赢商共享-万科地产开发企业业务模式.ppt

*,地产开发企业业务模式研究,业务模式分析和长期战略落地外部视角,万科,.,战略与投资管理部,2009,年,2,月,研究背景：,研究背景,实地考察三里屯,SOHO,、深圳万象等同行优秀项目,当面或电话访谈包括,SOHO,中国董事长潘石屹、副总裁苏鑫、财务总监王少剑等，华润总部运营部总经理李春林，企业发展部范建军等、华润深圳总经理吴向东、副总沈彤东等。华侨城投资总监丁未明，中金房地产分析师白宏炜。国企证券房地产分析师曹旭特、申银万国旅游行业分析师陈海明等。,参阅中介机构证券公司的相关研究报告。,业务模式是万科战略规划中需要重点解决的问题之一，无论是近期的经营状况，还是市场格局的变化和发展趋势，都要求我们,对万科业务的模式进行回顾分析和完善。,SOHO,中国三里屯,SOHO,首周即销售,44.3,亿元人民币，华润杭州万象城悦府也逆势狂销，华侨城几个高端项目均保持,70%80%,的销售率，优秀同行的业务模式保证了其在逆势中的良好表现。,集团领导已明确要求,研究优秀同行的业务模式,以及,对于万科可能的借鉴。,希望通过本报告就,优秀同行（,SOHO,中国、华润置地、华侨城）的业务模,式做简单剖析，,探讨对万科可能的启示,，提出对万科业务模式中若干,关键问题的思考,研究方式,对于,SOHO,中国、华润和华侨城业务模式的研究涉及到战略落地执行的,12,个战略子议题中的多个议题,战略布局,新业务增长点,业务能力建设,1,、投资时机和区域选择,（,城市住宅市场投资吸引力分析,、,认清行业基本规律、完善资产负债管理,2,、项目组合选择,3,、社区商业配套,（,社区商业的成功特征与路径,）,4,、营销能力建设,（,SOHO,研究报告,）,5,、融资创新,6,、标准化和设计体系再造,7,、物业服务体系升级,8,、品牌体系建立,9,、工业化和节能环保,12,、城市综合体,（,华润、,SOHO,研究报告,）,10,、保障性住房,（保障性住房四问）,11,、住宅相关业务拓展（出租式公寓,/,度假式公寓,/,老年公寓）,（,华侨城研究报告,）,近期明确实施的议题,需要较长时间逐步实施的议题,目录,案例研究：,SOHO,中国差异化经营创造丰厚回报,案例研究：华润大树底下好乘凉,案例研究：华侨城旅游换土地，地产创利润,关于万科业务模式的思考,案例一：,差异化经营创造丰厚回报,SOHO,中国初步分析,SOHO,中国财务指标对比,SOHO,中国模式分析及判断,SOHO,中国模式对万科的启示,SOHO,中国的,ROE,一直维持在较高水平，上市后，受财务杠杆急剧下降影响，年,ROE,下降,上述指标均为全面摊薄指标。,数据来源：万科，,SOHO,中国年报，,SOHO,中国股权书,ROE,73%,92%,16%,25%,17%,14%,14%,15%,2004 2005 2006 2007,07,年,10,月上市以后，,SOHO,中国的总资产扩大了,2.8,倍,18%,14%,13%,20%,17%,11%,14%,13%,2004 2005 2006 2007,SOHO,中国,万科,0.6,0.4,0.4,0.2,0.3,0.5,0.4,0.5,2004 2005 2006 2007,18.6,6.1,3.3,6.2,1.6,2.5,3.4,2.6,2004 2005 2006 2007,净利率（权益口径）,总资产周转率,财务杠杆（权益乘数）,税后净利润,/,净资产,指标笔记：,总资产周转率,总资产周转率是指企业在一定时期主营业务收入净额同平均资产总额的比率。总资产周转率是综合评价企业全部资产经营质量和利用效率的重要指标，其计算公式为：,总资产周转率（次）,=,主营业务收入净额,/,平均资产总额,X100%,公式中：主营业务收入净额是指企业当期销售产品、商品、提供劳务等主要经营活动取得的收入减去折扣与折让后的数额。数值取自企业,利润及利润分配表,平均资产总额是指企业资产总额年初数与年末数的平均值。数值取自,资产负债表,其计算公式为：平均资产总额,=,（资产总额年初数,+,资产总额年末数）,/2,总资产周转率是考察企业资产运营效率的一项重要指标，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。反映企业本年度以及以前年度总资产的运营效率和变化，发现企业与同类企业在资产利用上的差距，促进企业挖掘潜力、积极创收、提高产品市场占有率、提高资产利用效率、一般，该数值越高，表明企业总资产周转速度越快。