主管真正的职责.doc

清楚设定目标
充分沟通，直到双方对目标的认知一致
明确界定组织目标，让部属知道如何应战

“为什么别人的部属都很能干，我的部属却只会把事情搞砸？” 身为主管的你，曾经有类似的抱怨吗？你又是否想过，当你每次要求部属做A，他却老是做成B，这种结果不见得完全是部属的错，其实主管也必须负一部分责任吗？
将“企业目标”转换成员工每天工作的“个人任务”，几乎是所有商管经典中一致认同，经理人最具生产价值、最不同于其它员工的工作内容。
管理学之父彼得.杜拉克曾在《管理圣经》定义经理人的主要工作——找出组织目标、并决定“为了达成这些目标，该让他的部属采取哪些行动”。换句话说，主管最重要的工作，就是让部属清楚知道组织的目标，并了解他们该如何配合组织发展方向来进行任务。同样地，被《财星》杂志全球前500大企业推崇为管理参考准则的《一分钟经理》，也将“设定目标”视为创造生产力的工具。
然而，尽管不少主管几乎每天都在对部属耳提面命、下达工作指令，我们仍然常听见管理阶层抱怨，他们的部属连交付的任务都做不好。莫非世界上真的有这么多任务作者，性格如此顽劣不听话，或是工作能力有问题？
如果你问一位工作者，他的工作内容有哪些，再问他的主管同样的问题，往往会发现，部属与主管的答案不一样。这样的认知落差结果，并不代表部属欠缺理解能力，而是主管在传达任务给部属时，没有善尽自己最重要的责任——让部属完全理解其工作内容。
《一分钟经理》指出：“大部分的经理人都知道部属的工作是什么，他们只是不肯以部属能够了解的方式告诉部属，他们觉得部属‘应该知道’。”但是，“应该知道”只是一厢情愿的假设，并不是部属真正的认知。
一旦主管假设部属清楚工作内容，就不会再提供充分的讯息，这时即使部属对工作任务的某部分掌握得不够透彻、或对主管交代的项目有所疑惑时，就会以自己的方式理解它，导致当主管发现结果不如预期、斥责部属时，原本认为自己没有错的部属，也会备感沮丧，对工作的热情也就一点一滴被消磨掉了。
由于“设定目标”是经理人最重的工作，所以，主管在交付任务时，绝对有义务要耐心沟通，把组织的目标说清楚，也让员工把自己接收到的讯息讲明白，确定部属清楚具体的内容，了解正确的工作表现是什么，才能让部属用最适合自己的方式，将工作做到最好。

秘技一 以SMART原则检视目标
Specific具体：交付给部属的工作，必须具体、有明确的目标与方法可以完成，降低不确定性带来的迟疑与拖延。
Measurable可衡量：努力结果可以被换算成数量（例如金额、数量、成长率等），或有评估好坏的具体标准，在衡量绩效时，才不易产生认知落差。
Attainable（可达成）：目标要订得切合实际，先评估外在环境、内部资源、与部属本身的能力，确定该目标是否在对方可以达成的合理范围。
Relevant（有相关性）：交付的目标与团队密切相关、可具体解决公司的问题（例如提升利润、客户量增加等）。
Time-Based（有期限）：为任务定出明确的期限，不可使用“月底”“下周”等模糊的期限，必须明确点出日期、时间。

秘技二 将目标与考核写在纸上
《一分钟经理》一书提到主管在设定目标时，必须做到以下5件事：
1、 为部属设定的工作目标必须明确、具体（可参考秘技1）。
2、 说明当目标达成时，你如何评估结果好坏，确定部属明白你的评估标准，并清楚“好的结果”是什么。
3、 将目标与评估标准写在纸上，双方各自保留一份以供提醒与查核。
4、 定期追踪部属达成目标的进度。
5、 目标完成后评估绩效，根据表现的好坏，给予回馈（赞美或斥责）。
此外，日本东丽经营研究所社长佐佐木常夫，在《给基层主管的37封信》一书中也强调，如果主管交付任务给部属时，只是在口头上用几句简单的话带过，部属很容易有所遗漏，因此，一定要将设定的目标记录在纸上。

秘技三 做好关键的20%工作
团队的成长空间无限，目标也可能很庞杂，但人力、预算等资源，甚至于你的任期或时间都非常有限，如果什么事情都想做的话，反而会一项也做不好。
根据80/20法则，真正重要的80%成果，来自于20%的目标，因此最有效率的目标设定法，即是“将最关键的20%工作做好，就能完成整体工作的80%”。也就是说，主管必须先找出“团队目前最重要的目标”，并将资源集中在这个目标上，进而制定出最有生产效率的目标。举例来说，产品市场占率长期低落，经市场调查后发现，原因出在竞争对手的产品贩卖据点较多，这时就可将目标定为：“将零售通路系统建立起来，再以这个方向做延伸，为部署定出一连串相关的目标。

