项目经理.ppt

.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,项目经理,1,.,项目经理分类,项目经理的职责,项目经理的技能,培养项目经理所需要的能力,授权,应变能力,2,.,按项目分类的项目经理类型,我们将项目经理分类与项目分类联系起来，定义四类项目经理：项目团队领导、项目经理、高级项目经理和大型项目经理。,不太复杂和不太关键的,类项目可由四类项目经理的任何一类来管理，但最为经常的是由那些表现出项目团队领导资格的人来进行管理，以学习和实践项目管理技能。,非常复杂的、对组织使命至关重要的,类项目是大型项目经理或高级项目经理的领地。,最关键的大的,类项目可能需要配备一位大型项目经理和数位高级项目经理或项目经理。如下表,3,.,按项目分类的项目经理类型,项目复杂性,项目团队领导,项目经理,高级项目经理,大型项目经理,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,4,.,项目经理的职责,项目经理的基本职责是领导项目的计划、组织和控制孔子，以实现项目目标。,即项目经理的责职是领导项目团队完成项目目标。项目经理应协调各个团队成员的活动，使他们作为一个和谐的整体，适时履行其各自的工作。,（一）计划,首先，项目经理要高度明确项目目标，并就该目标与客户取得一致意见。,其次，项目经理与项目团队就这一目标进行沟通交流，并制定实现项目目标的计划。这样，他们就能对成功地完成项目目标所应做的工作达成共识。,计划制定出来后，项目经理与客户需对该计划进行评价。,建立起一个项目管理信息系统,人工或计算机操作,以便项目的实际进度与计划进度进行比较。,5,.,（二）组织,组织工作涉及到为开展工作，如何合理地配置资源：,首先，项目经理应决定哪些工作由组织内部完成，那些工作由承约商或顾问公司完成。对于由组织内部负责的工作，负责这一工作的具体人员应对项目经理做出承诺；对于由承约商完成的工作，项目经理应对工作范围和交付物做出清楚的划分，与每一位承约商协商，达成一致。,项目经理根据各种任务为具体人员或承约商分配职责，授予全力，前提条件是这些人在给定的预算和时间进度计划下能够完成任务。如果项目比较大，还应该为具体任务团队选派领导。,最后，也是最重要的，组织工作应营造一种工作环境，使所有成员作为一个团队士气高昂地投入工作。,6,.,（三）控制,为了实施对项目的监控，项目经理需要一套项目管理信息系统，跟踪实际工作进度并将其与计划进度进行比较。,如果发现实际工作进度落后于预计进度，或发生意外事件，项目经理应立即采取措施。相关项目的队员要向经理就相应的补救措施及项目重新计划提供建议和信息。,作为项目经理应当及早发现问题，甚至是潜在的问题，并采取积极行动，要在问题恶化之前予以解决。,7,.,项目经理通过计划、组织、控制来领导项目工作，但决不可大权独揽，应使远队成员参与进来，让他们为圆满项目工作做出更大的投入。,项目经理的最终职责是确保全部工作在预算范围内按时、优质地完成，从而使用户满意。项目经理在项目实施过程中负有计划、组织、控制、培养员工、承上启下、协调、传递经理教训的责任。,根据杰佛里平托和奥姆克哈班达队高级项目经理的大量调查，总结出了左项目经理的,12,条重要规则：,1,、弄清项目经理所面临的问题、集会和期望。,2,、明白项目团队将会有冲突，但却是团队发展中的自然之物。,3,、弄清谁是利益关系者，以及他们的活动目标。,4,、意识到组织的强烈政治色彩并利用政治手段获得优势。,5,、意识到项目管理必须精于领导，但是你应灵活机动。,8,.,6,、明白判断项目成功的四个标准：预算、进度计划、效绩标准、客户满意。,7,、为组建一个和谐的团队，你必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、“维和”人员和冲突裁决人。,8,、你所表现出的情绪,无论正面的还是负面的，都将是你的团队成员培养品质的基础。,9,、经常做一些“如果,那么”的假设，避免安于项目现状。