绩效评估与管理讲义.ppt

*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,欢迎参加,绩效评估,培训课程,1,成功的绩效管理,学习的目标,1 讨论绩效管理的一种模式,2 阐释赢得员工承诺的重要性,3 讨论有关准备及进行有效绩 效评估的技巧,2,第一 绩效为何需要合作,一 什么是绩效合约,绩效合约是员工与主管之间确定的,在一定时限内实现某些具体目标的书面,协议，达成的和约应该对公司和员工形,成激励内容。,3,第一 绩效为何需要合作（续）,二 签定绩效合约基本步骤：,1 进行细致的工作分析，以确认要满足的重要需求。,2 共同致力于准备目标，以确立最为优先的工作需求，,这些目标的实现应该被视为工作成功至关重要的部分。,3 共同制定行动计划，对于谁何时做什么事作具体规定。,4 获取员工对合约的承诺。,5 进行常规绩效考察，以确保员工的工作进展满足预期值。,4,第二 绩效合约的优点,从你与员工两方面来看待工作的特殊机会；,达成一致需求和确立优先需求的方法；,认可持续专注于目标的形式；,为员工提供了解公司“蓝图”及更好地理解公司发展变化的机会；,更加明确地认识亟待解决的问题或阻碍因素；,明确行为责任的手续（谁将何时做什么）,5,绩效合约的案例分析,6,绩效合约,员工姓名 日期,重要工作职责,目标,目标等级,潜在障碍,行动计划,此合约自 年 月 日到 年 月 日有效,主管签名 员工签名,第三 发展绩效目标（续）,9,第三 发展绩效目标（续）,什么是重要的工作职责？,当一项工作被分成几部分时，评估工作就容易处理得多。分散的职责或义务可以逐条陈述，这些分工明确的责任就称作重要工作职责。特点：它们不是目标，更象是为明确目标做准备的职责范畴。每份工作都有三到五条典型的重要职责。,重要工作职责,目标,目标等级,潜在障碍,行动计划,10,第三 发展绩效目标（续）,1 主管的重要职责在于：当分析员工的工作时应该与员工能力合作，促使分工明确，进而让主管与员工能够形成具体目标，此后，员工才能朝着这些目标迈进，并承担起责任。,2 职员在讨论一项重要工作职责时需要考虑以 下问题：,“我负责哪些事情？”,“我工作的主体部分是什么？”,重要工作职责,目标,目标等级,潜在障碍,行动计划,11,第三 发展绩效目标（续）,目标,一份目标的陈述清单格式如下：,该完成什么工作？,由谁来完成工作？,何时将完成工作？,花费多少？该使用哪些资源？,重要工作职责,目标,目标等级,潜在障碍,行动计划,12,第三 发展绩效目标（续）,S M A R T程序能确保一个精心设计的目标所具备的所有要素都包含在每份目标陈述清单中，以下是一份S M A R T目标陈述清单的标记图示：,明确的（SPECIFIC）,可评估的（MEASURABLE）,有行为导向的（ACTION-ORIENTED）,切实可行的（REALISTIC）,受时间和资源限制的（TIME-AND RESOURCE-CONSTRAINED）,重要工作职责,目标,目标等级,潜在障碍,行动计划,13,第三 发展绩效目标（续）,确立S M A R T目标,要制定周详且可实现的量化目标，S M A R T 目标方法确保将所有的要素都囊括其中，下面让我们仔细地观察其特征。,明确的（SPECIFIC）,明细，分项，清晰,例：“增加每日处理的通话.,可评估的（MEASURABLE）,量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式。,例：“（增加）到每班次处理品60次通话。”