业务技能培训.ppt

机密,Document,Date,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,业务技能培训,业务技能培训,组织架构培训内容,背景,调整目的,组织架构存在的问题,流程概述及关键点,组织架构设计的原则,关键点一:本地网的定位,关键点二:前后端架构的选择,小结,实施效果,要点,组织架构调整的目的解决原有组织架构的主要问题,本地网定位与整体职责不明确,以职能管理为主线，以行政区域层层分割的架构难以支持以客户为中心，市场为导向及效益为目标的业务流程,部门之间缺乏沟通，资源共享困难，也缺乏对资源的总体了解与调度,职责交叉重叠明显，责、权、利难以统一,组织结构不够扁平，管理链条较长，决策效率低,主要问题,可能的主要举措,明确本地网准利润中心的定位，本地网只要对收入增长率和净营运资产贡献率负责,建立前后端型的组织架构，变职能管理为流程化管理,依据客户分类建立前端的组织架构，人员结构向前端倾斜,在后端建立客户响应中心，作为连接前后端的纽带，提高市场响应速度,建立清晰明确的前后端接口，明确部门权责,组织架构调整的目的支持关键流程运行,大客户获取,与保留,针对主要问题,网络资源调配,滚动性网络投资及效益评价,主要建议,大客户界面多（多头对外）,对客户缺乏深入的了解,合并原大客户部及多媒体局的大客户界面，同时明确本地网与上级部门的大客户及责任划分,大客户部下以行业为主要组织方式以加强行业的专业化管理（结合区域管理）,网络资源调配的责任及指标（如响应时间及资源利用率）无法合理地落实,将原运维职能及计划建设职能（项目 ）合并，成立网络公司（网络中心）；理清资源调度和利用率的责任及指标落实,网络 回报率的责任无法有效地落实,将滚动性网络 项目的决策权放至建议新设立的网络中心,原计划部门将着重支持战略性 及针对滚动性 的总盘、比例控制、以及实施监控,所有流程,组织架构不扁平，管人管事分开，责权利不一致，市场反应慢,本地网对县局营销管理及建设维护缺乏力度,现考核指标不能支持新的业务及管理流程、本地网架构及运维,进一步推进县市一体化；业务及维护部门直接向分公司汇报；县局保留一定的监管责任,引入一套适合,BPR,要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构,支持的流程,苏州本地网组织架构和存在的主要问题,综合,办公室,法律,事务部,宽带网接入发展部,多媒体通信局,计算机管理中心,客户营业科计费中心,号簿广告公话公司,群,办公室,监察,审计室,人力,资源部,财务部,安全,保卫部,市场,经营部,吴中、相,城区局,运行,维护部*,计划,建设部,工会,办公室,与纪委合,署办公,培训,中心,会计,帐务室,集团客户部,号线管理室,声讯服务中心,1000号 服务中心,计费处理中心,网管中心,电力空调中心,微波站,长线维护分局,交换传输维护中心,安全检查科,网络技术支援中心,质量监督站,工程管理科,规划设计所,市场、计建、运维三条线管理,职能化管理较强而流程化管理较弱,通过绿色通道与红缆工程确保大客户服务质量,有一定程度的综合集中维护基础,多媒体通信局负责数据网络的运维，与运维部职能重叠,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,兼工会主席,副总经理,多经,企业,常熟电信局,张家港电信局,昆山电信局,太仓电信局,吴江电信局,信息网络,集成中心,宽带网接入发展部跨经营、建设、运维各职能,市县组织架构层次复杂，行事效率低,财务、计划两条线，计建缺乏财务管控,计划为省市二级管理，建设为省市县三级管理，管控不力,*调整中,举例,昆明本地网组织架构和存在的主要问题,群,工作,安全,事务,纪检,督察,工会,省数据局,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,纪检/,工会主席,人力,资源,网络,管理,网管中心,传输中心,动力中心,接入网中心,GIS,项目,长线站,电报业务中心,市场,经营部,策划,发展,基建,办公室,计划,财务,审计,综合,办公室,数据局,客户服,务中心,业务调,度中心,新业务,招展,（宽带）,大客户部,服务质量,检察中心,公话,磁卡局,帐务中心,计量,工程,质量,监督,多元化,17,个区县局,3.以职能划分为主的组织架构中包含以产品为导向的组织结构体系，职能重复且流程执行过程复杂,1.