销售能力越强，资产利用效率越高。,总资产周转率的分析要点：,1.,由于年度报告中只包括资产负债表的年初数和年末数，外部报表使用者可直接用资产负债表的年初数来代替上年平均数进行比率分析。这一代替方法也适用于其他的利用资产负债表数据计算的比率。,2.,如果企业的总资产周转率突然上升，而企业的销售收入却无多大变化，则可能是企业本期报废了大量固定资产造成的，而不是企业的资产利用效率提高。,3.,如果企业的总资产周转率较低，且长期处于较低的状态，企业应采取措施提高各项资产的利用效率，处置多余，闲置不用的资产，提高销售收入，从而提高总资产周转率。,4.,如果企业资金占用的波动性较大，总资产平均余额应采用更详细的资料进行计算，如按照月份计算。,总资产周转率在应用中存在的缺陷：,总资产周转率公式中的分子是指扣除折扣和折让后的销售净额，是企业从事经营活动所取得的收入净额；而分母是指企业各项资产的总和，包括流动资产，长期股权投资，固定资产，无形资产等。众所周知，总资产中的对外投资，给企业带来的应该是投资损益，不能形成销售收入。可见公式中的分子，分母口径不一致，进而导致这一指标前后各期及不同企业之间会因资产结构的不同失去可比性。,资产负债率,计算公式为：资产负债率,=,（负债总额,/,资产总额）*,100,。资产负债率是负债总额除以资产总额的百分比，也就是负债总额与资产总额的比例关系。资产负债率反映在总资产中有多大比例是通过借债来筹资的，也可以衡量企业在清算时保护债权人利益的程度。,要判断资产负债率是否合理，首先要看你站在谁的立场。资产负债率这个指标反映债权人所提供的资本占全部资本的比例，也被称为举债经营比率。,（,1,）从债权人的立场看：他们最关心的是贷给企业的款项的安全程度，也就是能否按期收回本金和利息。如果股东提供的资本与企业资本总额相比，只占较小的比例，则企业的风险将主要由债权人负担，这对债权人来讲是不利的。因此，他们希望债务比例越低越好，企业偿债有保证，则贷款给企业不会有太大的风险。,（,2,）从股东的角度看，由于企业通过举债筹措的资金与股东提供的资金在经营中发挥同样的作用，所以，股东所关心的是全部资本利润率是否超过借入款项的利率，即借入资本的代价。在企业所得的全部资本利润率超过因借款而支付的利息率时，股东所得到的利润就会加大。如果相反，运用全部资本所得的利润率低于借款利息率，则对股东不利，因为借入资本的多余的利息要用股东所得的利润份额来弥补。因此，从股东的立场看，在全部资本利润率高于借款利息率时，负债比例越大越好，否则反之。,（,3,）从经营者的立场看，如果举债很大，超出债权人心理承受程度，企业就借不到钱。如果企业不举债，或负债比例很小，说明企业畏缩不前，对前途信心不足，利用债权人资本进行经营活动的能力很差。从财务管理的角度来看，企业应当审时度势，全面考虑，在利用资产负债率制定借入资本决策时，必须充分估计预期的利润和增加的风险，在二者之间权衡利害得失，作出正确决策，。,净资产负债率,net assets debts ratio,净资产负债率,净资产负债率的计算公式如下：,净资产负债率,=(,负债总额代买卖证券款受托资金,)/,年末净资产,100%,资产负债率,=,（负债总额,/,资产总额）*,100,净资产负债率也称为产权比率、债务股权比率，反映由债权人提供的资本与股东提供的资本的相对关系，反映证券经营机构的基本财务结构是否稳定。净资产负债率高，是一种高风险、高回报的财务结构；净资产负债率低，则是一种低风险、低回报的财务结构。该指标同时也表明债权人投入的资本受到股东权益保障的程度，或者说是证券经营机构清算时对债权人利益的保障程度。国家规定，债权人的索偿权要在股东之前。,证券公司管理办法,规定了净资产负债率的上限，即综合类证券公司的对外负债,(,不包括客户存放的交易结算资金和受托投资管理的资金,),不得超过其净资产额的,9,倍，经纪类证券公司的对外负债,(,不包括客户存放的交易结算资金,),不得超过其净资产额的,3,倍。并且规定，当综合类证券公司对外负债超过其净资产的,8,倍或经纪类证券公司对外负债超过其净资产的,2,倍时，必须在三个工作日内报告中国证监会，并说明原因和采取的对策。