩月报表,项目公司的,下属部门,季度业绩,达成总结,季度业绩,达成总结,上季经营,计划,集团,高层领导,财务部,经营管理部,项目公司,高层领导,财务部门,管理部门,季度经营总结,月度业绩,达成总结,业绩审核会会前需要准备的四份材料,1.月度业绩报表,2.季度经营业绩达成分析,3.季度经营业绩汇报,详细的经营情况分析,草拟的改进举措,制定下一季的经营计划初稿,附录：上一季的经营计划与季度经营业绩汇报,4.行业的背景与近期市场或竞争的变化(主要适用于对一线部门的审核),需提交的材料,财务部/相关部门,财务部/相关部门,各部门,负责部门,每月初,需要的时间提前量,企业发展部/,市场策划经理,四、七、十、一月初，会议前一周,四、七、十、一月初，会议前三天,四、七、十、一月初，会议前三天,部门绩效考核表（模板）,部门,考核期,指标分类,KPI,权重,计划目标,实际完成,单项,得分,加权,得分,总分,财务,顾客,内部流程,学习与成长,考核评价,综合评价：,考核等级：优秀 良好 合格 不合格,第 月/年度绩效考核表,考核人：,被考核人：,部门业绩考核结果应用薪酬,分公司/事业部,考核等级,参考,比例,KPI绩效系数,浮动工资挂钩方式,A-优秀,15%,KPI提奖系数=实际得分/100,对于销售额、回款率根据目标完成情况实行加速记分,奖金基数*KPI考核系数,B-良好,30%,C-合格,45%,D-不合格,10%,后勤及职能部门,考核等级,参考,比例,KPI提奖,系数,季度奖挂钩方式,A-优秀,15%,1.5,奖金基数*KPI考核系数,B-良好,30%,1.2,C-合格,45%,1.0,D-不合格,10%,0.3,举例：人力资源部绩效考核,部门,人力资源部,考核期,2005年度,指标分类,KPI,权重,计划目标,实际完成,单项,得分,加权,得分,总分,财务,人员编制,20%,后勤人员减少20%,减少了25%,100,20,84.5,部门预算控制,5%,控制在预算内,超预算3万元,50,2.5,顾客,人员到位率,10%,出错次数少于2次,出错3次,70,7,内部服务满意度,15%,达到85%以上,87%,100,15,内部流程,关键岗位人均培训时数,10%,不少于10小时,11小时,100,10,绩效管理流程的有效性,15%,考核任务覆盖率90%,覆盖率90%,100,15,行政信息传递准确率,5%,差错次数少于2次,1次,100,5,学习与成长,新员工流失率,10%,流失率小于10%,20%,0,0,员工满意度,10%,部门士气良好,良好,100,10,考核评价,综合评价：,主要指标完成很好。应分析新员工流失原因，提出解决方案。,考核等级：优秀 良好 合格 不合格,第 1 季度绩效考核表,考核人：,被考核人：,人力资源中心,2004,年度绩效考核表,责任单位,人力资源中心,2004年,序号,指标名称,目标,单位,权重,计分办法,数据来源,统计频率,指标说明,备注,1,人员到位率,100%,%,30%,1,、该指标得分包括两个部分：人员到,位占,60%,，人员流失占,40%,。,2,、人员到位得分,=100-(,目标到位率,-,实,际到位率,)*4*100,，人员流失年度得分,=100-,（实际流失率,-10%,）,*20*100,，季,度得分为,10%,以内满分，超过,10%,零,分。,绩效管理委员会,月度统计，季度考核,新招聘员工年底前转正为到,位，正式员工年终考核A、B,等为到位。同时将各等级人员,设定不同重要程度的分值，考,核时加权统计，总裁12分，总,监9分，总经理级6分，经理级,3分，员工级1分,2,绩效管理项目完成率,100%,%,15%,按照项目考核计分方法,绩效管理委员会,月度统计，季度考核,3,企业文化计划完成率,100%,%,15%,按照项目考核计分方法,绩效管理委员会,月度统计，季度考核,4,员工服务满意度,80%,%,10%,（实际满意度/目标满意度）*100，65%为底线,绩效管理委员会,季度统计，季度考核,5,培训优良率,80%,%,10%,（实际优良率/目标优良率）*100,绩效管理委员会,月度统计，季度考核,（效果优良培训项目数/按计划完成培训项目数）*100%,6,制度项目完成率,100%,%,10%,1,、该指标得分包括三个部分：制度编写到位率（,30%,）、制度执行到位率（,40%,）、制度规划到位率（,30%,）,2,、制度执行得分,=100-(100%-,实际执行率,)*4*100,，制度编写得分,=100-,（,100%-,实际完成率）,*4*100,。