公司负责人兼管公司运作（如营销，网管等）以及总部职能部门职责（如人事,基建等）难以集中资源，且难以设定其关键业绩指标,2.多管/双管部门汇报关系复杂，权责划分和业绩考核关系不明晰,4.传统的职能体系组织结构难以支持以客户为中心的业务流程,特点：,主要按业务及专业组织,网络建设与维护分包给第三方,专设大客户部及相应的绿色通道以满足市场需求,举例,组织架构培训内容,背景,调整目的,组织架构存在的问题,流程概述及关键点,组织架构设计的原则,关键点一:本地网的定位,关键点二:前后端架构的选择,小结,实施效果,要点,本地网组织架构设计的原则,支撑新的以市场为导向的业务和管理流程,组织架构扁平化,建立对市场联动配合、快速反应的运作机制,明确各部门和各岗位的责、权、利，并通过,KPI的层层分解加以保证,关键点一:本地网的定位选择,适用情况,成本中心,收入，准成本中心,准利润中心,实施前提条件,上级能够直接并有效地实施市场营销及 管理,费用预算管理机制,上级对 有直接的有效的管控,收入和费用预算管理机制,明确的 规划（总盘及比例),规则和管控体系,一定程度的预算管理机制,利润考核与激励挂钩,职责在于用一定的成本（主要是营运成本和费用）去完成规定的具体任务,适用于不形成或不考核收入的责任中心，如网络维护,需要对市场做出快速反应，有相对分散的责任中心，但其 项目相类似，大部分资源可共享，且涉及的 规模、影响面较大，能进行统一规划,总公司的战略性 及管理费用难于或没必要在子公司进行分配,有大量分散的责任中心，需要具备长、短期的经营自主权，才能快速适应竞争要求,还不具备完整的成本核算机制,鉴于中国电信目前的成本核算体系未完全建立及本地网目前的 要求特别是大量的滚动性网络 项目，建议本地网在近期采用准利润中心的定位,在收支两条线的指导思想下，三种不同的本地网定位要求本地网和上级部门具备不同的权责,本地网的权责,在权限范围内根据既定预算支配自身营运性成本支出,战略性 项目的建议权,滚动性 项目的计划和决策权,滚动性 项目的建议权,本地网上级单位的权责,及资金管理,审批和监控预算,本地网权限以外的营运性成本支出的审批或支配,滚动性 总盘控制，比例控制和监控,战略性 项目的计划和决策,本地网业绩考核指标,本地网营运性成本支出,收入,滚动性资本支出,利润,资本回报率（ROIC）,成本中心,收入、准成本中心,准利润中心*,（含计划和决策）,（准毛利）,（除战略性资本支出及分摊营运成本部分,）,*一旦分摊战略性 支出和省、集团运营成本的机制建立后，即可成为利润中心。在此情况下，权责分配与准利润中心一致,权责分明，本地网对其所控的收入及成本负责,目前中国电信的成本核算体系尚不完善，因此无法科学地将全部成本分摊到本地网，因此尚不具备将本地网定位于完全利润中心的条件,明确本地网的定位准利润中心,基本特征,原因,负责本地网的主要利润，包括收入、主要营运成本和固定资产折旧(不含战略性资本支出),不对战略性资本支出，及分摊的营运成本负责,负责滚动性的网络 规划和建设,战略性资本支出由上级部门统一负责,收支两条线,关键点二:组织结构的选择方案,把握机遇，如进行合资项目及战略联盟,致力于战略发展领域，如数据服务等,处理不确定因素的灵活性，如国家法令 变化及高新技术带来的变化,向客户提供优质服务,快速友好的用户界面,根据需要合理提供捆绑产品,减少日常管理费用,提高损益衡量的科学性,提高对人才的吸引力,在公司日常经营中创造最大价值,对金融市场的透明度,决定组织架构的因素,公司战略,客户需求,自身效率,股东权益,可能的几种组织架构方式,以客户分,以产品分,以职能分,以地理分,中国电信公司组织架构的选择需考虑公司战略、股东权益、客户需求及自身效率，同时受到中央政府总体 的限制,FT,移动通信,国际上，电信公司组织架构可以按客户类型设立：法国电信公司（,FRANCE TELECOM）,资料来源:,FT 1998,年度报告;,Espicon,及公开出版物,居民及小型企业*,首席执行官,关键帐户及运营,网络,开发,人力及财务资源,业务领域,基础设施,集团总部及共享资源,区域网,公司战略,分销及服务,外部及,管理事务,总部沟通部门,总部秘书,一般业务,语音网络和服务,数据网络及服务,Global One,合伙人,视听业务,区域销售,客户服务,居民营销,多媒体,Wanadoo,付费 及 