绩效管理案例分析.ppt

导 言 员工的工作绩效,是指员工经过考评并被企业认可的工作行为、表现及结果。对企业而言,绩效就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况;而对员工个人而言,绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。员工工作绩效的高低直接影响企业的整体效率和效益。因此,了解员工绩效的特点和影响绩效的因素对于掌握和提高员工的绩效具有重要的意义。绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。绩效考评又称为考绩,即根据员工的职务标准来比较和评价员工在确定期限内对企业的贡献的过程。绩效考评的主要功能有:1.控制功能 2.激励功能 3.开发功能 4.沟通功能 由于各个员工具有的内外因素不同,即能力、激励水平、机会等因素的不同,导致同一个企业中不同的员工在绩效上可能存在着很大的差异。因而需要对之进行科学的考评,以决定对不同的人采取不同的管理政策。绩效管理是一个科学的行为,其过程设置必须要严密,而且要充分考虑到各种情况,才不于遭到被考核者的强烈反对。案 例 一罗芸与老马的绩效考核分歧 罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。此前,她在一所名牌大学得过MBA 学位,又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10 家供应站,每站有一名主任,负责向一定范围内的客户销售和服务。飞宴公司不仅服务于航空公司,也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。飞宴公司雇请所有自己需要的厨房工作人员,采购全部原料,并按客户要求的规格,烹制他们所订购的食品,不搞分包供应。供应站主任主要负责计划,编制预算,监控分管指定客户的销售服务员等活动。罗芸上任的头一年,主要是巡视各供应站,了解业务情况,熟悉各站的所有工作人员。通过巡视,她收获不小,也增加了自信。罗芸手下的10 名主任中资历最老的是马伯雄。他只念过一年大专,后来进了飞宴公司,从厨房代班长干起,直到三年前当上了这个供应站的主任。老马很善于和他重视的人,包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”,三年来没一个转向飞宴公司的对手去订货的;他招来的部下,经过他的指点培养,有好几位已经被提升,当上了其他地区的经理。不过,他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题,身体过胖,心血管加胆囊结石,使他这一年请了三个月的病假。其实,医生早向他提过警告,他置若罔闻。再则他太爱表现自己了,做了一点小事,也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数,超过其他9 位主任的电话总数。罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。由于营业的扩展,已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过,站主任中他资格最老,他觉得地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当她的副手,真叫她受不了,两人的管理风格太悬殊;再说,老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。正好年终的绩效评估到了。公正地讲,老马这一年的工作,总的来说,是干得不错的。飞宴的年度绩效评估表总体是10 级制,10 分为最优;7-9 分属良,虽然程度有所不同;5-6 分属于合格、中等;3-4 分是较差;1-2 分是最差。罗芸不知道该给老马评几分。评高了,他就更认为该提升他;太低了,他准会大为发火,会吵着说对他不公平。老马自我感觉良好,觉得跟别的主任比,他是鹤立鸡群。他性格豪迈,爱去走访客户,也爱跟手下人打成一片,他最得意的是指导部下某种新操作方法,卷起袖子亲自下厨,示范手艺。跟罗芸谈过几次后,他就知道罗芸讨厌他事无巨细,老打电话表功,有时一天打两三次,不过,他还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告,饮食无节制有看法。但也认为罗芸跟他比,实际经验少多了,只是多学点理论,到基层来干,未见得能玩得转。他为自己的学历不高,但成绩斐然而自豪,觉得这副经理是非他莫属,而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。考虑再三,罗芸给他的绩效评了个6 分。她觉得这是有充分理由的:因为他不注意卫生,病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望,但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马各项考评指标打分,并准备怎样跟老马面谈,向他传达所给的考评结果。一个完整的绩效管理的过程包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈四个方面。1.绩效计划。这是整个绩效管理的起点,它是指在绩效周期开始时,由上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标进行讨论并达成一致。罗芸的绩效考核没有同被考核者共同制定绩效计划,这就给了被考核者比较模糊的印象,认为自己做好计划,编制预算,监控分管指定客户的销售服务员的工作就好,以至于在进行绩效考核时,没有一个对被考核者进行全面评价的根据。案例分析2.绩效沟通。就是在整个绩效期间内,通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的程。在整个工作过程中，罗芸与老马绩效沟通的过程也并没有见到。这就使老马不能通过沟通不断地改进自己的工作行为。而罗芸因为没有和老马有沟通，也让她不能了解老马的想法和要求，不能获得员工的意见、建议和创新观念，组织无实质性的改进。3.绩效考核。是指确定一定的考核主题,借助一定的考核方法,对员工的工作绩效做出评价。在进行绩效考核时,罗芸全凭自己的主观印象进行考核,并不能做到公正、公平、合理,不能够让老马信服。4.绩效反馈。就是指绩效周期结束时,在上级和员工之间进行绩效考核面谈,由上级将考核结果告诉员工,指出员工在工作中存在的不足,并和员工一起制定绩效改进的计划。引导的作用传统的绩效考核制度对企业文化，员工素质和员工工作绩效不加以引导，使得员工无法为自己找到正确定位，不能了解到自身可能存在的问题。上级领导只要求员工对过去经验的总结，不重视对未来的改进，当员工出现较大“问题”，不能得到来自组织的帮助和对绩效改进的支持。罗芸对老马心存芥蒂由来已久，并且早已意识到自己与老马之间存在认知上的差异。但是她从来没有与老马沟通过，没有向组织反映过老马的问题，也没有以上级的身份对老马的行为进行引导，以至老马与罗芸的分歧越来越大。