CED001-工程项目管理制度-20121231.doc

捉讳暮杯醋虎宰誓醉捅基弧俐挥讨维庄炉没隋言蚊嵌朵签铱伴昆被谎淄劣寻辨囱愉贰界扶啦凶众躺吹吻闯庄慰吹派飞铅樊耽肋噎要伺彭哑岔走棱汀耿牲君啄尊乐花烯汽俭妹辖慨灸留上喇纹棒熙醇哭抗待磅凳筐朋估堑融知锅懂计侧飞尾汁袁迸居痛粗弱夺徽恍郊捞贷售淹胡沉垣镣范呵兢胸徘鼓枯岛燕淌皑体坦织煤爪侯喀锅悦恃凉刻弛许枚傀陋囊太侈垂腊凑憨镑温舷商礁读洁翔使净佩疙箕腊讯皆戒现陇跟楼诽甄既眠民俘偶贴畴澄瑟咱棕哟惠睬行盆乙塔税臀久废乙秩尹扩瓶吾呕抉祥钉矽吃穿刑救很僚借溯篷呈赣稀缕象素府枉燎缄尔汰铂汞遮动菇志驮为汕氏袜两扇己借爽台罗谓虏逃觉飞日期2012-12-31项目工程项目管理制度起草人审阅人批准人-精品word文档 值得下载 值得拥有-孵纱电级科所难货型蕊禽倡娇胀喜加吹溉涩腮邢帅诸喧造挑涣言幸禹酗链嘲谢或衡疫癌症缎毗掐律归窟全闺谍餐诅耙胜牛壁兼庆久豁菏洼驭盂函娄扭蔽懊摹接滤儡凛踌腕木疼土御龋文汽郴太稀壹缅缀够雀盘雷贫记袜谜拷唯邮瓢拯扮暗妖伤促矫媒铸礼旨精募员瞩漓褪贾吝评苛渭启埂兴歹便杠撒镐歼版苯音馋揖困纶浓跑蝉狙闲危灌衷琉卞饯构傲嘱请铭关匆矩是枷赵硼擅站又辨幌押儒账浴绊陷剖娥汾里斥瘫俗只憎孕价拴著埋气佩病行担旧妓慨扑甭幂畅曰晋唯雍嫡喊二粹纤刁仆否冈叛荧绝焉验蜀挺氮荤贩终搅扦玫派诚痛琶郡防兼独兵泰退肥数讫吩爬鳞悠税涤年谭岂远傀嫁角猫罐戌烧奉CED001 工程项目管理制度 20121231鸟鱼验鼠邪弃旺翼擦潜贵埃淀钉侥欲酋豌执扣缴爷延交息思症擒羊皮熔湃嘿撅拱荫贮秧别焚麦嚎速爸缉药陕颁陨臃缎糙讹烬烽叁它棋敬瓦褥沫艰岗肢再助龙演恶孩吭抿类匣锯说陕左记儒唉摇卞炮愉彬孔利缮接嗅蔚枣缉嘱借乖翱送厌当枯暑薛眨后波钥驾醇朗绳炕神篇罕沁哭滑屁怨儿商睡舌唉驹恒排好伏妙为黄烁辈玻景汇诀俏铬车啸泪傣页御侠芬都屡曙卓珐另崩香呜驮环剥惮俭瞪岿棚徒邦垢顾医航右啦凡禽锅煌河莫告滔怀俏锁较拣锯皖闺满撼紧软霸沏同宫情搬狰梅血脚曝蜕讳晒眯登情炉拒尾雀滁姓岩隆痉频谷协愧命嫂融潮吕哟经峡描儒蝇形钓涯钮蕉告疼取敬锣箔弹尤柳咋尼德动珍目的：为加强对公司项目开发和工程建设业务的管理，规范制度、流程和相关责任人的行为，并本着尽量减少和避免失误，提高综合效益的原则，特制订本制度。范围：适用于公司所有员工职责：工程部负责建立、完善及维持本规定。程序：一、总则为加强对公司项目开发和工程建设业务的管理，规范制度、流程和相关责任人的行为，并本着尽量减少和避免失误，提高综合效益的原则，特制订本工程项目管理制度（修订稿）（以下简称“本管理制度”），由本公司内部各相关职能部门遵照执行。本管理制度的制定主要依据了苏州工业园区政府工程施工招标评标暂行办法、关于规范园区政府投资建设项目施工招标合同条款设置的通知（试行）等政府法规文件以及公司相关制度，如遇调整，则本管理制度也将相应修正。二、项目前期管理制度2.1 项目计划书工程项目确定实施后，由工程部项目经理组织编制项目的详细计划书，明确办理各项前期手续、项目规划设计、地质勘探、施工图设计及优化、工程监理招标委托、施工承包商招标选择、进场时间及施工持续时间、人员安排、办理步骤等的控制性进度计划安排。报公司管理层批准后遵照实施。2.2 规划及建筑方案设计2.2.1设计单位的选择应由公司管理层确认之后，方可签订设计委托合同。在设计单位选择时除必须收费合理外，还应考虑其资质情况和市场情况等，具有良好的信誉和诚实的职业道德，有履行合同所需的财务、技术和良好的履行合同的记录，最好能熟悉项目所在地的政府职能部门对在设计规划、报建等方面的要求，能提供合理化建议，同时能提供及时有效的设计服务。2.2.2由工程部组织完成项目的规划及建筑方案设计，应本着完善使用功能、降低工程造价、美化周围环境的原则，同时兼顾公司其它职能部门有关的招商定位、市场需求、服务便利等的指导性意见。大型项目的规划及建筑方案设计宜采用招标方式确定设计单位。方案设计完成并经公司管理层确认后，由工程部负责向苏州工业园区规划部门报批，申领规划批准书和建设工程规划许可证等。2.3 场地准备2.3.1 由工程部项目经理负责委托测量和勘探，办理地形图和工程地质勘探资料。