卡,全国网,国际网络与服务,国外网络,采购与后勤,FCR,及分支,研究室,信息系统,国际开发,人力资源,会计,财务,审计,兼并重组,法律及财政事务,FT,自1995年采取,以客户类型为,基础的架构,大型企业,可以按产品设立：芬兰,SONERA,公司,Sonera,集团,移动通信和媒体*,传统电信,固线语音与数据服务,基础设施服务,向,Sonera,和其它公司提供的基础设施服务,Primatel*,网络建设，安装和维护,网络服务,开发运营运线网络,100%,基本原因,更高效的操作运营,新子公司可提供更好的服务,移动通信,媒体、互联网及数据通信服务与网络,Sonera Solutions,企业与居民服务,Unibase*,100%,Sonera Innotele,Sonera SmartTrust,大企业,赫尔辛基区域的小企业,授权与安全付费服务,IsoWorks*,通信及信息技术设备的维修服务,Sonera,系统与,ICL,的合作项目,Sonera,系统,100%,50%,设备销售,业务范围,*99年7月开始运营,*99年10月开始运营,*,Split Mobile,及,Media/Telecom 2000,年1月开始运营,资料来源:,Sonera;Press clippings;Team analysis,移动通信基站的建设、维护及运营,出租给,Sonera,和其他移动通信提供者,英国市场,战略,财务,人力资源,业务服务*,Advertising,可以按职能设立：英国电信公司（,BRITISH TELECOM）,品牌及,公司沟通,市场调研,客户服务,产品与解决方案,付费,企业,Cellnet,移动通信,网络及系统,Syncordia,集团管理首席执行官,营销,销售,零售,分销,促销,间接销售,一线工程,修理,接线服务,产品革新,多媒体,电子商务,企业解决方案,安全系统,有线电视,载体服务,.,基础设施,技术,研究,信息系统,产品开发,营销,销售,网络和信息技术解决方案的提供者,英国电信公司在1998年由以客户为基础的架构演变为以职能为基础：,合并英国的个人和企业分部,重整英国的经营活动为功能性矩阵,分离其国际业务,广告,*不包括,BT,的国际运营,*采购及后勤,资料来源:公司数据，公开出版物,顾客,企业,营销,黄页,可以按地理区域设立：,AMERITECH,前的,SBC,客户服务,网络服务,西南贝尔,西南贝尔,服务,西南贝尔,寻呼系统,西南贝尔,媒体风险,网络服务,及设备,西南贝尔,移动系统,西南贝尔个人通信,无线通信,Midlands,有线电视公司,(,UK),North West,有线电视公司,(,UK),在以色列、,澳大利亚、,法国及智利的,西南贝尔,国际控股公司,国际业务,西南贝尔黄页,查号服务,西南贝尔,印刷服务,广告和出版,西南贝尔,移动,内华达贝尔,太平洋贝尔,定,太平洋贝尔,移动,太平洋贝尔,互联网服务,太平洋贝尔,可视 服务,太平洋贝尔,SBC,资料来源:,Faulkner,信息服务,组织架构选择方案，应与集团事业单元的设置方向保持一致,优点,前后端型,产品主导型,客户主导型,1,3,2,总经理,人力资源,财务、计费,IT,大客户,网络中心,市场,销售,客户服务,商业/公众客户,网络计划,市场,销售,市局执行,中心,网络资源,网络监控,工程建设,总经理,人力资源,财务、计费,IT,营销总经理,大客户,商业客户,公众客户,网络中心总经理,网络调度,资源管理,计划建设,总经理,人力资源,财务、计费,IT,语音,网元出租,数据,.,.,.,技术支持,维护,销售,大客户,商业客户,公众客户,技术,支持,技术支持,大客户,客户服务,技术支持,大客户,客户服务,网络中心,网络资源,网络监控,工程建设,侧重于客户需求，有利于发掘不同客户群的潜力,市场反应速度快，有利于获得最大的经济效益,在部门内的管理取决于流程的通畅，可能效率很高,人员、体系及基础结构方面的重复建设可能导致资源的利用率低,网络管理难于以客户类别为划分依据，不同的业务部内可能协调较难,市场营销部门职能集中，面对客户可发挥规模优势,各部门统一调度自己的资源，部门资源利用最优化,部门内部决策效率高，不易受其他部门的影响,不利于实现对市场需求的快速反应,在资源利用存在冲突的情况下，部门可能出于部门利益考虑分配资源，,各自为政的结构容易跨部门涉及的管理决策效率较低,贴近客户对产品的需求,对市场和客户需求，尤其是新产品的需求反应迅速,利于创建/收购新的业务单元,开发跨类产品时，可能在不同部门内缺乏良好的合作,可以失去规模经营的优势,很难为购买多类产品的客户提供良好的服务,体系和人员的冗余会降低效率,缺点,县局,县局,建议的本地网组织架构*,*,工会团委属群团