,SOHO,中国经营稳健，真实资产负债率，净负债率始终保持较低水平；上市后资产负债率明显下降,由于,07,年提高结算比例，预收账款所占比例降低，导致真实资产负债率上市前后变化不大,数据来源,SOHO,中国年报、半年报,2004 2005 2006 2007 2008H1,93%,80%,82%,38%,46%,2004 2005 2006 2007 2008H1,30%,35%,31%,34%,37%,2004 2005 2006 2007 2008H1,-1.34,-3.93,-0.72,-0.93,-1.03,净负债率,资产负债率,真实资产负债率,SOHO,中国,*净负债率（长短期借款,现金和现金等价物）,股东权益,净负债率是使用最广泛的衡量财务杠杆使用效率的指标，比率越低，说明公司偿债能力越强，资金压力越低。,现金比例明显提高，短期偿债能力增强,注：速动比例,-,（流动资产,-,存货）,/,（流动负债,-,预收账款）,数据来源：,SOHO,中国半年报,2004 2005 2006 2007 2008H1,28%,27%,17%,64%,39%,2004 2005 2006 2007 2008H1,1.2,0.9,1.0,2.3,1.2,SOHO,中国,现金,/,总资产,速动比例,08,年,6,月,30,日,SOHO,中国持有现金,95,亿,SOHO,中国财务指标对比,SOHO,中国模式分析及判断,SOHO,中国模式对万科的启示,SOHO,中国的项目选址、产品实现、经营策略和物业招商配称与面向投资客户的商用物业散售模式,商用物业,投资客户,散售模式,售后物业招商,项目选址,营销策略,产品实现,聚焦北京三环以内，,关注上海,灵活的项目获取方式,后期招商,成败影响企业发展,通过多种方式确保项目安全渡过,“养商期”,营销导向的,立面设计,造就,地标性建筑,适应投资需求,的内部设计和装修标准,多方位的,品牌推广,残酷的,销售管理体制,客户,与营销的,精准对位,通过多年的尝试，,SOHO,中国选择专注于商用物业的开发,第一阶段（,98-01,）；,住宅开发过程中体验到商用物业散售带来的高额回报,第二阶段（,02-04,）：,主动增加商用物业面积试水投资物业开发,第三阶段（,04,至今）：,明确开发投资性物业的方向，并不断建设关键能力,SOHO,现代城,获取时间,1998,2004,建外,SOHO,长城脚下的公社（酒店）,博鳌蓝色海岸（酒店）,朝外,SOHO,SOHO,尚都,光华路,SOHO,三里屯,SOHO,光华路,SOHO,北京公馆（住宅）,20002002,2006,2007,“,5%,的商业面积卖出了,10%,的销售额，,20%,的利润。,”,-,潘石屹,“,我们提高了建外的商业比例，这在当时是很大胆的,”,-,苏鑫,“,自,04,年开始我们坚定了开发投资性物业的方向”,-SOHO,某高管,各年新获取项目的商用物业占比,1998 2004 2005 2006 2007 2008H1,48,49,34,6,53,77,44,4,6,30,19,11,22,36,70,7,17,6,5%,100%,68%,91%,39%,65%,住宅面积（万平米）,商业办公面积（万平米）,坚持面向投资客户的散售模式,差异化的商用物业经营模式,追求现金流的快速回笼,一方面，北京中小企业不断增加，这为商用物业的租凭提供了较大的市场空间，需求旺盛。,数据来源：第一太平戴维斯，相关访谈,租金（人民币每平米每月）,出租率,全市,739,93%,王府井,1250,89%,西单,1000,90%,CBD,800,92%,金融街,750,100%,中关村,617,96%,另一方面，北京商用物业尤其是核心地区的商用物业大多为持有或者整体出售，因此向投资客散售的商业相对稀缺，这给了,SOHO,做商用物业散售的市场机会,为降低公司经营中的现金流风险和压力，,SOHO,中国选择了可以提供快速和大量现金回款的散售模式,以朝外,SOHO,为例，这项,2006,年销售额,27,亿，散售模式大大缩短了回款周期,年度贡献销售额,27,亿,按租凭计算租金年回报：,2.57,亿,=,11,年,散售,在四环以内，目前商业物业散售这个市场几乎没有竞争，我们拥有绝对的定价权,-,潘石屹,朝外,SOHO,光华路,SOHO,SOHO,尚都 三里屯,SOHO,9,14,4,44,30,2003 2004 2005 2006 