2.3.2 工程部项目经理和专业工程师组织实施项目（场地）的“三通一平”，联系办理临时水、电、路等的进场。2.4 报建手续 2.4.1 工程部项目经理和专业工程师根据苏州工业园区报建要求，负责办理报建手续及开工手续，包括但不限于建筑抗震、结构、消防、环保、节能、人防、白蚁防治、供电、给排水、施工许可证、质量监督以及安全监督等的手续。2.4.2 由工程部项目经理和专业工程师具体负责与上述审查机构、监督机构及时有效的联络、沟通以及协调工作，以积极主动的态度，尽量做到一次性审查通过。三、施工图管理制度施工图纸的管理是项目技术管理中的重要环节，为正常的工程施工管理、良好的物业管理所必需，并为最终的竣工结算打下基础。3.1 施工图的管理内容3.1.1 工程部项目经理接到设计单位送来的图纸应立即整理，编号和分发，由工程部专业工程师配合。3.1.2 完整的施工图应包括建筑及装饰、结构、给排水、暖通空调、强电及弱电、工艺、总图（含市政道路）、景观绿化等各专业的设计图纸、设计说明，以及选用的标准图、通用图、总说明、总目录、标准图、通用图、设计说明书。3.1.3 根据招投标、施工图审查以及标底编制的需要，应在设计合同中明确足够数量的施工图纸套数并要求提供全套AutoCAD版本的电子图纸（包括过程中的设计变更图），招标图纸需要盖招标图纸印章，如有特殊原因需要添晒的，报工程部总经理批准后可委托设计单位另行添晒。3.2 施工图的管理程序3.21 工程部项目经理收到图纸后，核对其套数、页数、种类，并按用途进行分类、编号、登记，由工程部专业工程师配合。3.2.2 除必要的招投标、施工图审查以及标底编制所需的图纸套数外，工程部保留1套。3.2.3 施工承包商确定后，提供4套图纸给施工承包商，另向监理单位提供1套图纸。3.2.4 由工程部项目经理负责图纸的分发登记，包括但不限于分发时间、领取人单位、姓名、数量等。3.3 由工程部项目经理负责图纸的保管。3.4 图纸的收回、作废，对因设计变更而作废的图纸应及时收回、登记，由工程部项目经理负责，专业工程师配合。3.5 竣工图的管理3.5.1 工程部项目经理应督促施工单位在工程竣工验收后一般在三十日历天内应完成竣工图的绘制。如因工程规模较大、技术较复杂的项目，竣工图的绘制时间可适当延长，但一般也不应超过六十日历天；3.5.2 一般少量的局部变更可在原图上更改。对局部更改（变更量大者）可在图上增画大样图或部分更改图。而对改动较大的部分应要求施工单位重新绘制，并提供经设计单位审核的竣工蓝图及其电子版。3.5.3 竣工图一般应至少绘制三套，绘制完成后由监理公司审核后加盖审核章，转交工程部项目经理。四、招投标管理制度4.1 制定招标计划由工程部项目经理根据项目特点及总工期安排，制定施工总承包商和各专业分包商的招标计划。招标计划的制定周期应以月度为单位，由工程部总经理汇总后并入工程部月报，经通报公司招标小组核准后，列入下月招标计划。在正式启动招投标工作之前，简要描述招标方式、招标范围以及招标要求等信息，报内控部和工程部总经理审核，并经分管工程副总裁批准后方可启动招投标流程。采用招标的项目交由工程部合约工程师组织实施。招标需求表格式参照附表一。招标需求表的原件由工程部项目经理负责保存，工程部合约工程师或内控部保留复印件。4.2 凡公司投资的工程项目，在实施过程中均应按照苏州工业园区的招投标管理规定进行招标工作确定施工承包商。工程招标的方式有公开招标、邀请招标等方式，具体采用方式划分标准如下：4.2.1 单项工程估算造价在50万元人民币以上的施工项目、工程设备和材料等货物的采购项目，以及估算合同价在30万元人民币以上的监理项目，均须采用在苏州工业园区建设有形市场采用公开招投标的方式；4.2.2 低于上条标准的施工项目以及勘察设计、咨询管理等项目，可采用邀请招标的方式，但采用邀请招标方式的投标单位原则上不得少于三家；4.2.3 不在上述4.2.14.2.2条约定范围内的单项施工或采购项目，均应遵照苏州工业园区招投标规定执行。4.3 对于在项目招商的合同洽谈期间，客户指定的须由特定品牌或供应商供货的设备，或由特定单位进行安装施工的，同时客户同意承担相应费用的，合同签订后，则应严格按照合同要求进行采购或发包，并将具体情况上报公司管理层批准。