组织，不列入此架构方案,总经理,营销中心,网络中心,综合管理部,大客户部,（大客户部）,市场拓展部,商业客户部,（中小企业部）,公众客户部,（个人客户部）,黄页号簿公司*,公话公司*,增值业务公司*,呼叫中心,人力资源部,发展规划部,计划财务部,群/纪检,部*,业务支持中心,(计费帐务中心),网络管理调度部,资源调配建设部,维护安装部,县局,营销中心组织结构与职责,营销中心,管理大客户全业务营销,建立深层客户关系,组织大客户市场调查与分析,小交、专网、网元、跨省专线等业务受理,互联互通、跨本地网业务受理,对中小企业全业务销售，提供营销方案,建立基本客户关系，建立商业客户档案,组织市场调查,培育大客户,数据、宽带、卡、PAS、传统业务等业务代理及分销渠道管理,终端代销管理,营业（受理、收费,营业厅业务管理县局营销管理,窗口收费稽核,组织基于营业厅的市场调查、组织对公众客户市场调查,组织对公众客户的促销活动,PAS,及促销终端选型、采购,表单、发票管理,黄页策划和发行管理,采集黄页资源，编辑发行号簿,帐务质检、出帐,帐务系统开发,网间结算处理,用户欠费分析,报表提供,负责制订统一的资费和营销 ，统筹广告与宣传,服务质量责任认定与考核,负责跨客户群、跨产品群的信息汇总和市场预测分析,组织满足后端对前端的信息需求,市场,拓展部,1000呼叫中心运营及系统开发,专门成立大客户呼叫响应的小组,业务的受理、推广,座席出租、管理,组织基于1000平台的市场调查（调查）,实施 回访,受理各类投诉,咨询,障碍受（处）理,查号,人工声讯服务,负责组织市场预测分析及营销策略的制定、实施,负责指导客户关系管理工作,负责组织业务发展工作,负责经营指标的分解下达及组织实施工作,新业务开发推广,大客户部,（大客户部）,商业客户部,（中小企业部）,公众客户部,（个人客户部）,黄页号簿,公司*,呼叫中心,公用,部*,公话系统管理及各类设备维护,公话网点设置生成和维护管理,增值业务中心*,业务支持中心,(计费帐务中心),负责声讯业务的开发、经营及平台的维护,各类分台的管理,负责本地智能平台维护,智能网业务推广,*非原则性设置，各地可视自己情况灵活决定设置与否,技术方案,行业经理,县局分部,根据客户需求设计个性化解决方案,对大客户售后服务提供简单技术支撑,行业内客户经理营销活动,全面了解行业客户特点,负责县局管辖范围内的 大客户业务,营销中心新组织架构详细说明,人员配置较少，规模较小,为部分有潜力产品的发展提供空间,由于黄页在广告等业务上的可观利润来源，独立设成子单元，以便于其日后的发展,设立了产品业务的独立单元以及增值业务中心,需要明确了解各次呼入所应转达具体部门,用户界面更统一,客户服务质量提高,所有的呼叫者统归到呼叫中心统一管理，然后再转达至有关部门处理,综合呼叫中心,涉及有关单元的分离与人员调动,对某些大客户而言，客户经理可能有所变动,对大客户的管理更统一,将分布在各单元的大客户合并为大客户部，统一管理,将各单元内的大客户合并为大客户部,计费集中需要有一次性系统投资,计费帐务管理更为有序,将计费帐务从各客户群分管转变为计费帐务中心统一管理,集中的计费帐务中心,客户部反馈客户的资料不准确造成预测偏差,营销服务公司对市场的敏锐性加强，业务开展更具有整体性,一线客户经理对市场的预测和分析能力得到提高,负责跨客户群及产品的协调及拓展,协调产品策略定价及促销,新产品、市场的拓展,广告的实施,设立市场拓展部,相比于客户主导型组织架构，对资源控制力弱一些,产品与服务的针对性加强，客户满意度更有保障,不同细分市场的客户特点不同，需要有针对性的营销策略与方法,突出并保障高价值客户的服务,针对不同细分市场分别设立客户部,与目前的地域管理存在冲突,潜在问题,对大客户需求了解更专业化,设立行业经理，强调针对行业的管理，专业深入的了解大客户需求,大客户部内强调行业化管理,新结构优势,设计原理描述,新结构特点,网络中心组织结构与职责*,负责资源调配支持,安全性评估,网络状况分析,网络设备线路维护管理和协调,资源使用状况评估,会签所需信息,网络系统维护,话务量数据的采集,*仅列出主要职责,*号线管理可视情况放在此处或放于前端,网络中心,网络管理调度部,资源调配建设部,维护安装部,网络监控/分析,资源调配,综合调度中心,客户响应中心*,投资项目计划,线路维护安装,传输,工程建设,设备维护安装,交换,工程采购,县局维护安装分部,根据,SLA,协议进行计划资源调配,整体资源优化管控及流程参与,备品备件管理,网络资源管