案 例 二通用电气的绩效管理通用电气公司是国际一流的企业集团,其巨大成就的取得主要来自它独具特色的经营之道和对人才的重视和选择。为了培养和造就有用的人才,公司内建有一座经营开发研究所,可以称得上是一所商业学校。据说该公司每年向研究所拨款约10 亿美元,每年在此接受培训的人数多达1 万人,从高级干部到新任经理。公司人力资源部把人才当成一个战略目标来抓。通用电气公司选拔和培养人才的方法在外国企业当中也是出类拔萃的,其中尤以事业开发人才的选拔最突出。通用电气(日本)公司的事业开发经理不仅负责并购等新事业的开发,而且还定期参加有关各事业部人事和资金调配等共同课题的讨论,从中发挥协调作用。当韦尔奇董事长等总公司干部来日本访问客户时,事业开发经理也随同前往。他们跟随公司最高领导层参加高级谈判,从中学到很多东西。有时,他们抓住谈判中流露出的一些意向,进一步从中做工作,使得事业开发取得了重大成果。包括事业开发经理在内,通用电气公司要求所有的干部都具备本公司的价值观。该公司人力资源部门的最大作用在于保持本公司的统一性,增强其作为公司一员的归属意识。为了培养代表公司文化的领导干部,通用电气在培训方面可谓不惜工本。在培养接班人方面,该公司具有一套独特的做法。对职员的评价和职业安排是通过与上司的面谈和部门内的讨论来决定的。尽管评价是按工作成绩和公司价值观两项标准进行的,不过公司更注重的是员工所具有的价值观。在这一过程中,“360 度评价”可以称之为通用电气的一大特色。每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价,由大约15 个人分5 个阶段做出。同样,评价的标准也是工作中是否按照公司的价值观行事。韦尔奇董事长明确表示:“即使工作成绩出色,但如果不具备公司的价值观,那么这样的人公司也不会要。”GE的绩效评估是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。GE将员工分为五类：第一类占10%，他们是顶尖人才；第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最 大；第四类，占15%，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。1.目标与计划的制定 2.过程考核与年终考核3.良好的沟通4.考核的结果5.360度考核 1.目标与计划的制定目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART”。S=Specific 具体性M=Measurable 可量性A=Attainable 可实现性R=Realistic 现实性T=Time bound 时限性 考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率。考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是GE的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是GE人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是GE的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。GE的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调GE的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。GE的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。2.过程考核与年终考核第四区域走人第三区域业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；第二区域业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走第一区域业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。较差较好较好工作业绩价值观年终目标考核的四张表格前三张是自我鉴定：第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况)；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的 表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价：经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。视六个希格码为生命 管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点。GE一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须具备的四个“E”充沛的精力（Energy）；激发别人的能力（Energizer）；敢于提出强硬要求要有棱角（Edge）；执行的能力（Excute）不断将远见变为实绩的能力。不管是自评还是他评，都能心中有数。能量化的尽可能用六个希格码标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话，回了多少个电话，用多少时间来回答，安排了多少采访等。用事实来考核软性因素 价值观等软性因素的考核也是不好量化的，GE解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入GE的员工，首先被告知的是GE的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，保证无阻碍的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。3.良好的沟通与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。4.考核的结果5.360度考核360度绩效评估关系上级下属服务对象供应者同事者被考核对象360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大n1n2n3n4n5n1n2n3n4n5360度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用。做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性(外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证更客观、更科学)，在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。