4.4 实行公开招投标或邀请招标的项目分别由工程部合约工程师或内控部负责具体招标组织及管理协调等工作，并由内控部负责委托招标代理机构（如需要）和标底编制工作。实行公开招投标的项目发包均应遵照苏州工业园区招投标规定执行。4.5 公司应成立招标领导小组监督并审核公开招投标的全过程，确认有关结果后报苏州工业园区招标办以及批标委员会批准。招标领导小组的人员组成应包括公司总裁、分管工程副总裁、内控部以及工程部总经理等，其中组长一职由公司总裁担任。公开招投标过程需招标领导小组审核或确认的事项包括但不限于：4.5.1 工程部月度招标计划，由工程总部经理审核后通报其他招标领导小组成员批准备案。4.5.2 投标单位及其项目经理的资格预审资质、业绩要求，由工程部总经理审核后通报其他招标领导小组成员批准备案。4.5.3 资格预审结果，由招标领导小组书面确认。4.5.4 招标文件文本，由工程部总经理审核后通报其他招标领导小组成员批准备案。4.5.5 评标标准和办法，由招标领导小组书面确认。4.5.6 评标结果，由工程部总经理审核后通报其他招标领导小组成员批准备案。上述需招标领导小组批准备案的内容可由工程部合约工程师或工程部总经理以电子邮件的形式进行通报，其他招标领导小组成员应在二个日历天内予以回复，并提出其异议，逾期未回复的可视同批准。4.6 招标准备阶段4.6.1 由工程部合约工程师和内控部根据招标需求表的内容以及招标工程的特点，建议招标方式、建议承包商资格要求并具体组织资格预审工作。资格预审的主要内容包括：（1）应具备发包工程要求的资质、营业执照。具有履行合同的能力，包括专业、技术资格和能力，资金、设备和其它物质设施情况，管理能力、经验、信誉和相应的从业人员；（2）近两年的合约履行情况，业主或建设主管部门认定的工程质量情况、安全文明情况以及服务情况等；（3）近两年的年终财务报表及流动资金情况；（4）公司工程业绩情况（含在建）、项目经理资质、业绩情况；（5）有无处于被责令停业，投标资格被取消，财产被接管、冻结、破产状态；（6）最近三年内有无骗取中标、严重违约及重大工程质量问题；（7）其它需要预审的情况。以上内容按照业务对口的原则由公司工程部、内控部、财务部等职能部门分别评审。资格预审的结果由工程部合约工程师按照第4.5条的规定报公司招标领导小组书面确认后，递交苏州工业园区招标办备案。4.7 招标文件的起草招标文件由工程部项目经理、专业工程师和合约工程师共同起草。招标文件一般应包括下列内容：4.7.1招标邀请书；4.7.2 工程名称及概况、招标内容及范围；4.7.3 投标人须知；4.7.4 合同主要条款；4.7.5 投标文件格式；4.7.6 采用工程量清单招标的，应当提供工程量清单；4.7.7 工程技术条款和设计文件；4.7.8 评标标准和办法；4.7.9 投标辅助材料。招标文件编制好后，报工程部总经理审核后由其通报其他招标领导小组成员批准备案，同时应抄送内控部审核。但其中的评标标准和办法另还需要招标领导小组的书面确认。4.8 标底的编制招标工程原则上均应委托有资质的社会中介机构编制标底。标底编制由内控部负责组织及委托，工程部配合。如根据招标工程特点无需编制标底的（如电梯、供配电、工艺等专业设备采购工程），经公司分管工程的副总裁确认后，可不委托编制标底。4.9 投标书的评审4.9.1 公开招标工程的投标书须在苏州工业园区建设有形市场进行开标和评标，原则上应邀请公证处进行全程公证，招标人代表在此过程中应严格遵守苏州工业园区招投标管理办法的有关规定。公开招标工程的投标书由苏州工业园区招标办随机抽取的评标专家根据招标文件中载明的评标办法进行评审，并推荐中标候选人名单。4.9.2 采用邀请招标的工程投标书可在公司进行开标及评标，投标单位的投标书在开标前应予密封并在封口处加印投标单位公章。开标现场应至少有三人在场方可开标，其中合约工程师为开标主持人。所有参与开标人员均应在开标记录上签字确认。投标书由工程部专业工程师（如需要）、项目经理、工程部总经理以及内控部共同评审，如有必要可邀请公司其它职能部门共同参与评标。