理,维修安装施工人员调度,优化维修安装的现场施工人员时间结构；提高客户响应；减小闲暇时间,前后端主要接口，负责客户动态响应,专线订单全程开通管控,专线故障排除全程管控,负责动态资源调度、协调及管控,滚动性投资计划制定和管理,具体工程的可行性报告和立项，编制年度的阶段性建设计划,负责划分区域的投资等级，确立建设原则,委托设计,负责具体线路维修安装项目委任工程的施工设计及现场施工,负责线路施工项目进度、质量、安全性,负责客户接入工作,负责组织建设项目,管控客户接入全过程,对现场安装与维修项目负责,负责具体设备维修安装项目委任工程的施工设计及现场施工,负责设备施工项目工程进度、质量和安全性,负责网络设备与工程材料的采购,提供专业技术支持,设计解决方案,重大故障处理,重要数据制作,提供后台技术支撑,负责地方网络的日常维护与运行,完成地方网络安装维修项目的具体施工,协助本地网整体网络资源在地方上的调配调度与管理,区域备品备件的看护及用料信息的反馈,收集相关网络运维与资源信息,（专家小组/专业队伍）,网络中心新组织架构详细说明,综合调度中心的调度员不仅要对人员技能水平非常了解，而且要能对故障原因/安装维护要求有所了解,人员调度更为合理、有效,人员闲暇/路中交通时间减少,由该调度中心负责维护安装人员的具体调度,设立综合调度中心,计算资源利用率需要主要设备/线路资源利用率的加权平均，较为复杂,网络资源管理更优化,主要责任在“资源调配建设部”，具体到资源调配室，新建在计划、建设间平均，少量的资源动态优化及网络分析支持在网络管理调度部,资源利用率责任的落实,资源统一管理会降低维护安装时的灵活性,与营销服务公司的联系需要很强，并能严格管控各流程,与其他子单元或相应其他省市子单元的协调能力要很强,达到综合集中监控需要相当时间的过渡,潜在问题,减少了资源的不必要闲置,资源利用率提高,信息与实物统一，分公司资源管理能力提高,成本得到有效控制,集中目前分散在各点机房内的资源，解决资源信息与实物的不统一,备品备件的管理由分公司的资源调配室统一进行,解决了前端与后端的接口问题，使网络中心能及时对客户要求作出反应,客户响应中心与网监及专家组为部门内协调，协调性加强,综合集中网络监控,是网络中心与前端的接口，上的是保障端到端的开通及故障排除响应,动态的资源调度由客户响应中心负责,设立客户响应中心,新结构优势,设计原理描述,新结构特点,领导：公司总经理,职位：分公司总经理,技能和经验要求,卓越的统筹全局的领导能力和令人信服的优良业绩,对本地网公司下属业务的深入了解,及,丰富的管理和业务经验,较强的综合管理和协调能力,与上层领导沟通能力和下级的鼓舞激励能力,使命与职责,制订、实施本地网的整体经营策略，确保公司业务的稳步增长，并负责达到本地网准利润中心的业绩指标,制订本地网的年度经营、预算计划，并对预算计划的实现负全责,管理本地网通线生产及各项经营活动，确保遵守国家的法律法规及集团公司、省公司的各项规章制度,带领全公司员工为有形和无形资产增值而努力,关键业绩指标,主要工作,组织贯彻国家有关方针、法律法规、资费标准及各项规章制度,有集团公司、省公司发展策略的指导下，组织制订各项发展目标和年度计划，实现收入及贡献增长目标，达到营运毛利率最大化,负责业务经营管理，组织制订经营策略，指导做好业务开发和用户发展工作，对经营业绩和进度进行监督、跟踪、对潜在的问题及时解决,负责网络生产运行管理，确保网络始终处于安全、高效的运行状态,组织职能部门做好各项管理工作，确保分公司生产运营活动有效开展,负责对关键岗位人员的业绩考核奖惩、任用、升迁、并积极培养优秀后备人才,领导或参与的关键流程,计划流程：发动、领导本地网策略、经营和预算计划,人力资源管理流程：制定分公司人才策略，领导业绩考核流程，推动后备人才培养流程,净营运资产贡献率,收入,现金流,网络资源利用率,ARPU,客户满意度,关键人员流失率,安全生产(扣分）,重大投诉（扣分）,*为监控指标,职位说明书-分公司总经理,初步举例,收入增长率*,分公司贡献/集团贡献*,呼叫接通率*,总话务量增长*,劳动生产率*,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,目标完成值,关键业绩指标(,KPI),财务指标,服务/经营指标,人员管理指标,内部管理,%,元,%,%,元,%,分钟,%,元,评分,%,%,次数,次数,净营运资产贡献率,收入,收入增长率*,分公司贡献/集团贡献*,现金流,呼叫接通率*,总话务量增长