2007,19,22,26,34,+16%,北京私营企业个数（万个）,首周销售额（亿）,上市后现金充裕，同时为保证散售之后的成功经营，,SOHO,中国逐渐涉足商用物业持有,数据来源：,SOHO,中国,5,年战略,随着包括前门大街项目在内的优化物业的持有，,未来再享有物业升值的同时也将带来稳定的现金流入,更具,SOHO,中国的发展战略，未来五年计划持有,100,万平米（或接近土地总储备的,25%,）的商用物业,从现有的项目资源来看，,SOHO,中国降主要通过持有前门大街项目已经部分项目中的优质资源，（例如主力店）逐渐实现,100,万平米的持有规模,前门大街,三里屯,SOHO,朝阳门,SOHO,光华路,SOHO,首先持有的优质投资物业将大大改善,SOHO,中国未来的 盈利结构和资产结构,SOHO,中国五年目标,土地储备的,25%,将,全是投资物业,租金收入将会贡献,现金盈利的,20%,商业物业价值将占,净资产的,70%,其次通过持有稀缺项目中的优质资源，将有助于散售后的业态控制和管理,项目选址聚焦北京核心地段，凭借绝对稀缺的土地资源锁定投资客户,SOHO,中国,11,个项目中的,8,个位于北京三环以内的黄金地段，其中,CBD,核心商圈内集中了,5,个项目，包括建外、朝外、尚都、光华路,1,和,2,“北方的客户大多有教深首都情节，赚了钱在北京的核心地段拥有一套房子是他们毕生的心愿。”,-SOHO,中国副总苏鑫,“在北京不能只有钱，还得有地盘。“,-,购房者,数据来源：,SOHO,中国,2008,年年报,，相关访谈,北京,博鳌凯宾斯基,长城脚下的公社,强大的操作能力和灵活的获取方式，支撑,SOHO,中国不断在北京核心区域获取优质土地资源,数据来源：,SOHO,中国招股书,，房地产信息网,不通获取方式的建筑面积分布（万平米）,52,115,64,88,通过大师级的前卫设计理念，和极具冲击力的立面设计，造就地标性建筑，彰显投资价值,“产品的特征就是最大卖点，而不是先把产品做出来了，再找一些策划公司来帮助企业找卖点，这样做是本末倒置的”,-SOHO,某高管,SOHO,中国建筑设计及实验流程：,设计：,邀请著名建筑师参与设计概念比赛，结合建筑概念分子可行性,施工：,外聘建筑师和公司设计团队协助工程师保证设计落地,建外,SOHO,（山本理显）,朝外,SOHO,（承孝相）,光华路,SOHO,三里屯,SOHO,（隈研吾）,SOHO,尚都（彼德,.,戴维森）,经验总结和访谈：,了解什么样的设计最容易打动投资客户,资料来源：访谈,定位中端、简约、实用的内部设计和装饰，满足租凭需求,SOHO,项目最终的使用者大多为中小企业，根据中小企业的实际需求进行内部设计和装修标准,开发商,商家、租户,业主,里面设计：,彰显投资价值,内部设计和装修：,定位中小企业租凭,”三里屯商业定位区别于太古，他们做高端，主力店要,LV,等，我们定位中端，主力店类似,ADIDAS,这个档次“,-,三里屯营销总监,“,500,强不是中国的主流，海量的中小企业将支撑中国的未来，因此，我们的定位绝对不能是高档的”,-,潘石屹,”三里屯,SOHO,售价全部在,3.6,万,/,平米以上，但是我们所有的地砖用的都是中等品牌“,-,三里屯,SOHO,销售业,朴素的公共部位装修 简约的室内设计和装饰,通过个人形象推广、话题营销等多种手段在精心经营,SOHO,品牌的同时配合项目营销。,“明星老板”,公司的形象代言人,话题营销配合项目推广，事件营销化不利为有利,明星夫妻，潘石屹负责国内媒体，张钦负责英文媒体,参与和举行知名品牌的产品发布会，演唱会、摄影展等,现代城的判别,杂碎,我用一生去寻找,电影,阿司匹林,截止,2008,年,11,月,3,日房地产博客排名,博客话题 三里屯开发进度,“百日巨变”同时提出三里屯,地段极具投资价值,“我们不用试市场水温”,“宣布爆炸性消息，三里,屯,SOHO,签约,43.5,亿”,施工建设,即将亮相,开盘销售,甚至可以通过有效的公关手段化解危机，变不利事件为品牌宣传。,SOHO,现代城退房事件,氧气事件,现代城挖人事件,高效的营销网络是产品成功的关键，销售员是“步兵”，媒体推广是“空军”只有空军与步兵配合营销才能做好。,潘石屹,SOHO,中国对客户的准确定位、深入挖掘、精准把握，悉心维系是销售成功的关键（,1/2,）,通过分析成交客户情况锁定目标客户,目标客户的深度挖掘,重复购买或推荐成交占比较大，主要集中在陕西、山西、内蒙古、河北等地的煤矿、铁矿矿主,演艺明星、政府官员等散户以固化资产和保值为主要目的。,主要集中在北京海外，由于近几年房地产价格增值中分得大量受益的客群，有实力具有前瞻性,朝外,SOHO,销售的时候就发现有一部分山西客户，到了,SOHO,尚都销售后，,SOHO,对客户分析发现，山西客户占比明显增加，另外，大单客户也多为山西人,。