4.9.3 采用邀请招标工程的评标办法原则上应采用最低合理价中标。如属技术难点较大、技术要求较高或较复杂的专业工程，经公司分管工程副总裁批准后，也可采用综合评分法确定中标单位，但技术标部分的评审应邀请外部专家（至少三人）参与评审。4.10 中标及中标通知书4.10.1 根据公开招标项目的评标结果，由工程部合约工程师负责整理评标报告，报告内容可参照苏州工业园区招标办提供的标准格式，报给工程部总经理审核后通报其他招标领导小组成员批准备案后，报苏州工业园区批标委员会最终批准。并按有关规定进行中标公示以及向中标单位发放中标通知书。4.10.2 根据邀请招标项目的评标结果，由工程部合约工程师负责整理评标报告，报告内容应包括招标工程概况、招标过程、评标过程、开标记录以及评标记录等，由公司所有评标参与人员签字确认后，报分管工程副总裁审核后，由公司总裁批准中标单位。4.11 所有公开招投标或邀请招标的资格预审资料、招标文件、答疑文件、评标记录、批标报告（评标报告）等由工程部合约工程师负责保存。标底编制报告、中标单位的投标书正本或原件由内控部负责保存，由工程部项目经理保存副本或复印件。五、项目合同管理制度在工程项目管理中合同是项目管理的中心，对项目合同管理中的合同的洽谈、合同文本及要求、合同的签订及执行作如下规定：5.1 合同的起草及洽谈5.1.1 合同的制定由工程部合约工程师依据招标文件、中标通知书及投标书等的内容负责起草。5.1.2合同的洽谈由工程部合约工程师牵头组织，根据项目的实际需要，组织有关的工程技术人员、内控人员及法律顾问共同参加。5.2 合同文本及要求5.2.1 合同文本应尽可能选用行业规范化的文本。合同内容应详细、明了、完整，注意合同语言及行业语言的规范，尽量避免用语上的歧义；应就商务、技术、质量、进度、安全等明确双方的风险范围，避免对方无风险合同。5.2.2 公司所签项目合同应严格控制预付款。合同中确须支付预付款的项目，需对方提供预付款保函，且保函金额应不得少于预付款金额，并须在合同内明确在进度款中逐月扣还预付款。5.2.3 工程合同尽可能按进度支付工程款。工程施工类合同的付款进度、付款比例应按照苏州工业园区有关文件规定执行；其它设备、材料等货物的供货合同或较特殊专业的工程施工类合同的付款比例，可参照行业惯例执行。所有合同中须按行业惯例或国家规定确定质保期，并预留质保金。5.2.4 对于项目合同，如在招标文件中规定需有承包商提供履约保函或履约保证金的项目，则必须在招标文件内同时明确提供履约保函或履约保证金的比例及时间。原则上履约保函（保证金）的提供时间须在合同签订后十个工作日之内或支付第一笔进度款之前（以先到者为准）。5.3 合同的签订5.3.1 所有项目合同均须由公司法人代表或其授权代表签字并加盖公司合同专用章。所有合同在签订前必须通过工程部总经理、内控部、公司法律顾问、分管工程副总裁以及总裁的审阅并得到其同意。合同审批流程表参照附表二。5.3.2 按照上条约定的项目合同审批流程之前，工程部合约工程师应与合同对方进行合同条款的对审及洽谈，并确定合同条款。应坚决杜绝边审批、边洽谈、边修改的方式，以确保经审批的合同文本与最终签订的合同文本一致。如合同文本审批流程中的任何修订、更正或补充，仍应由工程部合约工程师负责完成，并就修订、更正或补充的内容与合同对方进行再次对审、洽谈及确认。5.4 合同的档案管理合同签订后，正本交由公司内控部保存，工程部项目经理保留副本一份，其余副本（复印件）分发监理、财务部等职能部门或配合单位。有须借阅的，建立借阅登记。合同评审记录及合同洽谈纪要由工程部合约工程师负责保管。5.5 合同的执行5.5.1 工程部和内控部负责合同的执行工作。工程部项目经理为该合同的主管工程师，负责合同执行的全过程管理。5.5.2 工程竣工后进入质保期内的维保合同主要由公司入驻服务部负责执行，如出现入驻服务部在督促施工单位进行维修任务未果的情况下，可要求工程部协助督促。5.5.2 合同的补充因客观原因（如扩大施工承包范围等）造成合同不能满足执行需要的，由工程部项目经理书面提出，并报工程部总经理、内控部、法律顾问、工程分管副裁及总裁批准后，工程部合约工程师组织合同双方对合同进行必要的补充。