管理效能提升课程OHP.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理效能提升训练,主 讲:李 伟,时 间:2001.9,1,管,理,效,能,提,升,训,练,集训目标,1.理解,“,管理,”,2.掌握分析问题、解决问题的技巧,3.理解管理与领导的差异，并学会有效,进行情景领导,4.体会人员管理的必要性和方法,5.建设高效能的团队,2,学习公约,1.准时出席,2.全程参与,中途不离席,3.手机、呼机调至静音,4.教室内请勿吸烟,管,理,效,能,提,升,训,练,3,学习方法,1.倒空杯子,2.勇于分享与表达,3.注重伙伴关系,4.记录行动承诺,5.全身心投入,积极分享,管,理,效,能,提,升,训,练,4,课程介绍,第一部分,成功的管理,第二部分,问题分析与解决,第三部分,有效的领导,第四部分,人员的管理,管,理,效,能,提,升,训,练,第五部分,高效团队的建立,5,第一部分：,成功的管理,管,理,效,能,提,升,训,练,6,第一部分：成功的管理,管,理,效,能,提,升,训,练,管理是为达到组织或工作单位的目的与目,标，对人力、物力、财力等资源，作,最有效的运用。,何谓管理,7,第一部分：成功的管理,管,理,效,能,提,升,训,练,INPUT,管 理 对 象,PROCESS,管 理 过 程,OUTPUT,目的/目标,管理的三把金钥匙：,8,第一部分：成功的管理,管,理,效,能,提,升,训,练,人力资源,资金,士气,时间,设备,场地,INPUT：,管理对象,9,第一部分：成功的管理,管,理,效,能,提,升,训,练,效能与效率,P-D-C-A,流程管理,PROCESS：,管理过程,10,第一部分：成功的管理,管,理,效,能,提,升,训,练,效 率 效 能,PROCESS：,管理过程,把事做对,避免失误,方 法,做对事情,目 标,创 造,11,第一部分：成功的管理,管,理,效,能,提,升,训,练,P-D-C-A,PROCESS：,管理过程,Plan,Do,Check,Action,12,第一部分：成功的管理,管,理,效,能,提,升,训,练,企业任务与使命,组织的经营理念,组织的愿景,组织的目标,部门的附加值,部门的展开目标,OUTPUT：,目的、目标,13,第一部分：成功的管理,管,理,效,能,提,升,训,练,承上启下,左右协调,内外兼顾,管理者的三类角色,：,带问题,带解答,带行动,14,第一部分：成功的管理,管,理,效,能,提,升,训,练,管理的四层面与整合,事,人,人才培育,人际关系,业务管理,业务改善,15,第一部分：成功的管理,管,理,效,能,提,升,训,练,成功经理人的两把钥匙,科学的方法,（心术合一）,人性的尊重,依事实思考,有意识的管理,达成目标的意愿,打破现状,有理念与使命感,掌握个人差异,具效能/效率意识,尊重原理原则,善用科学方法,作健全的判断,16,第一部分：成功的管理,管,理,效,能,提,升,训,练,绩效管理的运作,绩效方程式=,F,（,知、愿、能、行）,知,（知识）,职责、目标、效标,愿,（态度）,价值、意愿、激励,能,（能力）,专业、共通、创新,行,（行动）,计划、实践、检讨,17,第一部分：成功的管理,管,理,效,能,提,升,训,练,领导类型自我分析,测试时间为：20分钟,18,第二部分：,问题分析与解决,管,理,效,能,提,升,训,练,19,第二部分：问题分析与解决,管,理,效,能,提,升,训,练,对“问题”的理解,理 想,现 实,问 题,20,第二部分：问题分析与解决,管,理,效,能,提,升,训,练,把握问题的五个关键点,现状,预期状况,差距,影响,意图解决,21,第二部分：问题分析与解决,管,理,效,能,提,升,训,练,问题三大种类,发生型,发现型,发掘型,22,第二部分：问题分析与解决,管,理,效,能,提,升,训,练,问题意识,天下唯一不变的真理是“改变”,应变 