,10,、不要因小事而停止不前，迷失了项目目标。,11,、有效地利用好时间。,12,、首要任务是：计划、计划、计划。,9,.,项目经理需要履行多种职能和任务，波士顿大学公司教育中心与客户合作，定义了五个方面的基本职能，可作参考。,1,、项目计划（战略的、战术的）,a.,与项目团队一起进行的初步研究，识别商业问题、要求、项目范围和利益。,b.,确定关键的项目成果和里程碑。,c.,制定项目计划，作出工作分解结构，并于项目团队与客户沟通。,d.,确定所需要的资源，包括客户的参与。,e.,估算时间和阶段。,f.,对项目团队成员的选择施加影响。,g.,根据对每位项目成员的技能和发展需要的评估，分配项目职责。,h.,清楚界定每个人的任务和绩效期望值。,i.,制定接受标准。,j.,确定适当的技术方法。,10,.,2,、管理项目,a.,持续评审项目状况,b.,根据关键成功标准，对照检查所作的工作。,c.,用系统方法记录项目状态，对照进度计划检查项目进度。,d.,使用变更管理,/,申请程序。,e.,用项目会议来评估项目相对于计划的进展，沟通项目的变化和问题。,f.,对需要技巧的会议、工作、会谈和决策的记录文档管理进行评价。,g.,对照要求进行测试，由此评估质量。,h.,进行项目回顾检查和预排（有适当的客户参与）,11,.,3,、领导项目团队,a.,让项目团队参与计划,b.,用正式和非正式的方法跟踪项目进展状态。,c.,赞赏项目团队及成员取得的成果。,d.,适时地管理项目执行绩效。,e.,通过了解项目成员的优缺点，有效地委派任务,f.,总是对不同的意见和关心的问题敞开大门。,g.,对员工设定绩效和发展目标,h.,安排并举行定期项目团队会议。,12,.,4,、建立客户伙伴关系,a.,让客户参与并于客户一道确定项目目标和关键成果,b.,与客户一道确保项目与整体商业目标一致,c.,对客户的需求、变化和要求认真听取、积极反应并归档,d.,执行控制和处理变化的程序,e.,促进客户对系统的理解并培训客户使用系统,f.,定期向客户汇报,g.,确定对客户的职责和义务的范围界限,13,.,5,、以企业总体为导向,a.,根据企业的理念和价值观管理项目,b.,与整体结构原则联系起来,c.,与业务系统和过程有效地衔接,d.,计划对相关系统,/,部门的影响，以达到最高效率,e.,理解业务需求以及时间成本压力,f.,了解并赶超竞争者的商业和技术发展,g.,使项目与集团和业务的重点及方向保持一致。,14,.,项目经理的技能,项目经理除了在项目的计划、组织、控制方面发挥领导作用，还应该具备一系列技能，以激励员工取得成功，赢得客户的信赖。这些技能包括：,坚强的领导能力、培养员工的能力、非凡的沟通技巧、良好的人际交往能力、处理压力和解决问题的能力以及管理时间的技能。,15,.,（一）领导能力,领导工作就三通过别人来完成工作，项目经理就是通过项目团队来取得工作成果的。,项目领导工作包括激励项目成员齐心协力地工作，以成功地执行计划，实现项目目标。项目经理要为团队形象地勾画出项目的远景。,16,.,1,、项目经理采取参与和顾问式的领导方式为项目团队提供导向和教练作用。这种方法比等级制的独断和指挥性的管理方式更有效。项目经理要做的就是制定准则和纲要，由项目队员自己决定怎么样完成任务。,2,、团队队员的参与和授权。项目经理应该根据项目任务给队员分配职责，授予他们为完成这些任务而做出决策的权力。而队员则接受制定工作计划、决定如何完成任务、控制工作进度，以及解决妨碍工作进展问题的职责，承担按时在预算范围内完成工作的责任。,3,、项目经理应该制定一个明确的纲领，如果合适的话还应该包括一些限制。,4,、项目经理还应该激励队员，可以通过鼓励全体成员经济参与，创造出一种富于支持和鼓励的工作环境，使大家能在这一环境下组成一个表现杰出的团队。方法包括,：（,1,）促成项目会议，从而使全体成员参与讨论；,（,2,）与成员单独会谈，倾听他们的意见，,（,3,）让成员出席各种与客户或公司管理层的演示会，表达见解。此外，项目经理还应鼓励队员相互交流学习。,17,.,5,、项目经理应接力避免出现使大家沮丧的局面。