*,网络资源利用率,ARPU,客户满意度,劳动生产率*,关键人员流失率,安全生产,重大投诉,受约人姓名：_,职位：,总经理,业务部门：,本地网,发约人1姓名：_,职位：_,发约人2姓名：_,职位：_,合同有效期：,2002年1月1日至12月31日,签署日期：_,签名：_,受约人,签名：_,发约人1,_,发约人2,总经理业绩合同,得分,*为监控指标,指标类型,单位,权重,实际完成值,25%,25%,20%,10%,10%,5%,5%,扣分,扣分,初步举例,领导：总经理,领导或参与的关键流程,年度计划流程：参加年度计划制订,客户的获取、保留流程,人力资源管理程序：参与业绩考核,职位：营销公司总经理,使命与职责,确保分公司营销业绩,制订并组织实施营销策略和方案，确保完成业务发展目标,制订年度经营计划，全面完成营收计划,负责本地网营销工作,关键业绩指标(,KPI),主要工作,组织贯彻上级制订的电信业务标准和各项规章制度，并督促完成,组织制订年度营销计划，全面完成各项营销任务,负责经营管理工作，制订营销策略与方案，完成营销收入，提高企业经济效益,负责对下属部门业绩考核和奖惩,负责开展月度经营分析活动,负责组织市场预测经营分析活动,负责组织市场预测分析、掌握市场动态，提高市场竞争能力,组织新业务开发推广工作,负责电信业务宣传推广工作,技能与经验要求,良好的经营管理和协调能力,专业背景,广泛的营销管理经验,通信技术或,IT,背景,对国内外通信市场的深入理解,净营运资产贡献率,收入,预算网络成本贡献率,营销成本,应收帐款周转次数,客户满意度,大客户收入/总收入,大客户,ARPU,关键人员流失率,*为监控指标,*如有数据则可给予小的权重,职位说明书-营销公司总经理,初步举例,市场占有率*,总话务量增长*,受约人姓名：_,职位：,总经理,业务部门：,营销公司,发约人1姓名：_,职位：_,发约人2姓名：_,职位：_,合同有效期：,2002年1月1日至12月31日,签署日期：_,签名：_,受约人,签名：_,发约人1,_,发约人2,营销公司总经理业绩合同,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,业绩分值,目标完成值,关键业绩指标(,KPI),财务指标,服务/经营指标,人员管理指标,净营运资产贡献率,收入,收入增长率*,预算网络成本贡献率,营销成本,应收帐款周转次数,大客户收入/总收入,大客户,ARPU*,客户满意度,市场占有率*,总话务量增长*,关键人员流失率,%,元,%,%,元,次,%,元,评分,%,分钟,%,*为监控指标,*如有数据则可给予一定的权重,10%,25%,15%,10%,10%,10%,10%,10%,初步举例,修改公司/部门的经营计划和财务计划,签署日期：_,发约人2姓名：_,协助业绩落后者，避免人员流动或降级,使命是：“追求技术及创新能力，领先市场、品牌、渠道“-CEO,具备有效的市场资料作,按对经济效益影响权重60%，可控性权重25%，可测性权重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分,召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,目前中国电信的成本核算体系尚不完善，因此无法科学地将全部成本分摊到本地网，因此尚不具备将本地网定位于完全利润中心的条件,规划包括政府部门要求,规划包括预算编制需要,定期（每周、月度、季度、年度）的KPI考核会，按各事业单位关键的经营指标（离网率、营销支出）监控管理,在激励杠杆上，中国电信严重缺乏员工职业发展机制和奖励制度，应设计一套与业绩明确挂钩的制度，寻求改善,具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，强调授权与责任，不接受如“市场不好”这样的藉口,发约人2,领导：,总经理,领导或参与的关键流程,网络优化、资源调度、工程管理流程,相关维护管理流程,指导和监督,负责对下属业绩评估和改进实施,职位：,网络公司总经理,使命与职责,负责电信网络的正常运行,确保及时满足市场响应及客户需求,优化网络资源的配置，达到成本有效,控制网络 与运行成本，优化 