控变 创变,23,第二部分：问题分析与解决,管,理,效,能,提,升,训,练,你发现了什么?,FLY,24,第二部分：问题分析与解决,管,理,效,能,提,升,训,练,问题解决的创意手法,改善型的创造,突破型的创造,25,第二部分：问题分析与解决,管,理,效,能,提,升,训,练,问题解决的创意手法,游戏体验,(请在同一平面上拼出,两人骑着两匹马,的图形,),26,第二部分：问题分析与解决,管,理,效,能,提,升,训,练,创意的过程,准备期,酝酿期,豁朗期,验证期,27,第二部分：问题分析与解决,管,理,效,能,提,升,训,练,问题解决的共通模式,创意思考,创意思考,创意思考,6）行动方案,障碍排除,1）状况评估,掌握事实,2）问题确认,问题具体化,3）原因分析,追根究底,4）方案拟订,创意思考,5）决策制定,效益分析,28,第二部分：问题分析与解决,管,理,效,能,提,升,训,练,问题解决的,创意思考法,分 类 说 明 特 质,逻辑思,考法,非逻辑思,考法,有确定的思考程序及步骤,可以总结出结构的模式,有必须遵守的规则,思考的结论是必然性的,无确定的思考程序及步骤,无结构的模式,无必须遵守的规则,思考的结论是或然性的,准确性,严密性,条理性,论证性,流畅性,灵活性,跳跃性,独创性,注：此内容参考吴英秦“自然的创意增进法”电力电子技术35期1996年10月,29,第二部分：问题分析与解决,管,理,效,能,提,升,训,练,问题解决的,创造力开发技巧,联想法,输入-输出法,特性列举法,脑力激荡法,六帽创意法,心智图法,查核表法,缺陷列举法,功能改善法,横向思考法,30,第二部分：问题分析与解决,管,理,效,能,提,升,训,练,问题解决的,脑力激荡法,小团体方式进行，人数以10人以下，3人以上为易,时间约30分钟,选择主持人及书记,利用黑板或投影,题目先行充分了解,不批评、先求量、搭便车,后分类、再评估,31,第二部分：问题分析与解决,管,理,效,能,提,升,训,练,问题解决的,心智图象法,基层主,管培训,工作方法,工作指导,工作安全,工作关系,5S,操作技能,QC,工具,合理化作业,工作改善,OJT,教育,岗位轮换,教 练,制定标准,制定程序,选定项目,关系建立,关系维持,关系改善,上对下,平行,下对上,32,第二部分：问题分析与解决,管,理,效,能,提,升,训,练,流程改善 与 限制理论,寻找下一个瓶颈,如何解开瓶颈的束缚,如何充分利用瓶颈,如何让非瓶颈来配合/支援瓶颈,找出系统最弱的环,INPUT,PROCESS,OUTPUT,33,第二部分：问题分析与解决,管,理,效,能,提,升,训,练,职务改善原则,注重效率的提升,达成部门任务的工作都有特定的负责人,每个人的工作负担要公平,须注重职务调整的需要,34,第二部分：问题分析与解决,管,理,效,能,提,升,训,练,职务改善,要求部属填写目前工作状况调查表,制作并检讨部门的职务表,整合现行职务分配表,检讨部门现行的职务分配,调整部门的职务分配,35,第二部分：问题分析与解决,管,理,效,能,提,升,训,练,职务分配检讨要点,工作的质与量分配是否公平,应发挥专业技能者是否负担繁重的事务性工作,某项工作是否耗费时间过短,其方法及程序是否应改善,是否所分担的职务完全不能引发其意愿,是否有人做一些与部门职务无关的工作,是否工作划分不清、责任不明,是否重要的工作缺乏足够的时间来完成,36,第二部分：问题分析与解决,管,理,效,能,提,升,训,练,工作改善程序,选择应行改善的工作,整理该工作现有的方法,检讨现有方法并提出改善方案,拟定出具体的改善计划,经核定后实施新方案,37,第二部分：问题分析与解决,管,理,效,能,提,升,训,练,6,W2H,的善用,WHO（,人）,WHAT（,事）,WHEN（,时）,WHERE（,地）,WHICH（,物）,WHY（,因）,HOW（,如何）,HOW