,绩效管理委员会,季度统计，季度考核,1,、中心级以上单位季考核，,部门级单位月考核（只考核制,度编写到位率）；,2,、制度编写到位率,=,编写完成,数（以审批发布为准）,/,计划,编文数（以企管部发布计划为,准）,*100%,；制度执行到位率,=,抽查文件执行数,/,抽查文件总,数,*100%,；制度规划到位率,=,（,1-,抽查业务行为无指导文件,或文件不适应数,/,抽查业务行,为总数）,*100%,7,人资中心费用率,%,10%,100-（实际费用率-目标费用率）*40*100,绩效管理委员会,月度统计，季度考核,（年人资中心费用,/,营业收入）,*100%,说明,100%,得分大于满分按满分计，小于零分计为零分,责任单位负责人意见：,上级领导意见：,绩效管理委员会：,举例：人力资源部绩效考核,举例：人力资源部月度浮动工资总额,人力资源部月度浮动工资总额,=（,部门人员职能工资总额*浮动工资比例）KPI系数,当浮动工资比例取30%时：奖金总额=4.8万30%1.2,=1.728 万,当浮动工资比例取40%时：奖金总额=4.8万40%1.2,=2.304万,每月度，由人力资源部负责组织对各职能部门进行绩效考核。,每一关键绩效指标单项得分均以,100,为单位。,设有基本目标、计划目标、挑战目标的指标计算方法如下：,从实现基本目标的,70%,开始计分，低于基本目标的,70%,该项指标不得分。,挑战目标统一设定为对应于该单项指标得分为,200,分时的目标值；计划目标统一设定为对应于该单项指标得分为,150,分时的目标值,集团公司职能部门月度绩效考核,得分曲线及计算公式,得分,200,绩效目标（万元）,基本目标的70%,基本目标,100,70,150,计划目标,挑战目标,100+（150 100）-,计划目标 基本目标,实际完成值 基本目标,B段的计算公式为,150+（200 150）-,挑战目标 计划目标,实际完成值 计划目标,C段的计算公式为,B,A,C,100-,基本目标,实际完成值,A段的计算公式为,绩效管理基本流程,集团目标确定,部门目标确定,岗位目标确定,绩效管理不仅仅是结果评价,更强调过程,个人绩效计划,绩效实施过程辅导,绩效考核,绩效反馈,企业战略,部门经营检讨,部门目标分解,上下沟通确认,行为标准,计划调整,持续改进,P,D,C,A,员工绩效管理制度/程序,员工绩效管理程序,开始,制定月度工作计划,月度工作辅导与监控,本月工作回顾和下月工作安排,考核宣传动员下发考核表,员工季度绩效总结及自评,周边流程工作接口人评议,一级考核及二级审核、比例控制,反馈沟通,结果上报人力资源部,员工向一级考核者的主管或人力资源部投诉,时间,责任人,输出,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,员工绩效目标,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,个人绩效目标（该职位应付责任中的重点）,对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定重点）,对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析确定重点）,绩效目标对绩效目标内容的分类描述,设立绩效考核目标,中基层部门主管：,绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点,一般性工作人员：,绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点,事务性工作人员：,绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标,例行性工作人员：,绩效考核目标=工作量+准确性,设立绩效考核目标-因岗位而异,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,目标的SMART原则,绩效目标必须符合SMART原则,:,具体的,(,Specific),可衡量的,(,Measurable),可以达到的,(,Attainable),相关的,(,Relevant),以时间为基础的,(,Time-based),设立绩效目标的标准,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,考核目标制订的侧重点,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,价,值,目标体系结构,责任与活动的主要关注点,中基层部门主管,职责目标+上级目标分解目标+改进点,输入 输出,专业工作人员,计划目标+岗位目标+例外工作,输入 输出,事务性及例行性工作人员,岗位目标+例外工作,输入 输出,基层操作人员,工作量+准确度,输入 输出,职位职责,对总体目标贡献,流程责任,职位职责,计划目标,职位职责,工作活动的量与质,绩效辅导主管做什么？,绩效辅导-主管做什么？,1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标或,计划的过程。通过辅导，可以帮助员工,不断地改进工作方法和技能，随时纠正,员工行为与目标的可能性偏离。,2、该阶段是主管在部门内建立和实施“双,向沟通”制度的过程。,3、收集和记录员工行为或结果的关键事件,或数据。