,14,第三 发展绩效目标（续）,有行为导向的（ACTION-ORIENTED）,执行，运作，创造成果,例：“增加签订的合同数量.”,切实可行的（REALISTIC）,实际，可实现，精确，可行,例：“从现有水平(每天100张)增加到每班次签订150张合同.”,受时间和资源限制的(TIME-AND RESOURCE-CONSTRAINED),有计划,受时间控制,活动期限,可允许使用资源的程度或最后期限,例:“到这个季度为止.”,15,第三 发展绩效目标（续）,确立合理的目标,总而言之，尝试确立目标时会遇到两个方面的挑战：,1,）一是促使目标切实可行,2,）二是促使预期成果量化,16,第三 发展绩效目标（续）,确立目标的方针,1 不要混淆需求目标与可实现目标,2 把员工纳入确立目标的进程中,3 愿意改进目标,17,第三 发展绩效目标（续）,建立评估体系,绩效目标的质量评估体系是机构用于评估销售量、生产率或其他活动的任何体系，它由4个要素组成：,目标,-,评估与预期值相对应的实际成果,时段,-,经常进行检测，以便消除或大幅度减少失误的可能性，并且决定何时采取行动,18,第三 发展绩效目标（续）,活动,-,评估员工为达到预期成效所从事活动的成功性和时机选择，改善现有活动，必要时引入新形式。,分享评估结果,-,让员工通过分享评估的结果来了解他们自身的工作状况，进而要求员工以参与到改进评估程度及体系的活动中来。,为了消除有关确立切实目标的分歧，最好的办法是提前决定如何评估工作进展。此类指标最好是从质量、数量、时间和成本等四个方面来描述。,19,第三 发展绩效目标（续）,评估指标样本,数量,每月、每季度顾客的数量,每周、每月处理的项目（报告、表格）数量,每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件,每月、每年顾客投诉的数量,（在具体项目中）员工参与的百分比,每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间,质量,（部门、计划等的）差错率,每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗,正确无误的订单比例,员工流失的比率,重复检测的百分比,返工（或完全废弃）的百分比,故障或停产（停工期间）时间的百分比,时间,错过截止期百分比或数量,铃响三声之内复电话的百分比或数量,完成工作的天数,月尾或季度尾还需工作的天数,流失的时间（经常突然好转的时间）,每月,/,季度某一件事的发生频率,成本,与预算偏差的百分比,预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）,比上期或上个季度所节省的金额,完成每个单位工作的时数,20,第三 发展绩效目标（续）,以公司目标驱动绩效合约目标,公司目标,部门目标,团队目标,重要工作职责,个人绩效合约目标,21,案例分析2：,谁是制定绩效合约的最佳人选？,22,第三 发展绩效目标（续）,目标等级,随着重要工作职责的确立，下步是确定在每项重要工作职责范畴内所要实现的重要目标，当你设置目标优先的次序和等级时，你就会获得一系列阶段性目标，它能够确保最重要目标的首先实施。,重要工作职责,目标,目标等级,潜在障碍,行动计划,23,第四 建立承诺,一 承诺等于成功,促使达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。,24,第四 建立承诺（续）,创造工作承诺的步骤：,步骤一：获得承诺,提供建议和指导，帮助员工建议有实际意义的承诺,确保你得到员工的承诺,与你的经理达成一份高质量的绩效合约来树立好榜样,步骤二：权衡,如何实现当时最高优先级的工作需求,评估员工的承诺是如何支持或加强绩效目标的,评估绩效合约与相关的障碍问题有多少相关性,25,第四 建立承诺（续）,步骤三：讨论,保持与有关员工的定期交流，构建员工反馈的渠道,经过短暂讨论后，行动计划一经建立，所有承诺的责任和义务就随之确定,步骤四：支持,鼓励并支持员工创新，挖掘新的解决办法,创造探讨机会，讨论该采取的行动以及所遇到的障碍,与员工一起分析遭遇困难的所有计划或项目，明确踟躇不前的原因，决定采取何种补救措施,26,第四 建立承诺（续）,绩效合约讨论,确立了重要工作职责并在各个领域赋予首要目标后，下一步就该轮到安排你和你的员工开会了，你得确信双方在诸如此类的问题上达成一致：,所列目标为何重要？