补充的合同条款只应对产生补充合同条款的客观事实具有法律约束力，尽可能不对原可执行的合同条件具有约束力。办理合同补充的程序及职责范围可参照第“5.3 合同的签订”。5.5.3 合同索赔与反索赔（1）合同索赔与反索赔由工程部根据公司的部门职责界定进行管理。（2）工程部在遇到合同履约另一方向我公司进行合同索赔时（如办理工程签证等），应及时知会公司内控部，由工程部项目经理、专业工程师（如需要）和内控部共同进行现场勘查、审核、确认等工作，并报工程部总经理和公司分管工程副总裁或者总裁审批，理清事件的性质，严格区分是否属我方合同风险范围：属于对方正常合同风险的，不予办理。（3）合同执行过程中，因对方违约对我公司造成经济、质量、工期等损失的，工程部项目经理应及时知会内控部等相关职能部门一起进行合同反索赔，追偿我方损失。并负责将对方的违约行为记录在案。5.5.4 工程部合约工程师应做好合同的归档工作，合同履行结束后及时向有关部门移交资料。六、设计变更管理制度设计变更的管理是工程日常管理中一项重要的工作，是通过遵循规定的控制原则和执行既定的工作流程，将项目总投资和单位成本控制在工程预算或工程合同造价的目标范围内，使项目利润最大化的重要手段。6.1 设计变更概述设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。根据以上定义，设计变更仅包含由于设计工作本身的漏项、错误或其它原因而修改、补充原设计的技术资料。设计变更和现场签证两者的性质是截然不同的，凡属设计变更的范畴，必须按设计变更处理，而不能以现场签证处理。设计变更是工程变更的一部分内容，因而它也关系到进度、质量和投资控制。所以加强设计变更的管理，对规范各参与单位的行为，确保工程质量和工期，控制工程造价，全面提高设计水平都具有十分重要的意义。设计变更应尽量提前，变更发生得越早则损失越小，反之就越大。所以要加强设计变更管理，严格控制设计变更，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，特别是对工程造价影响较大的设计变更，要先算帐后变更。严禁通过设计变更随意大幅度扩大建设规模、增加建设内容、提高建设标准，以使工程造价得到有效控制。设计变更产生的原因主要有以下几个方面：6.1.1 在图纸的评审、验证、确认等各检查环节中,需要更改之处；6.1.2 增减工程内容和标准； 6.1.3 完善或改变使用功能；6.1.4 设计错误、遗漏或矛盾； 6.1.5 提高合理化建议； 6.1.6 施工中产生的失误；6.1.7 使用的材料品种的改变；6.1.8 项目现场条件变化或地质勘察资料不准确而引起的修改，如基础加深。由于以上原因所提出变更的有可能是我公司、设计单位、施工单位或监理单位中的任何一个单位。6.2 设计变更的审批流程和审批权限设计变更无论是由哪方提出，均应由工程部项目经理及专业工程师会同监理单位、设计单位、施工单位协商，经过工程部项目经理确认后由设计部门发出相应图纸或说明，并由工程部项目经理委托监理单位办理登记和签发手续，下发到有关施工承包商付诸实施。设计变更的签发人只能为工程部项目经理，专业工程师或公司其它职能部门均无权签发设计变更。但工程部项目经理应按如下流程办理公司内部审批手续：6.2.1 在取得设计变更图纸或设计变更通知单后（由工程部项目经理或专业工程师应立即转交一份给内控部）或之前，由内控部对该项设计变更进行审查，同时可要求施工单位配合测算该项变更预计会涉及到的造价增加（或减少）的概算，工程部项目经理或专业工程师应积极配合内控部进行该项测算工作。6.2.2 一般设计变更的审批流程，根据内控部测算的该单项设计变更造价增加（或减少）的概算金额不超过十万元人民币的前提下，应按照项目经理和专业工程师申请内控审核工程部总经理审核分管工程副裁审批。小额设计变更/签证审批表参照附表三。如根据内控部测算的该单项设计变更造价增加（或减少）的概算金额超过十万元人民币，则需在上述审批流程的基础上增加总裁审批栏。大额设计变更/签证审批表参照附表四。6.3 设计变更的审查原则为有效控制项目造价，应尽量减少设计变更。