当项目前景不明朗或成员受制于一些没有必要的程序时，就会出现这种状况。此外，对成员的大材小用也会导致不不力。,6,、不论是作为一个整体的项目团队还是每个团队成员，都需要给与认同和奖赏，这样可以培养团队的士气。这种奖赏还应该是在项目进程中奖赏，可以是口头鼓励、表扬、赞赏或是奖品。当然，对项目团队中每位成员的工作表示出兴趣也是一种奖赏。奖赏还应该尽快付诸于实际。,7,、项目经理要建立一种相互信任、充满乐趣而又有发展空间的工作环境，为项目团队的工作确立基调。这就要求项目经理应该言行一致，身体力行。,8,、项目经理应该对自己和团队的每个成员都有较高的期望，相信人们会尽力达到期望的水准。,9,、项目工作应该充满乐趣，项目经理应从中获得乐趣，也鼓励项目团队成员获得同样的乐趣。一般而言，项目团队在成为良好的团队之前，首先要社会化。促使社会化的方法是举办不定期的社交活动，或使所有成员在一个办公环境下工作。,10,、项目经理应该做一个好榜样。,18,.,（二）人员开发能力,对项目工作人员进行训练和培养，通过鼓励成员积极进取，强调自我发展的重要意义。,鼓励成员进行创新，承担风险，做出决策。这是学习和发展的良机。,确定在什么情况下阅历不足的成因能从经验丰富的成员那里学到东西。,让团队人员参加正式的培训课程。,在与每位团队成员进行讨论时，项目经理应问每个成员在从事项目工作时学到了什么，通过每个成员的回答，项目经理就知道进一步的培养活动和所需提供的机会是什么，这样的问题也使成员明白，项目经理非常期望和重视持续不断的自我完善。,19,.,（三）沟通技巧,项目经理一定要是一个良好的沟通者，他需要与项目团队以及承约商、客户、公司高层管理人员定期交流沟通。,沟通的作用：频繁有效的沟通可以保证项目的顺利进行、及时发现潜在问题、征求改进项目工作的建议、保持客户的满意度，避免发生意外。尤其是在项目早期，更需要进行非常完善的沟通，来与项目团队建立起一个良好的工作关系，并与客户一起对项目目标有一个清晰的预期。,沟通的分类：,（,1,）口头沟通和书面沟通。,口头沟通就是运用口头表达进行信息交流活动。口头沟通可以是面对面的，也可以通过电话，有声邮件或电视会议等方式实现。它的优点是比较灵活、速度快，双方可以自由交换意见，且传递消息较为准确。这种沟通为讨论澄清问题，理解和及时反馈信息提供了场所，有助于在各个项目干系人之间建立较强的联系。在口头沟通中，良好的聆听技巧也是使沟通有效的重要部分。,书面沟通：就指用书面形式所进行的信息传递和交流，如备忘录、信件、通知等，书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动。当无法召开会议或信息需要及时传送时，这是一宗比较有效的沟通方式。优点：可以作为资料长期保存，反复查阅。,20,.,（,2,）正式沟通和非正式沟通,正式沟通是通过正式沟通渠道进行信息沟通的方式。如项目组织规定的汇报、会议及报告制度以及与其他组织的公函往来，正式沟通的沟通效果好，有较强的约束力但沟通速度较慢。,非正式沟通是通过非正式沟通渠道进行的信息传递和交流。如项目团队成因之间的私下交流、备忘录、小道消息、特别安排的对话等。这种沟通方式比较方面且沟通速度快，还能提供一些正式沟通中难以获得的信息，但所获得信息容易失真。,（,3,）上行沟通、下行沟通和平行沟通,上行沟通是自下而上的沟通，即下级的意见向上级反映。,下行沟通是指项目经理对团队成因进行的自上而下的信息沟通。如将项目目标、计划方案、项目程序和十五资料等传达或发送给成员，对项目团队面临的一些具体问题提出处理意见以及向成员反馈其本身工作的绩效等。,平行沟通是指项目组织中各平行部门之间的信息交流。,21,.,（,4,）单向沟通与双向沟通,单向沟通是指发送者只负责发送信息而接受这只接受信息。这种方式信息传递速度快，但其准确性将取决于接收者的接收效果。,双向沟通，在双向沟通中发送者和接收者之间的位置是不断进行交换的。这种方式信息准确性较高，而且接收者有参与的机会，可增加其自信心和责任心，有助于增强双方的感情。