MUCH（,程度）,38,第二部分：问题分析与解决,管,理,效,能,提,升,训,练,特性要因图的应用,主题,1、确定并,说明,主题,2、整理出,要因大,分类,3、依大分,类再细,展填入,4、排出要因的顺序,39,第三部分：,有效的领导,管,理,效,能,提,升,训,练,40,第三部分：有效的领导,管,理,效,能,提,升,训,练,管理者与领导者,管理者：效率导向,领导者：效能导向,规划与预算,建立组织与安排人事,控制与解决问题,设定方向,使人员接受,激励与启发,41,管,理,效,能,提,升,训,练,领导理论,哲学基础：,X,理论,VS,Y,理论,性恶论,VS,性善论,第三部分：有效的领导,42,管,理,效,能,提,升,训,练,领导理论,测试题（,X&Y,理论）,第三部分：有效的领导,43,管,理,效,能,提,升,训,练,X,理论,vs,Y,理论,1、工作对大多数人而言，,本质上就不怎么有趣味,2、大多数的人不具有野心，,只愿付一点点责任，而,且情愿被管,3、大多数对解决组织内部,问题只有一点点能力和,创造力,4、动机只有在生理上感到,舒适的时候才能产生,5、大多数的人必须被密切,控制，并强制逼迫才会,达成组织目标,1、如果情况可以，工作就,象游戏一样自然,2、在达成组织目标上，自,我控制通常是不可缺少,的,3、解决组织问题的能力，,是广布于每个人之间的,4、动机除了在生理上感到,舒适之时会产生，也因,社交上、尊重以及自我,实现而产生,5、在适当地给予动机之后，,人们也可以自我指导并,富创造力,第三部分：有效的领导,44,管,理,效,能,提,升,训,练,领导理论,激励理论：,强化理论,马斯洛需求层次论,双因子理论,期望理论,公平理论,第三部分：有效的领导,45,管,理,效,能,提,升,训,练,强化理论,刺 激,反 应,行为本身的结果对行为具有强化作用，行为结,果也是一种刺激,第三部分：有效的领导,46,管,理,效,能,提,升,训,练,马斯洛需求理论,生 存,安全感,归属感与爱,受尊重,自我实现,做一个有效率的主管,让员工自行思考问题,让员工了解工作的最终目的,让员工做感兴趣的工作,倾听员工的意见,即该告知员工和工作有关的状况,尊重员工,肯定员工的工作表现,让员,工做有,挑战的事,第三部分：有效的领导,47,管,理,效,能,提,升,训,练,双因子理论,公司政策,工作环境,督导情况,与同事的关系,职业保障,薪资,职位,第三部分：有效的领导,48,管,理,效,能,提,升,训,练,双因子理论,成就感,晋升,责任感,受赏识,工作性质,职业与个人成长的机会,第三部分：有效的领导,49,管,理,效,能,提,升,训,练,期望理论,M=V*E（,激发力量=目标价值*期望机率）,目标价值=指一定的目标对于满足个人需求的,价值,期望机率=指一个人根据个人的经验判断自己,的努力达到一定绩效的可能性大小,第三部分：有效的领导,50,管,理,效,能,提,升,训,练,公平理论,Qp,/,Ip,=,Qo,/Io,Qp,=,一个人对自己所获得的报酬的感觉,Qo,=,对某个作为自己比较的对象所获得报酬的感觉,Ip,=,对他自己所投入的感觉,Io =,对那个作为比较的人其所做透入的感觉,第三部分：有效的领导,51,管,理,效,能,提,升,训,练,领导理论,领导理论：,情境领导理论,管理方格论,第三部分：有效的领导,52,管,理,效,能,提,升,训,练,有效领导行为的重要因素,E=F（L.F.S）,L=,领导者的行为模式,F=,领导者与跟随者的互动关系,S=,产生领导的情境,第三部分：有效的领导,53,管,理,效,能,提,升,训,练,情境的定义,人员发展有四个阶段，可依其成熟度给予不同,的领导方式,人员的成熟度包含了,能力,&,意 愿,第三部分：有效的领导,54,管,理,效,能,提,升,训,练,情境的定义,发 