,预期成果是什么？,潜在的障碍挑战是什么？,公司的目标和目的是什么？,在质量、数量、时间和成本方面的工作进展该怎样评估？,赋予目标的行动计划是什么,-,到时何时将会做什么？,27,第四 建立承诺（续）,如何介绍绩效合约,员工们应该理解，一份绩效合约不单单是一份文件，而且它会告诉员工他们对于公司和他们自身职位的价值，一份精心准备的绩效合约应当强调下列几点：,改进工作,/,提高生产质量,流线型操作,改善客户服务,/,使客户满意,提高生产率,增加收益,拓展市场,鼓舞士气,提出避免麻烦的新建议,绩效合约应当让每个员工都感到自己是成功团队的一分子。,28,第四 建立承诺（续）,对于绩效合约讨论的建议,当你准备绩效合约讨论时，谨记以下原则：,精心策划讨论,建议“主人翁”的友好氛围,通过总结员工的准备工作，要求员工参与绩效合约的讨论,激发主动性,帮助员工制定尽可能简明扼要、清楚明了的绩效合约,确保成果的量化,从员工处获得（对日期、时间安排）的承诺,探究员工是否确信目标与行动方案切实可行,总结每项目标的预期成果和行动方案的要点,感谢员工参与，并告诉他们，你会饶有兴趣地考察工作进展的,回答任何问题,29,第四 建立承诺（续）,潜在障碍,障碍往往成为目标实现路途上的挑战；而目标会被生理、心理和外部环境等障碍所阻滞。为实现预期目标，员工必须克服这些障碍。,确认目标实现的障碍,寻求克服障碍的方法,重要工作职责,目标,目标等级,潜在障碍,行动计划,30,第四 建立承诺（续）,行动计划,没有行动计划，目标就只能是空思妄想。行动计划对于明确责任至关重要，因为它会确定谁到何时做何事，设定了首要目标的行动计划，改动这个计划，但关键在于要开始实施。,此事真的值得去做吗？做完后它会有重要影响吗？,做完此事后是否划算？,我知道它对于经济的影响吗？这是否重要？,做此事的必要步骤是否已经确定？它的顺序是否恰当？,最后期限是否切实可行？,突出检查是否能为人所接受？,重要工作职责,目标,目标等级,潜在障碍,行动计划,31,第四 建立承诺（续）,发展有效的行动计划,有效的行动计划应该具备以下条件：,详述实现计划目标必需的行动，资源或设备；,明确将计划付诸成功实施所必需的人员；,指明需要考核的时间；,确定可行的补救措施,32,第四 建立承诺（续）,一份周详的行动计划将会提供以下间接的好处：,1 时间管理方面将会得以改善，这是因为：,在共同关注的焦点上会达成一致；,次要的活动将会被取消或重新安排；,在决策方向上减少“错误的启动”或走样,2,团队合作会改进，因为主要参加与人员都有共同的游戏规则,3,错误的比例与严重失误将会减少,4,员工将会有更少的借口推脱责任，因为每个人都被指定具体的职责,33,第四 建立承诺（续）,-,绩效合约示例,重要工作,职责,目标,目标等级,潜在障碍,行动计划,文字处理,3月15日前将打字速度提高到平均每分钟85个字,A,设备陈旧；接收电话的数量过多,2月1日前（由约翰）改进设备，（由黛布）协调与其他助理分担来电的接听；为了避免开小差，（由黛布）重新安排工作空间,编辑与校对,提高拼写、标点和语法的正确率,B,缺乏正确的语法知识,从第二季度开始，由格洛里亚检查正确率并开展激励性竞赛；参加2月5日的语法课；坚持不懈地检查拼写,起草报告,3月15日前将报告的变更时间减至两天一次,C,没有给出标准的报告格式,1月25日前（由托尼）制定和传达报告起草的规范,电话与传真的使用,1小时内回复所有电话；10分钟内发送所有传真,D,接收电话过多，干扰其他工作,1月31日前由杰。菲丽丝准备对语言邮件系统的需求分析,34,第四 建立承诺（续）-,绩效合约练习,重要工作,职责,目标,目标等级,潜在障碍,行动计划,35,第五 绩效评估的准备工作,如何营造恰当的氛围？,36,第五 绩效评估的准备工作（续）,-,问卷,一个精心策划的绩效评估于你而言意味着什么？