结构,完成对后端所有人员的业绩考核，培养与发展高级技术人才,关键业绩指标(,KPI),净营运资产贡献率,收入,实际网络成本,/,预算网络成本,市场响应达标率,网络资源利用率,一级干线全阻率,网络接通率,营销服务中心满意度,关键人员流失率,重大障碍（扣分）,安全生产,(扣分）,技能与经验要求,具备丰富的通信技术知识及工程施工与管理经验,熟悉不同专业的工作特点和维护规程,能严格执行业绩考核与相应的奖惩措施,主要工作,负责主持网络公司日常工作,负责本地网网络的组织、管理、调配和电信设备的施工、维护管理工作,负责业绩考核和奖惩,负责网络资源的合理配置与调度,定期开展通信生产运行情况分析会，发现问题督促改进,参与本地网规划、扩容方案、割接方案的制定、会审、实施和验收,负责重大通信事故及应急通信的调度处置,负责总经理授权的其他工作,职位说明书 网络公司总经理,初步举例,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,目标完成值,关键业绩指标(,KPI),财务指标,服务/经营指标,人员管理指标,内部管理,%,元,%,评分,%,%,%,评分,%,次数,次数,净营运资产贡献率,收入,实际网络成本,/,预算网络成本,市场响应,网络资源利用率,一级干线全阻率,网络接通率,营销服务中心满意度,关键人员流失率,重大障碍（扣分）,安全生产,(扣分）,受约人姓名：_,职位：,总经理,业务部门：,网络公司,发约人1姓名：_,职位：_,发约人2姓名：_,职位：_,合同有效期：,2002年1月1日至12月31日,签署日期：_,签名：_,受约人,签名：_,发约人1,_,发约人2,网络公司总经理业绩合同,得分,指标类型,单位,权重,实际完成值,10%,15%,20%,20%,10%,5%,5%,5%,10%,扣分,扣分,初步举例,组织架构培训内容,背景,调整目的,组织架构存在的问题,流程概述及关键点,组织架构设计的原则,关键点一:本地网的定位,关键点二:前后端架构的选择,小结,实施效果,要点,实施效果,评估项目,本地网组织架构,是否到位,评估标准,组织架构调整到位,关键岗位落实,人员结构向前端倾斜，逐步达到4：4：2,达到业务收入目标,领导层对组织架构基本满意，基本解决老组织架构存在的问题,流程顺畅并能及时响应市场需求,前后端及管控人员 比例：37.5:50.5:12,上半年业务收入同比增长9.14%,结构比例是否,得到优化,业务收入波动情况,领导层对组织架构的满意程度,客户经理对组织架构和流程的满意度,前后端及管控人员比例：38:51:11,上半年业务收入同比增长8.84%,实施结果,完成实施方案,（苏州）,（昆明）,基本达到预期目标,客户经理得到更有力的支撑，,工作时间中直接面向客户服务,时间比例从30%上升到60%,苏州:新架构有利于实现五项集中管理,昆明:组织架构更适应流程化管理,要 点,1、本地网的定位是准利润中心，组织架构的类型是前后端型；,2、对组织架构扁平化的理解-营销中心与网络中心并非一级部门，而是由本地网副总承担的职责；,3、前端部门设置的原则-按客户设置，注重百亿元级业务的培养；,4、市场拓展部定位与以前的市场经营部有很大不同,注重市场预测和营销策划；,5、后端客户响应中心的作用-前后端的纽带,协调部门；,6、与以前三条线的管理模式的主要区别-将运维和计划建设两条线进行了调整,计划的职能分散到财务部门和网络中心；,7、后端三个新部门的主要职责-客户响应中心是纽带；资源调配专注于提高资源的利用率；综合调度中心专注于提高人力资源的利用率；,8、县局的职责-营销中心和网络中心在当地的支撑。,业务技能培训,BPR概述,大客户管理,网络资源调配流程（SLA）,市场预测,滚动性 管理,组织架构,关键业绩指标体系,业绩理念,项目背景介绍,KPI,概述及关键点介绍,小结,关键业绩指标体系培训内容,绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分,1.制定/修改关键业绩指标,2.设定目标签订业绩合同,3.进行经营业绩审核,4.