,客户挖掘渠道,广播、报纸、户外广告等,建立政府关系组织推广活动,通过四人关系介绍,晚宴、签名赠书、合影留念,销售人员与异地客户的一对一对接,“,于是潘石屹亲自带队到北方到村庄和矿场推广，其中很多私营厂矿都不属于煤协管理范围，为了挖掘这些客户费了无数心思，有时候抓住了一个煤老板就 意味着他可以给你带来,5,个或,10,个客户，,”,潘石屹在鄂尔多斯东胜区（产煤）找政府要拿,5000,亩地开发别墅，政府组织当地“有钱人”与潘石屹对话以了解需求，之后这批有钱人成了三里屯的业主，但东胜,5000,亩地没有拿，,“,SOHO,中国对客户的准确定位、深入挖掘、精准把握，悉心维系是销售成功的关键（,2/2,）,打动客户、客户维系,从客户购买动机和关键因素出发，提炼项目卖点，以此打动客户,重视客户关系维系：,定期到异地进行老客户答谢活动，销售人员自主进行老客户维系，老客户购买率高达,50%,2008,年在专业投资客大量减少的情况下，仍旧创造骄人业绩。,动机：报纸、,固化资产,关注：价格不敏感,，关注区域，迷,信专家、风水,北京,CBD,，大师,产品，风水好，,回报高,100,100,21%,7%,34%,26%,历史客户构成,2008,年客户构成,19%,3%,52%,100,100%,31%,7%,海外,其他,北京,河北,山西,高压、高薪、高灵活的销售机制使得销售团队的战斗力强，不仅可以调动各方资源，而且在在售和未售时期都有强烈的”全民蓄客“意识,高压：,末位淘汰制,高薪：,高佣金,+,周结算,高灵活：,租售结合,+,全员营销,庞大的销售团队（包括销售总监在内,150170,人），简单的业绩考核制度,实行副总监在内的销售人员完整排行，每三个月为一个赛季进行排名，下一赛季从新“清零”，循环,销售人员最后十名在出局的范围之内，销售副总监最后两名也要从新筛选,公司副总,营销总监,销售员,副总监,营销总监,副总监,销售员,资料来源：访谈,销售额,1%,的个人佣金提成，目前北京市场的个人佣金平均为,2,SOHO,主管销售的高层的薪金是同行中最高的。,以周为结算周期时时激励,“某销售员一笔签约就已经赚到三百多万的提成了”,-,三里屯,SOHO,项目总监,租售结合：项目销售结束，业务员可以申请到租务中心工作，新项目销售时，销售员可以继续回来销售,全员营销模式：公司所有员工都可以参与销售,每个销售员都有自己的外部销售网络，包括二手经纪，广告媒体，代理公司等的合作关系,相对于销售，首次招商和渡过漫长的“养商期”显得更加充满艰辛，但同时也是,SOHO,中国承诺兑现和“神话”延续的必要条件,第一棒：销售给业主,第二棒：首次招商,第三棒：渡过“养商期”,实现回报,兑现承诺,？,SOHO,尚都商户停业事件,2007,年,SOHO,尚都的西塔商户由于不满于商铺开业率不满,50%,，过高的租金和开发商招商后的宣传力度，联合向开发商抗议，要求退租赔偿,尚都事件之后，,SOHO,中国加强了租凭管理，尝试通过各种方式确保项目安全渡过“养租期”,管理和后期投入,高佣金的租凭回报,持有主力店铺,SOHO,专门成立商业管理公司，招聘专业人事，负责散售后的招商管理,在现有商业管理团队的基础上，联合下游租凭公司，拓展渠道,增加招商宣传等的后期投入，相关费用达到销售额的,1%,，在租凭回报方面做好前三年赔钱的准备,通过高佣金回报的激烈方式，刺激租凭团队的工作积极性,根据,SOHO,的五年发展战略，从三里屯,SOHO,开始，,SOHO,中国将持有其中位置优越的主力店铺，以便控制商业业态,“上市后公司投入大量人力物理，全力做好租凭工作，以此维护公司信用”,-,苏鑫,”除了正常的业务开支，全部佣金都规租凭代表和中介，这样的回报是很丰厚的“,-,苏鑫,小节：中期市场波动给经营带来一定挑战，但长期看来，能否继续获取优质土地资源才是决定,SOHO,模式的关键因素,商用物业,散售模式,投资客户,黄金地段,客户挖掘,设计,满足需求,租凭服务,优,劣,关键要素,市场的周期波动增加了低价获取优质土地的机会,三环以内的优质土地资源减少，未来获取土地的难度增加,新城市拓展过程中的关系网建设有待时日,多项目的成功操作，已经建立并完善了该项技能,已经建立了完善的，经过市场考验的销售团队和管理机制,需要不断的挖掘潜在客户,市场周期的波动降低了潜在客户的购房意愿,