但对发送者来说，其心理压力较大，因为在沟通过程总他们随时会受到接收者的质疑和批评，同时这种沟通方式的信息传递速度慢。,总的来说，项目经理要与客户保持沟通，定期的与客户交谈，使客户能及时了解情况，并了解客户对项目的期望是否有变化。另一方面，要为团队和客户提供及时的反馈，使成员掌握最新的信息，特别是可能在项目工作范围、预算及进度计划必然发生变动的客户反馈信息。,项目经理的沟通应及时、真实和明确，有效地沟通能建立起相互的信誉和信息。同时还应该提倡及时公开地进行沟通，不必担心遭到报复，同时还应该能采纳不同的意见。,22,.,（四）人际交往能力,人际交往能力是项目经理必备的技能。,项目经理与项目团队中的每位成员都要建立一种良好的关系。通常项目经理可以与项目团队的每位成员及客户组织中的可信人物进行非正式的会谈，可以在工作中也可以在下半后组织这样的会谈。,项目经理在了解成员的个人兴趣时，尽量要避免引起反感。,在随意的交谈中，项目经理要利用轻松的话题，并注意倾听。,项目经理良好的人际交往能力可以使其在特殊情况下与团队成员产生共鸣，还能影响其他人员的思想和行为。,项目经理还要能够处理团队成员之间的不和与分歧，这种情况下，项目经理需要精心巧妙地应付，并拿出一个调解方案，既不使人员丢面子，也不影响项目工作。,23,.,（五）化解压力的能力,当项目工作陷入困境或因为成本超支、计划延迟、以及设备、系统的技术问题而无法实现目标时，当客户要求变更工作范围或团队内就某一问题的最佳解决方案而产生争议时，压力就会增大，此时，项目经理就要有能力去化解这些压力。项目经理要保持镇定冷静，使团队、客户和公司管理层不要因惊慌和挫折而陷入困境。,某些情况下，项目经理要在项目团队与客户或团队与管理层之间起缓冲作用。,项目经理要有幽默感。如果运用合适，幽默能帮助项目经理化解压力，克服紧张，但幽默必须要是健康向上的。,项目经理应经常锻炼身体，增加营养，保持健康体魄，以增强应对压力的能力。同时，还可以为团队组织一些娱乐活动。,24,.,（六）解决问题的能力,项目经理是一个问题解决专家。项目经理应该尽早发现问题，然后设计出成熟的解决方案。问题应尽早发现，因为这样解决问题的代价会小一些，对项目其他部分的影响也会小一些。,项目经理要鼓励项目团队成员及早发现问题并予以解决。解决问题时，项目团队要自我指导，不要等待和指望项目经理代劳。,当问题比较严重，并可能影响到项目目标的完成，团队成员要尽早向项目经理汇报有关情况，以便他带领大家一起解决问题，一旦出现这样的问题，项目经理可能需要更多的资料并进行询问调查，澄清问题，从而弄清问题的实质及其复杂性。项目经理应向团队成员征求解决问题的建议，并于相应的成员一起，利用分析技术，对有关信息作出估计，并提出最佳的解决方案。,项目经理要具有洞察全局的能力，能意识到解决方案对项目其他部分的影线个，包括对客户及上层管理层的人际关系的影响。,25,.,（七）管理时间的能力,优秀的项目经理能够充分利用好他们的时间。,项目工作要求人们有充足的经理，因为他们会同时面临许多工作及无法预见的事情，为尽可能有效地利用时间，项目经理要自我约束，能够辨明先后主次，并愿意授权。,26,.,培养项目经理所需要的能力,1,、获取经验,尽可能多的从事项目工作。每一个项目都是学习的好机会，从事多样的项目会更有益处。同时，还可以向一些人拜师求教，这些人具有你意欲学习的能力和技术。还应该观察其他项目成员怎样应用他们的技能，留心察看他们做些什么，无论正确与否。,2,、寻求别人的反应,3,、自我批评总结，纠正错误,4,、与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨,27,.,5,、参加培训项目，参加培训班学习，有三个学习渠道：教员、学习材料和其他学员。,6,、加入一些组织团体，如成为项目管理学会的学员，这样就有机会与其他项目管理工作者一起参加会议及一些座谈会。,7,、阅读，订阅一些杂志，会查找一些与你想培养的能力有关的文章，会有许多文章论述如何提高某种能力。