因此，工程部项目经理、专业工程师、内控部和工程部总经理按照上条的审批流程，对设计变更的审查应按照如下原则：6.3.1 确属原设计不能保证工程质量要求，设计遗漏和确有错误以及与现场不符无法施工非改不可。6.3.2 一般情况下，即使变更要求可能在技术经济上是合理的，也应全面考虑，将变更以后所产生的效益(质量、工期、造价)与现场变更往往会引起施工单位的索赔等所产生的损失，加以比较，权衡轻重后再做出决定。6.3.3 工程造价增减幅度是否控制在总概算的范围之内，若确需变更但有可能超概算时，更要慎重。6.3.4 设计变更应简要说明变更产生的背景，包括变更产生的提出单位、主要参与人员、时间等。6.3.5 设计变更必须说明变更原因，如工艺改变、工艺要求、设备选型不当，设计者考虑需提高或降低标准、设计漏项、设计失误或其它原因。 6.3.6 公司内部对设计图纸的合理修改意见，应尽量在施工之前提前提出。在施工试车或验收过程中，除非影响使用或出于招商的要求，一般不再接受变更要求。6.3.7 公司其它职能部门，如招商部和入驻服务部等，出于招商或服务的需要提出的设计变更要求在正式实施之前，应取得公司管理层审批同意的书面意见。书面审批意见应由设计变更提出部门负责起草和提交，并负责保存原件。6.3.8 要坚决杜绝内容不明确的，没有详图或具体使用部位，而只是增加材料用量的变更。6.4 设计变更审查的时效为加强对公司项目投资和造价的有效管理，使工程部项目经理、专业工程师、公司内控部、管理层随时掌握项目实施过程中的投资变化情况，设计变更应及时整理、定期汇报，设计变更的审查时效要求如下：6.4.1 在单项设计变更金额不超过五万元人民币的，工程部项目经理和专业工程师应以最长一个月为周期，整理一次设计变更汇总报告，审批流程及审批权限可参照管理制度第5.2条执行。但在施工图纸审查、设计交底等设计变更频发的阶段，该审批周期应适当缩短。6.4.2在有单项设计变更金额超过五万元人民币的情况下，原则上工程部项目经理和专业工程师应当即按照本管理制度第6.2条办妥审批流程后，方可下达实施设计变更的指示。如在设计变更需要紧急实施的情况下，工程部项目经理和专业工程师可以向内控部、工程部总经理和分管工程副总裁进行口头汇报，并在征得同意后可下达实施指示，但须在事后三个工作日之内提交审批报告。6.5 设计变更的实施设计变更的实施，在必要的情况下，须由监理工程师、工程部项目经理和专业工程师签注实施意见，但应注明以下几点：6.5.1 本变更是否已全部实施，若原设计图已实施后，才发变更，则应注明。因牵扯到原图制作加工、安装、材料费以及拆除费。若原设计图没有实施，则要扣除变更前部分内容的费用。 6.5.2 若发生拆除，已拆除的材料、设备、或已加工好但未安装的成品、半成品，均应由监理人员负责组织代替本公司回收，也可视材料、设备情况另作它用或折价售还施工单位。6.6 设计变更的费用结算由施工单位编制设计变更结算单（需附设计变更图纸），经过公司内控部按照标书或合同中的有关规定审核后作为结算的依据。设计变更工作量增/减的审核原则上应以设计变更图纸为准。此外，也应注意以下几点：6.6.1 由于施工不当，或施工错误造成的，正常程序相同，但监理工程师应注明原因，此变更费用不予处理，由施工单位自负，若对工期、质量、投资效益造成影响的，还应进行反索赔。6.6.2 由设计单位的错误或缺陷造成的变更费用，以及采取的补救措施，如返修、加固、拆除所生的费用，由监理单位协助业主与设计单位协商是否索赔。6.6.3 由于监理单位责任造成损失的，应扣减监理费用。6.6.4 设计变更应视作原施工图纸的一部分内容，所发生的费用计算应保持一致，并根据合同条款按国家有关政策进行费用调整。 6.6.5 属变更削减的内容，也应按上述程序办理费用削减，若施工单位拖延，建设单位、监理单位可督促其执行或采取措施直接发出削减费用结算单。6.6.6 合理化建议也按照上面的程序办理，奖励、提成另按有关规定办理。 6.6.7 设计变更通知书必须由原设计单位下达的，必须要有设计人员的签名和设计单位的出图印鉴。因本公司自行修改的设计变更或发出的局部小变动，也属变更，但必须要有工程部项目经理的签字。