展 阶 段,已发展,发展中,高度,L4,高能力,高意愿,中度,L3,高能力,变动的意愿,度,L2,一般能力,低意愿,低度,L1,低能力,高意愿,第三部分：有效的领导,55,管,理,效,能,提,升,训,练,授权的实施,授权的重点及步骤,明示期待,自主作法,授权不授责,授权不弃权,授权如检讨,容错不二错,第三部分：有效的领导,56,管,理,效,能,提,升,训,练,授权的实施,授权的重点及步骤,规划出可授权项目及权责范围,进行授权前沟通,观察工作过程并作必要的指导,依工作期限进行工作结果报告,进行授权结果的检讨,成功与失败的回馈,第三部分：有效的领导,57,管,理,效,能,提,升,训,练,授权实施计划,依据个人实际状况,记录想法(10分钟),第三部分：有效的领导,58,管,理,效,能,提,升,训,练,第四部分：,人 员 的 管 理,59,管,理,效,能,提,升,训,练,冰山理论,第四部分：人员的管理,行为,？,？,？,？,？,？,60,管,理,效,能,提,升,训,练,部属在工作上的需求,第四部分：人员的管理,追求安全的需求,追求参与的需求,追求肯定的需求,追求公平的需求,追求尊严的需求,追求自我成长的需求,61,管,理,效,能,提,升,训,练,部属需求在未满足时会产生的行为,第四部分：人员的管理,合理化,逃避,攻击,升华,退化,固执,62,管,理,效,能,提,升,训,练,沟通模式,第四部分：人员的管理,沟通是管理最核心的技巧,我的讯息,积极聆听,回馈,发送,63,管,理,效,能,提,升,训,练,沟通模式,(行为风格的运用),第四部分：人员的管理,认清自己及其他人的风格,运用每种风格对团队产生贡献,避免过度发挥您的风格,肯定他人风格的价值,转换您的个人风格,64,管,理,效,能,提,升,训,练,沟通中说的两大技巧,第四部分：人员的管理,WHAT：,我要表达什么？,HOW：,我要怎样表达？,65,管,理,效,能,提,升,训,练,沟通中说的三结构,第四部分：人员的管理,中性的行为描述,具体影响的说明,我的感受的表达,66,管,理,效,能,提,升,训,练,沟通中说的三结构,第四部分：人员的管理,中性的行为描述：,是避免责备与批评，并避免推论,他人动机,具体影响的说明：,说出引起哪些具体的后果，对我,本身造成什么困扰,我的感受的表达：,能找出自己真实的感受，清楚表,达情绪可显露真诚,67,管,理,效,能,提,升,训,练,沟通中听的主要两部分,第四部分：人员的管理,WHAT：,我听到了达什么？,HOW：,我要怎样回应？,68,管,理,效,能,提,升,训,练,积极聆听的三项原则,第四部分：人员的管理,促进对方表达意愿,能消除对方的防卫,确定了解对方意思,69,管,理,效,能,提,升,训,练,积极聆听的技巧,第四部分：人员的管理,技巧 目 的 方 法,促进对方表达的,意愿,鼓励,询问,反应,复述,以探索方式获得,更多对方的讯息,告诉对方你在听，,同时确认确实完,全了解对方的意,图,确认没有误解对,方的意思,跟 进,增 大,关键字,开放问句,封闭问句,诱导谈话,反应内容,反应情绪,反应目的,重复重点,归纳整理,请继续说，然后呢？我明白了,告诉我更详细一点,能否将实际状况告诉我吗？,注意关键字，并作适当的回应,使对方能够回答更多的问题,将问题的答案限制在一定范围内,以引发答话,深入某一主题，鼓励继续发表,正确的解述谈话内容,正确了解讲话人的情绪，并考虑,其语言行为的讯息,正确判断说话者的目的,将说话者的陈述重点，以自己的,话重述一次,将沟通过程以条理化的系列方式,整理说明,70,管,理,效,能,提,升,训,练,激励的模式,第四部分：人员的管理,激励的四个挑战,激励,A,的方法不一定对,B,有效,相同的人也需要改变不同的激励方法,有限的资源,部属感到不平，即抵消了激励的效果,71,管,理,效,能,提,升