通过多种手段不断完善商业经营能力,商业定位中端，主要面向中小企业，海量中小企业为,SOHO,散售后租凭提供了广大市场空间,SOHO,中国财务指标对比,SOHO,中国模式分析及判断,SOHO,中国模式对万科的启示,专业能力解决,专业问题,以客户为中心,产品细分品牌,无论,SOHO,采用散售还是持有的经营方式都需要专业队伍，专业技术的支持,万科：现有的商用物业体量较大的项目给我们一个合作开发培养万科商用物业开发经营的专业队伍的机会；建立专业队伍，通过完善社区商业提升社区价值的同事解决商业销售难题,全价值链围绕客户需求展开,万科：一直非常关注客户需求，但是未来我们是否应该通过一系列有效的方式将客户需求落实到生产环节中去,SOHO,中国清晰的品牌定位有助子产品推广和建立客户对品牌的准去认识,通过建立子品牌体系将有助于有的方失的品牌推广，帮助客户更好的理解产品；在子品牌出现危机事件后其他子品牌不会因此受到影响，避免一损俱损,万科启示：,目录,案例研究：,SOHO,中国差异化经营创造丰厚回报,案例研究：华润大树底下好乘凉,案例研究：华侨城旅游换土地，地产创利润,关于万科业务模式的思考,案例二：大树底下好乘凉,华润置地业务模式初探,财务状况与万科对比,业务模式解析,华润置地模式对万科的启示,华润置地的净资产收益率较低，主要由于其较低的资产周转率,资料来源：万科、华润置地年报,2005 2006 2007,4%,17%,6%,7%,15%,4%,16%,5%,4%,ROE,25%,13%,14%,22%,2005 2006 2007,13%,14%,48%,15%,36%,15%,12%,35%,2005 2006 2007,2.64,2.19,3.26,2.32,3.42,2.15,2005 2006 2007,净利率,权益乘数,总资产周转率,受业务模式调整影响，华润置地住宅以外的其他收入占整体收入的比重逐渐增加,华润置地业务收入分析,财务状况与万科对比,业务模式解析,华润置地模式对万科的启示,业务模式概况,住宅,增值服务,城市综合体,华润集团孵化战略,有效延伸价值链，体现差异化经营和协同效应,08,年开始北京项目试点，正式启动增值服务战略,为住宅,+,商业模式提供多方面支持，因初步尝试，结果需时间验证,06,年开始大规模扩张目前整体 土地储备接近,2200,万平方米,尽管业务模式改变，住宅业务收入比重仍占,60%,，并已建成四大产品线,有选择的覆盖价值链，使得业务间产生协同效应,选择一线，核心，集中的社区商业作持有,能力的匹配及稀缺土地的获取促进了城市综合体开发,从深圳华润中心的操作摸索出从规划、营销、物管等一套成熟的运营模式,深圳综合体模式给华润带来丰厚收益，并建立全国性的品牌效应,开始在全国范围内对该模式大规模复制,集团成熟资产和优质土地的不断逐注入加快华润置地的发展,建筑及装修等业务的注入，推动增值服务的战略的实现,华润置地在,01,年正式成立运营房地产开发业务，传统出售物业已经打造成四大产品线，目前收入比重为,60%,。,出售物业收入比重增大，,虽然,08,年上半年其他业务收入占比有大幅上升，但出售物业收入占比仍高达,60%,开发成熟项目少，,今年在售项目,19,个，总项目,39,个，但普遍独立运营时间较晚,总土地储备量大，,目前已进驻,19,个城市，土地储备,2194,万平米建筑面积,非资产注入新项目多，,06,年和,07,年通过公开以及并购方式，购入,584,万平米，合计,15,个传统住宅项目,华润住宅四大产品线,代表项目,上海滩花园,北京西堤红山,上海橡树湾,北京翡翠城,市区产品系列,（市区高层精装房主导）,近郊产品系列,（花园洋房主导）,高端系列,绿色生态系列,选择性的价值链覆盖使华润置地住宅项目发挥了协同效应,拿地,装修,施工,设计,营销,集团资产注入与传统独立获取方式相结合,总部设立投资管理委员会集体决策，但决策投票机制有待完善,主要分公司专家提供专业意见,大部分项目由外包合作公司操作,07,年收购同济大学一所设计院，启动产品复制的策略,07,年,6,月华润集团注入于中国从事建筑业务的 