,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,保证员工有任务去做,按要求的标准去做,在规定的时间内完成,使工作趋于熟练化,管理者应具备的能力,分析任务的要求和员工的能力,分析个人能力是否达到工作要求,向员工阐明任务的要求，必要传授具体的知识或技能,检查工作过程，给与支持，评价最后结果,绩效辅导管理者在活动领域的作用,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,保证目前的绩效令人满意,分析绩效下降的原因,激发员工提高自身技能和水平的动机,为员工的学习和发展创造更多的机会,管理者应具备的能力,明确规定所期望的员工应达到的绩效水平,诊断员工在绩效上出现问题的原因,通过提供正确的支持与适度的挑战，是员工得到学习,与员工一起总结经验，使其从中获取最大的收益,绩效辅导管理者在绩效领域的作用,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,挖掘员工个人职业发展的潜力,对员工的职业生涯选择提出建议,帮助员工作出最适当的选择,支持员工达到预期目的,管理者应具备的能力,了解员工内在的需求和动机,现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称,在组织内部为员工的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现策略,绩效辅导管理者在职业领域的作用,绩效考核中的角色,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,绩效考核中的,角色,HRD-,考核制度的制定,HRD,与各部门,-,考核制度的细化,（考核的部门特色）,HRD,与管理者的共同责任,-,绩效标准的建立,（落实到具体职位）,各级管理者,-,绩效管理的实施,（计划、观察、评价、辅导、沟通）,考核及反馈阶段-主管怎么做？,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,1.综合收到的考核信息，公正客观地评价员工。,2.经过充分准备后,就考核结果向员工面对面反馈,内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一步目标或计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。,3.提示:该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,等级,定义,摘 要,参考比例,A,优,实际绩效明显超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得突出的成绩。,15,B,良,实际绩效达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面符合要求。,30,C,合格,实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在一些方面存在不足或失误，但能与前期平均水平基本持平。,45,D,不合格,实际绩效有多项或主要部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误。,10%,考核结果的分类,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,员工,等级,部门考核等级,A,B,C,D,A,40,40,20,0%,B,20,30,45,5%,C,10,30,50,10%,D,0,30,50,20%,部门员工的考核结果分布与部门（主管）的考核结果挂钩,绩效诊断箱,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆,绩效诊断箱,知识,技能,态度,外部障碍,有做这方面工作的知识和经验？,有运用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,考核结果的确认,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,反馈时，被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。签名仅代表知晓，并不一定代表认可。员工也可以在沟通栏写上本人对考核结果的意见。,被考核者倘若不认同主管对自己的考核结果，可向考核办（人力资源部）投诉。投诉的受理者需在受理日起,10,个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给投诉人。,员工绩效考核表（模板1：适用于中基层主管）,姓 名,考核期,考核要素,衡量标准,计划目标,权重,实际完成,单项,得分,加权,得分,总分,职责,上级目标分解,改进点,关键行为,考核评价,综合评价：,考核等级：优秀 良好 合格 不合格,第 季度绩效考核表,一级考核人：,被考核