,37,一个精心策划的绩效评估于员工而言意味着什么？,第五 绩效评估的准备工作（续）,-,问卷,38,第五 绩效评估的准备工作（续）,-绩效评估表,绩效等级,主管评语,员工评语,6 7 8,员工姓名 日期,绩效等级,5 持续超过预期目标,4有时超过预期目标,3管理实现预期目标,2 有时达不到目标,1 一直未实现预期目标,主管,签名,员工,签名,39,第五 绩效评估的准备工作（续）,主管的准备工作,按下面步骤准备绩效评估：,1 评估员工的重要工作职责，确信你对它们了如指掌,2 评估以前与员工讨论并达成一致的目标，（附件你对员工成绩的任何记录）,3 评估员工的历史，包括：,工作技能；,培训；,经验；,特殊或独特的资历,进去的工作和工作绩效,40,第五 绩效评估的准备工作（续）,4 从上次评估时间段与员工共事的那些人中收集资料,5 审查评估方方面内与预期目标相对应的工作绩效以及文件效力和需改善的方方面面,6 记录任何需要讨论的影响员工绩效的变因，提供明确的例证,7 考虑此人的职业机会或限制条件，准备讨论这些问题,8 在一个相对中立的非公开地点及在足够的不受干扰的时间段中安排评估讨论,41,第五 绩效评估的准备工作（续）,员工的自我评估,1 员工自我评估所需回答的问题,思维激发：,我工作所需关健的能力是什么？我具备的能力到了哪一步？,就我的工作而言，我最喜欢哪一点？最不喜欢哪一点？,在绩效合约期间，我具体的成就是什么？,我没有实现哪个目标？,我的主管如何帮助我把工作做得更好？,42,第五 绩效评估的准备工作（续）,我的部门或主管有否做了阻碍我工作成效的事？,什么样的变因会增加我的绩效？,我现任的工作是否充分发挥了我的能力？我怎样使业绩做得更好？,我期望未来的五年做些什么？,在我现任工作的任何方面，我是否需要更多的经验或培训？,自上次绩效评估以来，我做了些什么来准备履行更多的职责？,下次绩效合约的新目标应该是什么？以前的哪些目标需要改进或删除？,43,第五 绩效评估的准备工作（续）,绩效评估的误区,误导或使主管误入歧途的因素是他们在绩效评估中必须避免的误区。无论有利或是不利，绩效评估者必须谨防歪曲事实的因素，一些典型的误区如下：,偏见,/,成见：引起个人反应的东西，与绩效无关，如种族、宗教、教育、家庭背景、年龄和员工的性别,特性评估：太注重与工作无关且难以衡量的个性，如包括诚意或友善态度这样的个性,过分强调员工一到两次的良好或不良工作表现，这会导致对其整体表现的不公正评估,凭借印象而不是事实评估,让员工负责他无法控制的结果,没有向每个员工提供预先准备的机会,44,第五 绩效评估的准备工作（续）,使用绩效评估表底部的绩效等级量表（1-5），评估员工在每个目标实现时所获得的成功程度。,各个目标应当是独立地、客观地进行评估和定级。,你从绩效等级栏中所得出的结论将会成为你在绩效评估讨论时的主要依据。,绩效等级,主管评语,员工评语,45,第五 绩效评估的准备工作（续）,主管评语,作为主管，应该把你支持各目标绩效定级的评语写在第7栏中，这些评语对于你进行绩效评估讨论，将来制定绩效合约以及对升职或降级的建议都极有用处。,绩效等级,主管评语,员工评语,46,第五 绩效评估的准备工作（续）,评估会议指南,一旦完成绩效评估的第6栏和第7栏之后，你要即时制订一个进行绩效评估讨论的计划，谨记以下方针：,在你想用于绩效评估讲座的条目前划“”,+任何讨论都不应该涉及太多领域，只应集中讨论值得讨论的问题,+确信你已经收集的具体的、无偏见的事例，以此来证明你的观点，但同时也允许他人发表言论,47,第五 绩效评估的准备工作（续）,+准备提出表扬，积极强调应该实施的项目,+确认能够改进员工目前绩效估的拓展性活动，并为未来业务的分派作准备,+记录任何在临近的绩效评估时期所要实现的计划、目标或标准，并在会议期间进行讨论和达成共识,+计划将员工纳入所有的讨论中去,48,第五 绩效管理准备工作（续）,-案例分析,*,什么让罗博难过？