,8,、参加自愿活动,28,.,授 权,授权就是为实现项目目标而给项目团队赋予权利，也是给团队成员赋予权利，以使他们在自己的职责范围内完成项目的预期任务。,授权的含义，不仅是只给项目团队的具体成员分配任务，还包括给与团队成员完成工作目标的责任，给与他们为取得预期结果而做出决策、采取行动的权利，以及对他们取得这些成果的信任。,项目经理要使项目成员充分意识到完成项目目标的责任已经授予了他们。项目经理要使成员明确对某一具体的期望。这一具体的内容包括工作范围、要完成的有形成功或产品、质量便准、预算及进度计划。,项目经理还已经能够过具备必要的资源，并拥有控制这些资源的权力，这类资源包括员工、资金和设备。在预算和进度计划范围内，成员有钱决定如何利用资源，而项目经理则根据各成员具体工作要求，赋予他们相应的权力。,29,.,项目经理还应该了解各成员的优点与不足，在授权时充分考虑成员目前的工作能力和潜在能力。,项目经理给团队成员赋予权力，让他们拥有相应的决策权，他们就获得了为完成任务而采取行动并不受干扰的自由。,在项目团队工作过程中，项目经理要让团队成员放开手脚，同时准备好在必要时给成员提供指导和建议。,授权要求成员在取得他们任务的预期结果上靠得住。项目经理要建立一套项目管理信息与控制系统，以协助团队成员控制他们的工作绩效。,下面列出了一些有效授权的障碍，并说明了如何克服这些障碍：,项目经理想要亲自完成这项任务，或者他认为自己会做得更好，完成的更快些。这种情况下，他一定要放弃这种想法，并相信其他人也能做好。要知道，他们人可以用不同于自己的方式进行工作。,项目经理不太信任其他人完成工作的能力。这是，要充分了解项目团队中每位成员的能力、潜力和不足，以便为每次昂任务挑选出最合适的成员。,项目经理害怕他会对工作失去控制，无法了解情况。为此，他应建立一个系统，定期监控和评审工作的进程。,团队成员害怕会因犯错误而受到指责，或者是缺乏信心。这种情况下，项目经理要使每位成员知道他对他们的信任，并不时鼓励他们要懂得失败是成功之母，而不是指责的借口。,30,.,授权程度,调查问题，告诉我可行的其他方案并推荐一种，我会进行,评价并做出决定,调查问题，告诉我所以得情况，我会决定作什么、怎么做,调查问题，高温我你可能会采取什么行动，我需要批准,调查问题，告诉我你会采取的行动，如果我不反对，就执行,调查问题并采取行动，让我知道你怎么做的,调查问题并采取行动，是否想我报告由你决定,最低授权度,最高授权度,31,.,项目经理要根据问题的严重程度决定授权的高低。,项目经理可以用,授权测量表,来自我评估授权的效果，也可以让项目团队来完成这张表，从这一反馈中得出授权的收效性。,授权测量表,参照书,p181,，表,10-1,32,.,应变能力,在项目工作过程中，会有很多变化，这些变化可能是,由客户引起的。,由项目团队引起的,由项目执行过程中的无法预测的事件引起的,根据项目成果使用者的要求发生的。,项目经理的一项重要工作就是管理和控制变化，将它对成功地完成项目目标的不利影响降至最低。,33,.,变化对于实现项目目标的影响，会随着项目进程中发现变化的时间不同而不同。一般而言，发现越晚，影响越大。而最可能受到影响的是项目预算和完工日期。,项目工作开始时，要建立起针对变化的文件记录和批准审核的工作程序。这些程序包括项目经理与客户及项目经理与团队成员之间的交流沟通。如果某项更该协议不是书面而是口头的，也没有就变化会对工作内容、成本或进度计划有什么影响进行说明，那项目很有可能会增大成本。,项目经理要安排一个适宜的项目团队成员，随时就客户的要求对项目成本及进度计划的影响进行评估。然后项目经理讲评估结果提交给客户，在展开工作前获得认可。如果客户同意更改，就要修改项目预算及进度计划。,项目经理或项目团队要求的变更。项目经理可以加以客户进行变更，但必须得到客户的同意。,项目经理要想团队明确，他们在工作中不得做出使费用超出预算范围、延迟进度，或是项目结果无法满足客户要求的变化。,有时变化会因偶然事件发生而成为必然。这可能导致工期延迟，或费用超支，甚至终止项目。,最难应付的变化是来自有项目结果的最终用户。,34,.,谢谢观看！,