考核结果应用,员工个人发展,薪酬,激励机制,岗位设计,招聘,绩效管理,绩效管理流程,关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正,是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数,分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等,是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映,由高层领导确定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动,有力推动公司战略的执行,为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中,突出并保障高价值客户的服务,KPI概述及关键点介绍,定性考核（重大事项考核）指标总共有14条,_,签名：_,业绩理念调查主要结论,Austin Ventures,一个指标由多个部门、责任划分不清,规划质量-数据支持及分析,双方签署业绩合同的利益是一致的,明确的使命为公司上下所熟悉并作为一切决策的依据,网络资源调配流程（SLA）,主要的控制协调杠杆：以经营管控和计划/流程为核心的管理,A 部门将奖金分解到个人,为计算简化，通常多用5的倍数（如,23%调到 25%），同时根据3.,发约人1姓名：_,竞争压力的分解,绩效沟通,管控,目标的分解,KPI,体系在绩效管理中具有重要作用,是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展,是适应市场竞争的需要,本地网目前的业绩衡量体系与国际流行的考核体系的比较,举例,中国电信本地网现有的考核指标,本地网公司,目标,分值,总经理,现有指标体系的主要问题,总资产报酬率,EBITDA收入率,收支差额,资产负债率,数据业务收入,业务收入增长率,新增本地 用户数,新增因特网用户数,一、二级干线光缆全阻率,电路开通及时率,接通率,服务质量,普通用户满意度,大客户满意度,大客户流失,应收帐款周转率,全员劳动生产率,资金缴款及时率,重大事项考核指标,被新闻媒体曝光,%,%,xx,亿,%,xx,万元,%,xx,万户,xx,万户,次/百公里,%,%,评分,评分,评分,%,%,%,%,评分,评分,8,8,6,6,4,8,6,3,3,5,6,7,3,3,5,4,6,4,扣罚,或,否决,目标,职重,一.财务类指指,1.公司资本回报率,2.净利润,3.自由现金比,4.资产负债表,二.经营类指标,5.会计核算、报表的及时准确,6.考核年度内的平均 成本,7.财务预算,8.下属企业财务管控,三.管理类指标,9.部门管理费用,10.培训完成率,xx,%,xx,亿,xx,亿,xx%,35%,10%,15%,15%,15%,15%,5%,5%,国际上流行的业绩合同,考核的是部门，没有具体到岗位,考核指标过多(30+)，没有突出重点,业务发展指标和具体经济效益没有很好地挂钩,考核指标过于生产性,权重的分配相对分散和平均,无法体现企业管理重点和该部门/人员工作重要性，例如：大客户和普通用户满意度权重一样,定性考核（重大事项考核）指标总共有14条,考核指标,项目背景介绍,KPI,概述及关键点介绍,小结,关键业绩指标体系培训内容,业绩考核体系与激励奖惩机制现状及改进目标,主要问题,改进方向,可采用的方法,初步建立公司价值树，并细化到公司各层面,进行关键业绩驱动因素的敏感性分析,初步设定50个关键岗位的业绩考核目标（,KPI）,扩大浮动部分差距,参照市场价格定薪到岗(中长期,),建议考核财务、服务/运营和员工管理三大类指标，每个岗位,KPI,总数不超过10个,引入一套适合,BPR,要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构,参照市场价格定薪到岗,扩大浮动部分差距,指标未能落实到具体岗位,本地网指标总数太多（30多个）,太多营运指标与效益关系不明确,薪酬体系与市场价格不接轨,虽然工资奖金中考核部分较大，但实际浮动不大,定义：,业绩考核体系包括关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等,业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标,*在本项目中会为本地网设定前50个关键岗位业绩指标,近期步骤,确定本地网组织架构,设定本地网价值树,根据价值树和敏感性分析设定并分解到本地网各层面关键业绩指标,设计并实施一套有效的业绩评估流程,扩大管理层和前后端业务部门的浮动工资比例,奖金发放与业绩考核得分直接挂钩并拉开距离，在部门和个人间按正态分布进行分配,长期的目标,建立完善的成本核算和部门之间费用结算体系，公司价值树进一步细化,关键业绩指标体系和业绩考核流程有,IT,系统支持,设计与市场挂钩的薪酬体系及员工职业发展体系,绩效管理总体流程,制定目标，起草经营业绩合同,审批并签订关键岗位人员的业绩合同,进行业绩