,49,第六 有效的绩效评估,-,问卷,有效的绩效评估是讨论，而不是讲座,50,第六 有效的绩效评估（续）,绩效等级,主管评语,员工评语,绩效评估取决于主管与员工两方面的参与。,51,第六 有效的绩效评估（续）,如何让员工自由交谈,有时，在绩效评估讨论期间，员工极少发言。有几个方面可能的原因，例如：,+员工不明白绩效评估的意图害怕表达观点,+员工没有被给予表达意见的机会,+员工没有时间做讨论的准备,+员工想法和意见很快会被遗弃一旁或是打了折扣,+员工感到整个过程毫无意义,52,第六 有效的绩效评估（续）,请勾出你想采用的以下方法：,描述而不是评判,例如：批判,-,你怎么会干出这样的蠢事？,描述,-,你能解释一下这事是什么原因引起的吗？,支持而不是指令,例如：指令,-,为了按时完成任务，这是我们要做的。,描述,-,为了将来完成任务，你建议我们该做些什 么呢？,53,第六 有效的绩效评估（续）,反映平等性而不是优越感,例如：优越感,-,在你出生前，我就一直这么做。,描述,-,我们这样行事已多年了，但我想听听你的 看法，我们怎样才能做得更好呢？,包容而不是专横独断,例如：独裁,-,这是最佳解决办法。,包容,-,这是我提出的最佳解决办法。你认为还有 其它可能的方法吗？,54,第六 有效的绩效评估（续）,促进绩效评估讨论的有关问题,在绩效评估中，那些考虑周全问题可以提供某些好处，这是因为：,促使主管承诺去倾听员工的心声,激发了员工对有关具体问题的思考,征求员工的见解、观点和感受,提供了机会去检验其他员工质疑的种种见解,引发出通过其他途径无法获取的重要信息,55,第六 有效的绩效评估（续）,开放性、反思性及指引性问题,1 开放性问题：,例：“你对的看法是什么？”,“你觉得怎么样？”,“你认为是什么原因导致？”,56,第六 有效的绩效评估（续）,2 反思性问题,例：员工：“如果我们修改用来回应顾客咨询的 程序，我们所得到的效果会更好”,主管：“你确信这样的效果会更好吗？”,反思性问题非常有帮助，因为：,你即没有接受也没有否定他所说的话，从而避免了争论,它证实你明白了他人所作的陈述，如果你反馈的不正确，对方有机会更正你,对方受到鼓励，可以阐述或扩展他的观点,如果陈述是以一种非指导性的方式反馈，对方更能够识别出自己所犯的逻辑语病,为双方创造了有利于达成共识的话,57,第六 有效的绩效评估（续）,3 指引性问题,例：主管：“如果你确信这样的效果会改 善，那么你将采取什么步骤，又将何 时实呢？”,指引性问题具备以下优点：,提供你认为最重要的相关信息,激励对方开拓思路、辩护陈词、提出建议,为双方提某一问题的具体事实,58,第六 有效的绩效评估（续）,讨论不尽人意的绩效,主管必须确保能指出和讨论令人不满意的绩效专家们相信至少有50%的绩效问题的由于缺乏反馈的造成的，如果管理者和公司对不满意的绩效采取放任的态度，那么，员工也就觉得没有什么理由要去改变这种状况了。下面我们来看看怎样才能得到员工有建议性的反馈和怎样保持良好的气氛，使讨论出现双赢的结果。,59,第六 有效的绩效评估（续）,修正不满意绩效的第一个步骤是评估期望目标,如果员工没有意识到这些期望值，就必须让他们搞清楚。要从他们那里得到会达到期望值的承诺。,如果因为其他的原因没有达到期望值，主管首先要知道是什么原因所致，然后与员工在酝酿出来的改善行动方案上达成一致。,为了开展对工作表现不佳问题的讨论，下面的提问将有所帮助：,+“,你有否意识到我们在质量和数量方面所期望的标准？”,+“,你有否意识到相对于你团队平均值的差错率？”,+“,你的报告相当不错，但是你很少按时上交，你能解释原,因吗？”,+“,上个季度你推脱了,50%,的轮班。你认为这是什么原因？”,60,第六 有效的绩效评估（续）,支持员工的发展,员工期望发展的工作目标和新技能；,员工需要做的事情；,员工需要何时去做；,主管需要做事情和做事的时间；,一旦订出发展计划，应该如何应用实施。