找出员工做对的事立即给予奖励

每个人都听过安徒生童话中北风与太阳的故事：北风与太阳比赛，看谁能让路人脱掉外套。当北风吹起，路人却把衣物拉的更紧；但太阳一露脸，路人便立即开心地脱去外套。赞美就像温暖的阳光，如果主管希望部属改变，赞美与鼓舞会比唠叨其实更有用。每个人都渴望被认定、赞赏，而且会尽其所能去争取，人际关系大师戴尔·卡内基（Dale Carnegie）解释。
《财星》（Fortune）杂志全球500大企业的日本东丽集团前董事佐佐木常夫曾亲自做实验来证明“赞美”的管理妙用。
他持续追踪公司里的三个团队，一组采用责骂式管理，一组采用赞美式管理，另一组则不赞美也不责骂，结果发现：刚开始表现最好的是因为紧张而努力做出成果的责骂组；但光靠责骂并无法使员工保持干劲，所以最后是由赞美组胜出。
许多主管以为：只有在员工表现特别杰出时才值得赞美，但日本武藏野企业董事总经理小山升的做法却正好相反。
与其表扬偶然才会发生的卓越成绩，不如平时多赞美小有表现的员工，他解释：工作本来就是许多小事集合而成；如果能经常在工作细节中给员工鼓励、赞美，员工就嫩滑保持愉悦的心情把工作做好。
小山升在《第一次檔主管就该学会的领导技巧》中指出，他意外发现，一位表现优秀的主管，进公司5年来，竟然只被嘉奖过两次，而其表现类似的10位主管也只有两、三位受到表扬。在公司做事5年从来不曾的得到赏识的员工，想要他使出全力为公司打拼，试问：有可能吗？所以即使员工知识帮小山寄张明信片，他也会说：“非常感谢你哦！”表示鼓励，抓住对方的心。
畅销书《一分钟经理》（The One Minute Manager）指出，赞美的原则是：找出员工做对的事，然后立即给予奖励-----不是只是抽象的说“你很棒”，这可能会让人觉得不够诚心；你可以拍拍他的肩膀，或者直接告诉员工他做对了哪件事，而这件事让你真的很高兴。
这么做的好处是：第一：员工得到正面的回馈，会持续做对的事；第二：员工会因为感受到主管的关系与注意，工作士气更高昂。
《经理人有效指导》（Effective Coaching）指出，依照员工表现结果给予奖励，才会强化员工的正面表现。否则的话，可能会让人误以为：待的越久，领的愈多。而出现主管不想看到的反效果。

秘技1：升迁，未必是好奖励
当部署立了大功，身为主管该如何奖励比较恰当？是分发奖金或是赋予权力？
《上司的条件》强调，对于长期合作的信任的老臣，当然可以打方将他晋升，赋予更多权力；但对于底细，能力并不很清楚的部署，最好还是以金钱做为犒赏，比较恰当。因为，主管若因一时冲动或气氛影响，就安排重要的人事，只会在日后为自己扰来不必要的麻烦。
《经理人有效指导》解释，升迁不该只是奖赏，更是赋予员工一个重要的新挑战；万一该员工战功彪炳，但却不适合当主管，就会发生：‘彼得定律’（Peter Principle）------战功彪炳的员工被升到超乎能力所及的位置，不但他个人可能会因为挫折而离职，也会严重打击整个团队的士气。
秘技2: 赞美别忽略优秀员工
赞美时，许多主管会吧焦点放在表现平平或不佳的员工，因为会让习惯自我否定的他们立即产生自信，激励效果最明显。但《好员工是教出来的》提醒，对于一向表现杰出的部属，主管也应该经常赞美。许多人都认为：他们应该早就习惯被赞美吧？实际上却未必如此。优秀员工反而可能被认为：本来就很厉害，有这种绩效是应该的，而与周遭产生无形的距离，因此得不到肯定，这就是‘美女法则’。美女总让人觉得难以亲近，所以很少有人敢告诉她：‘你很漂亮’；只有有勇气当面称赞她的人，才可能赢得青睐。
优秀员工就像美女，他们也需要正面回馈。如果主管只把心力放在能力一般的部属，却让优秀员工得不到肯定而离职，那就本末倒置了。
秘技3: 公平,才不会引发反弹
《经理人有效指导》强调：奖励与赞美最重要的就是公平-----主管必须定出客观或可衡量的标准（例如每天、每月销售量），并且让每个人都明白游戏规则，也有平等的机会争取奖赏。
虽然人难免有主观判断，但主管要自我提醒的是：自己的一言一行，部属都看得很仔细，甚至会放大解释。《弘兼宪史的部下指导术》指出，如果同样的绩效成果发生在不同的部属身上，主管只赞美A、却忽略了B，不知B会失去干劲，其它人也会认为主管标准不一，前后矛盾而不知所措。
此外，如果当面赞美部属会让你觉得很不自然，《弘兼宪史的部下指导术》建议：当下属表现优秀时，不妨将他努力的过程及成果告诉第三者（例如：其它部门的同事）再透过对方讲你的看法传达给这位部属。

第4页