,训,练,激励技巧,第四部分：人员的管理,创造一个积极主动的工作氛围,1、使员工对自己工作的价值有认识，并帮助他们了,解自己的工作,2、表现出做事积极负责的态度，作为员工所效法的,榜样,3、赞扬员工工作的价值和重要性，使他们知道自己,工作的重要性,72,管,理,效,能,提,升,训,练,激励技巧,第四部分：人员的管理,如何提高员工主动性的技巧，使员工对自我价值有信心,挑战,：,挑战你的员工，让他发挥他的才能，这样会更,受到激励；,赞赏,：,赞赏良好的工作表现，一声赞赏能带来令人惊,奇的效果；,关怀,：,对员工表达人际间的关怀、关心；,73,管,理,效,能,提,升,训,练,技能管理模式,第四部分：人员的管理,管理者应花 40%至 50%的时间教育和激励自己的部署。,IBM,董事长华生,透过培育改变部属的行为,行为,知识,态度,技巧,培训项目,74,管,理,效,能,提,升,训,练,培育的基本概念,第四部分：人员的管理,未来应具备的能力水平,目前应具备的能力水平,目前已具备的能力水平,应考虑的培训需求,75,管,理,效,能,提,升,训,练,培育部属的,PDCA,第四部分：人员的管理,1、明确每位部属的培育需求,2、作出培育计划预定表,3、执行部属培育计划,4、检讨培育效果并安排强化作业,76,管,理,效,能,提,升,训,练,第四部分：人员的管理,明确下属培育内容及项目,依据能力判定表进行(5分钟),77,管,理,效,能,提,升,训,练,OJT,运作方法,第四部分：人员的管理,OJT,的方式很多，诸如：工作教导、工作轮调、,工作汇报、任务编组、专案指派、职务代理、,研究报告、资料研读、授权、副手、助理,其中又以工作教导和授权最常见也最有效。,78,管,理,效,能,提,升,训,练,OJT,有下列特色,第四部分：人员的管理,实用性高，接近职场需求；,能就近机会教育，学习效果易于掌握；,能持续的追踪成效及辅导运用；,能衔接,OFF JT,的训练效果；,较能因材施教，个别照顾；,79,管,理,效,能,提,升,训,练,OJT,常用的利器 工作指导,第四部分：人员的管理,归纳一般使用的工作教导可分为两大类：,1、指示型的工作指导,说明：说给他听,示范：做给他看,试做：让他做做,回馈：请他说说，给他回馈,追踪：回头看看,80,管,理,效,能,提,升,训,练,OJT,常用的利器 工作指导,第四部分：人员的管理,2、启发型的工作教导,订立目标,鼓励发言，引导他，在发现中学习,定出限制条件,授权,回顾指导过程并确认行动方案,81,管,理,效,能,提,升,训,练,第五部分：,高效团队的建立,82,管,理,效,能,提,升,训,练,主管团队领导的角色和职责,第五部分：高效团队的建立,团队领导,者角色,团队沟通,顺畅的媒介,团队方法,精进的推手,团队能力,强化的教练,团队精神,凝聚的支柱,团队愿景,引领的舵手,83,管,理,效,能,提,升,训,练,团队的愿景,第五部分：高效团队的建立,团队成员共同持有的意向或景象，他创造出众人,是一体的感觉，并遍布到团队全面的活动，而使,各种不同的活动融汇一起。,84,管,理,效,能,提,升,训,练,团队规划的关键技巧,第五部分：高效团队的建立,使 命,存在的理,由,应该从事,创造价值,理念,较不变的,价值观,愿景,对长久未,来的一种,期望,策略,了解外在,环境,分析内在,资源,整合思考,定策略,计划,方针,目标,计划,85,管,理,效,能,提,升,训,练,团队愿景的构筑步骤,第五部分：高效团队的建立,团队愿景,领 导,1、现况检视,3、确认障碍,2、塑成共同愿景,4、实践与修正,86,管,理,效,能,提,升,训,练,团队愿景的构筑步骤,第五部分：高效团队的建立,了解贵部门目前及未来面对的环境,公司外的外在环境,公司内的内部环境,政治,经济,法律,产业,竞争者,供应商,社会变迁,技术变迁,经营理念,公司远景,经营策略,资源状况,公司目标,经营绩效,贵部门将面对的何种变化环境,机 