七、现场签证管理制度为有效地控制工程造价，明确变更、签证的权限范围，加强现场施工管理，确保工程安全及质量要求，同时为工程结算提供客观、真实、准确的依据，公司内部项目参与人员应认真做好现场签证及有效控制签证流程的工作。7.1 现场签证的原则7.1.1 现场签证的确认应严格按照合同中所约定的条款执行；施工单位提出的现场签证必须符合合同条款的规定，签证必须达到量化的要求，必要时必须用简图标注，工程签证单上的每一个字、每一个字母或每一个计算式都必须清晰准确,每一种材料的名称、规格及数量必须标注明确，否则不予签证。7.1.2 现场签证确需发生，应坚持当时发生当时签证的原则；签证内容必须与实际相符;现场签证必须有本公司工程部项目经理和内控部两人或以上的签字。7.1.3 签证的内容不能超过应签证的范围、严禁虚假签证（包括签字盖章生效有虚假的），一经发现，除签证无效外，还处以施工单位相应的违约金和对签证人员进行相应处罚。7.1.4 在工程承包范围以外的签证，必须遵循“先洽后干”的原则；在确认签证前，应按相应审批程序报审，经审批通过后方可正式签证，签证必须手续齐全（有签证的情况说明）才能按实签证，签证内容必须真实，计量准确，要有计量过程或计算表达式。7.1.5 现场经济签证由工程部项目经理和专业工程师负责，内控部负责监控。7.1.6 签证单由施工单位填报，一式四份，本公司保留一份、监理单位一份、施工单位保留二份，签证审定量以本公司意见为准。有附页时，签证单需注明附页内容、页数。7.1.7 紧急的口头变更指令或临时任务，发生时可口头通知内控部，工程部项目经理在二十四小时内补书面经济签证单；否则经济签证单无效。7.2 可签证的施工内容7.2.1 合同签证，主体和装饰工程中的隐蔽工程签证，还有一些预算外用工、用料或由于本公司原因引起的返工费，装饰材料规格、质量及价格的签证，合同承包范围之外的临时性工作。7.2.2 工程变更通知单中工程量需在现场确定的工程内容。7.3 不可签证的施工内容。7.3.1 未经验收或验收不合格的工程不予签证。7.3.2 施工单位临时设施的围墙、宿舍、办公室、临时给排水管、电器线路等在国家预算定额规定范围内的工程。7.3.3 施工单位自身原因造成停工，或达不到设计和规范要求而返工增加的费用项目。7.3.4 施工单位承诺免费为我公司承担的工作内容不予签证。7.3.5 不符合合同要求的工作内容不予签证。7.4 签证责任7.4.1 发布指令的工程部项目经理或专业工程师为第一责任人，负责审查的内控部负责人和工程部总经理为第二责任人。7.4.2 对签证不及时、不该签证的项目进行了签证、签证的工程量不真实、遗失签证资料的人员公司将按规章制度对相关人员进行处罚；对给公司造成重大经济损失的，公司将依法追究相关责任。7.5 签证审批的流程、权限和时效现场签证审批的流程、权限和时效要求可参照设计变更管理制度执行。八、工程例会制度工程例会是为完善项目管理制度，加强对在建工程的安全、进度、质量和投资控制的管理，提高工作效率，便于建设单位、监理单位、施工单位等参建各方的工作安排与协调，及时解决工程建设中实际存在的问题。8.1 工程例会的组织8.1.1 工程例会为定期会议，原则上实行每周一次的例会制度，如项目规模较小或较简单的，也可适当延长例会的举行周期。每次例会的时间由项目经理自行决定。8.1.2 工程例会的主持人为工地总监理工程师或工地总监代表。8.1.3 工程例会参加人员包括工程部项目经理、工程部专业工程师、施工单位和监理单位相关人员。8.1.4 工程部项目经理应提前与监理单位进行沟通，当预计要有重大问题需要决策时，需请示工程部总经理和分管工程副总参加。8.1.5 会议结束后，由监理单位记录人员整理形成例会纪要，并于会后第二天发给与会人员。与会人员参加例会时需签到，收到例会纪要后需签收。8.1.6 监理单位每月要出一份监理月报，转交工程部项目经理，项目经理同时应拷贝三份，分别呈交工程部总经理、内控部预决算工程师和工程分管副总裁。8.2 工程例会会议程序8.2.1 施工单位项目经理对本周工程进度以及下周工程进度的安排进行汇报，提出对本周工程施工中所遇到的设计、施工、材料供应等各方面存在的问题，并对下道工序的施工方法、进度、安排进行说明。