附属公司，负责部分项目施工,07,年,6,越华润集团注入于中国从事建筑业务的附属公司，负责部分项目装修,从把控客户角度出发，培养自己的销售团队,目前在售项目除杭州悦府等个别项目外均自己销售；随项目增多可能会逐步借助代理力量,建筑,+,装修公司的注入规避了部分土地增值税的风险，,100,元的建安成本平均能转移,36-,38,员土地增值税,因预收账款监管制度倾向更加严格，内部施工能解决预收账款监管问题带来的资金压力,社区商业集中持有有利于控制商业业态，有效提升项目的整体品质,对于非一线城市的核心项目，尤其是商业分散规划的项目，华润还是会考虑销售,华润住宅项目销售保持稳定，社区商业往往成为项目的亮点,总部商,业运营,部对商,业配套,的专业,支持,一线城市,核心城市或项目,集中型商业配套,集中,持有,无锡太湖国际社区,沿湖商业的集中设置，提升商业品质,入口及社区中心区位的商业集中设置，有利于业态的控制及商家的引入,项目整体品质,得到提升，住宅销售高于周边竞品,城市综合体的开发策略,效益体现,深圳华润中心项目落成后不仅带来稳定租金收益还带来评估增值,品牌效应,借助深圳项目的成功，华润置地已在四个城市开始全面复制城市综合体,选址策略,成立专门了投资团队，以严格标准谨慎选择合适发展的项目,深度思考,全面复制深圳华润中心模式，华润还有三大难题有待思考和解决,选择原因,全国推广,标杆项目,经济环境,中国很多一、二线城市已经步入城市综合体的起步和发展阶段,协同效应,相比单一住宅项目，城市综合体的协同效应能够效益最大化,开发能力,华润置地具备开发资金密集，管理难度大的城市综合体的能力,土地获取,得益于深圳稀缺地块的获取，华润正式启动城市综合体项目,规划设计,华润规划设计以高标准以打造精品，项目定位精准,营销推广,利用已有资源，培养核心运营团队，对各类产品赋予不同的营销策略,售后服务,华润以商家共赢为理念，打造四个维度的物业管理体系,2.1,城市综合体将伴随城市发展而步入不同阶段，当中的各组成部分也能带来协同效应，共同发展,深圳已具备城市综合体项目快速发展的条件,城市综合体中个组成部分带来协同效应,起步阶段,4000,美元,快速发展及,成熟阶段,10000,美元,发展阶段,50008000,美元,天津,6022,北京,7370,杭州,8000,成都,4000,武汉,4700,深圳,10628,广州,9300,上海,8596,发展阶段,07,年人均,GDP,甲级,写字楼,Shopping,Mall,五星级,酒店,商务,公寓,居住,公寓,酒店,公寓,高消费人群,旅游租客,住家消费人流,提升品质,资源平台,提升品质,商务租客,资源平台,提升品质,商务消费,人流,2.1,华润集团雄厚的资金实力和专业背景，为其进入高门槛的城市综合体市场奠定基础,城市综合体特征,华润能力,所需资源,城市中心最有价值区位,城市功能复合体,高密度建筑，集约型用地,高可达性,空间使用 的相关性与使用功能最大化,大部分面积只租不售,需要大量的前期资金投入,综合体建筑物功能复合模式对选址有着严格的要求标准,管理难度高,规划建筑，设计难度大,项目复杂性对企业资本运作能力要求更高,华润集团支持,资金支持、土地支持、政府关系、商业资源,专业的开发团队,多年地产开发经营，尤其是具备持有型物业的操作经验,融资平台,资本市场,2.2,得益于深圳稀缺地块的获取，华润集团开始启动城市综合体的开发进程,地价较低,2001,年华润集团通过股权收购的方式，以不到,2000,元,/,平米的楼面地价获取华润中心项目,功能丰富,地块占地,9.4,万平米，计容积率建筑面积,43,万，包含商业，办公，酒店，住宅等综合功能,地段稀缺,位于罗湖,CBD,核心地段，与城市大动脉,地铁一号线大剧院站链接，地块属性十分优质,”美国有公司可用财务管理,50-60,个综合体，估价都很高，华润中心就是华润涉足这个行业的第一步,“,华润深圳,CRO,2.2,为打造标高式的城市核心项目，华润在规划设计坚持标准和超前性，前期准确定位也保证其长期富有竞争力,“交通对城市综合体项目最为关键，目前万象城人流日均,10,万人，其中,1/3,自驾”,华润深圳副总,客户角度,突破传统，万象城作为独立建筑体设计在购物的角度进行规划和设计,资源充分,整个设计周期长达,1,年，设计规划费超过了,1000,万美元,设计超前,所有设计包括建筑、园林、灯光到幕墙、交通、机电等，全部出自美、澳、港等地国际知名机构,先商后住,为提升后续住宅的价格和影响力，先打造商业以追求最大利益,VS,与地铁一号线无缝链接,包含,2,期合计,3000,个车位，超过市中心的,2400,个，成为深圳车位最多的建筑群,目前距离地铁口五分钟路程,目前仅有约,700,个车位，车位长期紧缺,专业的操,作团队,合理的开,发节奏,超前的规,划设计,打造标杆式的,城市总体项目,专业顾问,从香港聘请来曾开发太古广场等的资深房地产和零售业运营专家蔡德群担任该公司常务副总经理,专业规划,聘请富有商业建筑设计经验的美国,RTKL,设计事务所负责项目的整体规划设计,深圳万象城 