会,机 会,87,管,理,效,能,提,升,训,练,现状检视要点,第五部分：高效团队的建立,贵部门是否已有部门愿景,您及成员能否写出简要的团队愿景,您的团队是否有一核心或特殊的技术或技能,贵团队所担负任务的界定范围,您们认为在未来贵团队是扩展还是紧缩,您的团队成员对负担的任务或公司贡献上具,有何长处、弱点及特殊技能,88,管,理,效,能,提,升,训,练,塑成共同愿景,第五部分：高效团队的建立,在团队愿景的塑造形成时，我们要能：,1、形成“想要境界”,2、描绘“想要境界”,3、分享愿景,89,管,理,效,能,提,升,训,练,塑成共同愿景,第五部分：高效团队的建立,以团队领导的角色，您要带领团队成员检核以下要点：,您是否拥有勇于做梦的勇气,是何种因素束缚你们不能跳脱现有的格局或思维方式,思考未来，您们可以由现在的基础想出更加的改善方案,思考未来，您们可以跳出现况产出突破性的新境界,您们可以具体描绘出贵团队可遇见的未来的正向,90,管,理,效,能,提,升,训,练,确认障碍,第五部分：高效团队的建立,以团队领导的角色，您要带领团队成员找出达成愿景可能,的障碍及对策,：,身为团队领导者本身相信所形成的愿景吗？,这是否是一个最佳的愿景？,团队成员是否清楚的了解这一愿景？,试图将状况与愿景对比？,此愿景将会对部门及成员有何影响？,此愿景将会对其他部门有何影响？,利用正式或非正式的方式确认成员愿意投入的热诚,新愿景需投入何种变革措施？,检视新愿景是否充分运用团队长处并简化弱点,检视新愿景是否形成对其他部门的挑战,其他部门会有不良反应行动吗？能否解释或化解？,种种障碍是否形成对策计划？,91,管,理,效,能,提,升,训,练,实践与修正,第五部分：高效团队的建立,以团队领导的角色，您要带领团队成员努力实践愿景的推动,计划并做检讨与修正,：,身为团队领导者应以清道夫的态度宣导与实践愿景,部门专案性或经常例行性的运作是否与愿景挂钩相关,定期性地检讨愿景主动落实程度并作持续性的不要改善,推动愿景的实践计划、检讨及修正：,92,管,理,效,能,提,升,训,练,SWOT,第五部分：高效团队的建立,了 解 外 部 环 境,分,析,内,部,环,境,行销,制造,技术,财务,人力,资源,政治/经济/竞争者/社会变迁,法律/产业/供应商/技术趋势,S,trength,长,处,弱,点,W,eakness,O,pportunity,T,hreat,机 会,威 胁,以长处赢,取机会,克服/规避,弱点,规避/降低,威胁,克服危机,或撤退,93,管,理,效,能,提,升,训,练,目标的,SMART,原理,第五部分：高效团队的建立,评估标准应符合,SMART,：,具体,Specific,可衡量,Measurable,可达成,Achievable,以结果为导向,Results Oriented,时间,Time-Phased,94,管,理,效,能,提,升,训,练,团队有效运营,第五部分：高效团队的建立,6W2H：WHO、WHAT、WHERE、WHICH、WHY、WHEN,HOW、HOW MUCH,计划制定的方法:,目的明确,掌握事实,针对事实作思考,制定计划方案,决定方案,95,管,理,效,能,提,升,训,练,团队关系,第五部分：高效团队的建立,承诺授权,互补合作,规范运作,信 任,96,管,理,效,能,提,升,训,练,具有高度团队精神的团队特质,第五部分：高效团队的建立,拥有同理心或人际了解,为合作与合而为一的努力,能开放沟通，设定明显的常模和预期,有改进的趋势，团队会留意表现的反馈并学习精益求精,会自我察觉，评估他们作为一个团队所具有的长处与缺点,主动并采取事前防范的立场来解决问题,拥有团队自信,以弹性方式进行团队任务,97,THANK YOU,管,理,效,能,提,升,训,练,98,