,61,第六 有效的绩效评估（续）,结束绩效评估讨论：,步骤一：总结讨论过的东西以及达成共识，而且,要积极热情地去实施。,步骤二：给予员工反馈、提问、补充看法以及提,供对方的机会。,步骤三：对员工的参与表达谢意，并且强调对,今后计划完成的承诺。,步骤四：讨论完成之后提交书面的绩效评估报表,以及共同商定的新绩效合约）。,62,第六 有效的绩效评估（续）,-案例分析,四种绩效评估,63,第六 有效的绩效评估（续）,绩效评估的结尾工作,1 记录,一旦绩效评估讨论结束，主管应当立即起草以下的书面报告：,对前一时期和任何最新情况的全面绩效评估；,双方达成共识的计划；,总体的建议；,需要付诸具体行动的个人承诺；,发展机会,应该发给员工一份包含以上内容的总结,64,第六 有效的绩效评估（续）,2 反思,在每次绩效评估后，花点时间考虑一下自己引导讨论的成效，这里有一些很好的自答题：,什么做得好？,什么做得差？,下次将做些什么不同的事？,关于员工，了解到了什么？,关于自己的自身工作，了解到了什么？,65,第六 有效的绩效评估（续）,3 检查进展情况,结尾工作的第三步是确保信守合约、履行计划。如果不能实施，整个绩效评估就失去影响力，员工们会认为，没有人会很在乎绩效表现，这一步骤正是下一次绩效评估的初始阶段。,4 开始策划下一次绩效合约,66,主管的绩效评估一览表,1 个人准备工作,我已经回顾了双方对预期工作职责、计划、目标、标准，以及对其他任何与绩效评估讨论相关的预期绩效的理解。,我已经评述了以双方预期值来衡量的工作绩效，在此过程中，我尽力避免了以下的误区：,偏见,/,成见；,记忆的变幻无常；,以忽视其他方面为代价，过分注重某些工作表现；,过分受自己的经验影响；,注重对特性的评估甚于对绩效的考察。,67,主管的绩效评估一览表（续）,我已经考察了员工的：,技能；工作经验；培训；,我已经确定了员工的工作实力以及其亟待改善的地方，并且已经,积累了具体公正的文件证明，有助于向员工传达我的立场；,让自己专注于重点、要点上；,准备好一份可行发展计划，以备在员工需要帮助的提出；,我已经确立了下一次绩效合约目标设定的重点；,我已经提前通知员工何时进行绩效评估讨论，以便他们做好准备；,我已经预留了充足的、不受干扰的时间，以便能够进行一次全面透彻的讨论。,68,主管的绩效评估一览表（续）,2 进行绩效评估讨论,我准备通过营造真诚、开明和友好的氛围来开始绩效评估讨论，这包括：,回顾讨论的目的；,强调这是解决问题和确立目标为目的共同讨论；,竭力让员工放松。,在讨论的主体部分，我打算重点着眼工作绩效的相关因素的讨论，这包括：,讨论工作要素,-,员工实力、成绩、改进需求、评估前一次评估讨论时与目标设定相应 的绩效结果；,69,主管的绩效估一览表（续）,准备引用我想讨论的各点评述意见；,鼓励员工评估自身的绩效；,采用开放性、反思性以及指引性问题促进思考、理解和解决问题。,在提出我的观点之前，我将鼓励员工先提出个人发展计划提纲在这当中，我将：,试图促使员工设定发展和改进的目标；,在详述员工所计划的事宜和时间安排的合理发展计划上，以及我预备给予的支持方面，努力达成双方共识。,我准备讨论分配任务、计划和下一次绩效评估期间的目标，并且要求员工准备提建议。,70,主管的绩效估一览表（续）,3 结束讨论,为了总结合约和以后跟进的目的，我准备在讨论期间做好笔记。在结束时，我将：,总结已讨论的事宜；,表现出对所作计划的热心；,给予员工补充建议的机会；,以积极、友好、融洽的评语结束讨论。,71,主管的绩效估一览表（续）,4 讨论后的结尾工作,讨论结束后，我将记录所制订的计划、需要完 善的要点，以及我所做承诺。我将为员工提供一份记录副本。,我也将评估自己主持这次讨论的工作效果：,我哪些方面做得好；,我哪些方面可能会做得更好；,关于员工和他们的工作，我了解了什么；,关于自己和自身的工作，我了解什么。,72,主 管 的 绩 效 评 估,-融会贯通,技巧练习,73,