深圳益田假日广场,2.2,华润置地充分利用已有的资源渠道，培养独立的核心运营团队，对各类产品赋予不同的营销策略,1,2,3,商场招商,办公招租,酒店操作,住宅销售,充分利用集团已有资源渠道，培养独立的核心早上运营队伍,强调高端定位，品牌不断更换，最初进驻的商家已换,2/3,，且且越换越赚钱,关注业态组合，不能像万达把“卖油条”和“卖西装”放一起，导致运营失败。,自身无酒店管理能力，须引进外部专业机构管理,与国际知名酒店管理公司的谈判往往处于劣势，但定位必须高档，才能打造标杆效应，同时也能成为与政府谈判的筹码,酒店盈利水平很低，只能提升项目整体档次，提升估值。,充分利用已开业的商场增值效应，提升住宅档次,使用销售代理，针对深圳单一项目暂时不考虑自身团队。,“原打算在万象城引入华润万家，但终觉得档次太低，而逼华润万家创出了自己的高端品牌,Ole,，现在已成为高端超市代表，北京国贸等抢先引入”,华润深圳,CEO,2.2,在商业开业运营后，华润置地以与商家共赢的理念，打造四个维度的物业管理体系,1,4,3,2,与商家共赢,建立消费者促销服务商家售前与售后，餐饮服务，娱乐服务体系,整个购物中心服务体系应该围绕提升顾客满意度建设,提供个性服务,将酒店物业管理的理念和部分做法引进到万象城,百货店物业管理服务极具个性，突出女性商店氛围，,CI,形象方面让人耳目一新,万象城众员工,200,人，约有,170,为物业管理，,5,名为招商和经营管理，,10,名为巡场，,5,名左右管活动策划,反例如富力，北京开的两家,5,星酒店，整个管理团队才,10,人左右，品质难保证,加大人员配比,为美化万象城周边环境，华润多花,6000,多万元拓宽道路、修建连接地铁的通道，同时整治宝安南路和美化布吉河两岸的景观,保持硬件维护,提升客户满意,2.3,深圳华润中心开业后收益逐渐，估值而要逐年上升,租凭业务带来长期且稳定的利润,估值逐年上升保证公司资本增值,1.2,2.1,3.2,3.8,43.8,50.3,46.3,写字楼租金由开始的,130,元,/,平米,/,月涨到目前最高是,26,楼星展银行的,260,元,/,平米,/,月,加上管理费接近,300,元,/,平米,/,月的租金,由于前期部分租给嘉禾等战略合作伙伴商场租金高低不等，但目前最高已达到,1800,元,/,平米,/,月,深圳华润中心是华润置地每年资本增值的重要贡献来源,而起的万象城二期以及君悦五星酒店将在,09,年开业，将进一步提升本项目的估值,住宅部分幸福里预计售价,4,万,/,平米，未来能直接带来超过,40,亿营业收入,项目目前贡献评估增值,+,租金收入,ROE30%,算上估值收益，三年已收回投资，若剔除估值影响，,7-8,年收回投资,2005 2006 2007 2008,预计,2005 2006 2007,万象购物中心租凭业务净利润,+20%,+51%,+100%,6%,9%,华润中心项目评估价值,2.3,借助深圳的成功操作，华润置地在全国建立了良好的品牌影响力，已在四个城市全面复制推广综合体项目,华润置地的五个城市综合体项目合计建筑面积超过,320,万平米,杭州项目作为第二个启动的项目，深圳华润派出包括副总在内的,16,人团队,组件杭州公司全程负责后期运营，保证模式的完全复制,优秀的专业团队,成熟的模式,物业管理,土地选择,运营,推广,招商,信息技术,南宁,沈阳,大连,杭州,深圳,2.3,为保证模式在全国复制推广，华润置地成立专门的投资团队，谨慎选择综合体项目,伺机而动,-,避免高价竞争，以低价拿地，选择合适时机介入，争取土地升值带来丰厚回报,谨慎操作,-,项目投入过大，必须步步为营，精拼细作,数据支持,合适时机,城市选择,区位判断,核心城市,-,重点一、二线沿海，沿江城市，三四线城市目前不考虑。,人口规模,-,总人口,500-600,万以上,消费能力,-,人均可支配超过,10000,元,/,年，人均消费性支出,8000-9000,元,/,年。,定量分析,-,定量分析方法以及竞争策略研究,外部力量,-,借助中介代理力量预判城市的商业发展潜力，但不能作为决策的唯一来源,聚焦城区,-,聚焦老城区核心商圈和未来城市中心区,交通要素,-,交通是最关键因素，必须