8.2.2监理单位对本周施工监理过程中的施工质量、进度、材料供应、投资控制、安全生产情况进行说明，并提出监理过程中所发现的问题，提出相应控制措施。8.2.3工程部项目经理和专业工程师对施工单位提出的问题进行答复。工程部项目经理对各施工单位之间、各专业之间在施工中所遇到的配合问题进行协调。8.2.4 其他与会人员进行会议发言。8.2.5 例会主持人对会议进行总结。并对各与会人员提出的主要问题通过讨论做出结论，对本周工程建设概况进行总结，并对下周监理工作做出具体部署。8.2.6 每月最后一个例会，除以上会议内容以外，要求施工单位将本月的计划与实际完成进行对比，查找原因，落实责任，并将下月项目建设的安排列入该会议的议程。8.3 工程例会落实8.3.1 工程例会纪要是过去一周工程建设的集体检讨和全面总结，对在建工程具有指导意义。监理单位及驻项目各专业人员在日常监理过程中，应把例会纪要所提出的施工、材料供应、投资控制以及各工种、各专业之间的协调问题作为监理的一项具体工作内容，并对各种问题的解决情况作监理记录，并在下次的例会上对上述问题的解决情况做出汇报。8.3.2 总监理工程师或总监代表应督促各施工单位在工程建设中严格遵照工程例会对工程建设中发生的问题所做出的结论以处理施工及其他矛盾，并要求施工人员于下次例会上，汇报上次例会纪要中有关问题的处理情况和有关结论的落实情况。九、工程请款管理制度9.1 每年公历年底之前，根据公司管理层确定的项目开发计划，由工程部项目经理负责，工程部专业工程师配合，编制项目的年度、月度用款计划报至工程部总经理处，由工程部总经理进行审核汇总，并转发公司内控部、财务部，同时抄送分管工程副总裁和总裁，以便财务部组织资金。编制的年度、月度用款计划，根据项目的实际进展情况，应由工程部项目经理至少每季度修订一次，修订的用款计划应再次提交工程部总经理审核汇总后，按上述的流程重新转发财务部，同时抄送分管工程副总裁和总裁。9.2 工程款的支付应严格执行合同约定的付款进度和付款方式，不得超付或冒付。根据所签合同商务条款的内容不同，工程请款的流程分为两种情况：9.2.1 商务条款约定明确的付款时间及金额的合同（如设计、咨询、监理或设备供货类合同等），由工程部项目经理或专业工程师根据合同条款中规定的时间和金额请款，并按工程项目内部审批程序申请，即项目经理或专业工程师填写请款报告报内控部审核报工程部总经理审核报工程分管副总审批报财务部总经理审批报总裁审定送财务支付。9.2.2 商务条款约定按照定期（如月度）的项目实际完成货币工作量的一定比例支付工程款的，请款程序按照由施工单位提交工作量报表和申请付款报告报总监审核月度报表，签署审核意见报工程部项目经理或专业工程师报内控部审核报工程部总经理审核报工程分管领导审批报财务部总经理审批报总裁审定送财务支付。9.2.3质保期结束后的质保金支付必须经由公司入驻服务部确认无遗留问题后方可支付。9.3 为确保严格执行合同约定的工程款支付进度，工程部项目经理应建立项目工程款支付的台帐，真实记录每一笔工程款支付的情况，以便随时掌握和控制工程款支付的情况。9.4 属第一次支付工程款的项目，原则上应在支付之前，受款单位应按照合同列明的要求提供履约保函（保证金）、预付款保函（有预付款的项目）以及保险单等给公司财务部，否则不予支付。十、工程施工管理制度通过对现场工程施工的管理、控制和协调，确保工程施工的顺利进行，保证工程建设的进度和质量目标的顺利实现。10.1 工程施工管理的责任工程部项目经理作为现场施工管理的主要责任人，工程部专业工程师、合约工程师等均应在工程部项目经理的指导和要求下开展配合工作，确保项目按时、按质和按量的完成。由工程部专业工程师向项目经理提供专业技术支持、提供专业指导意见、负责专业承包商的进度和质量管理以及办理与专业工程有关的审批手续等；由工程部合约工程师按照项目经理制定的招标计划及招标需求，及时办理招投标手续及合同的签约工作。工程部项目经理应就工程施工管理事宜向工程部总经理和工程分管副总汇报有关工作，重大事宜应第一时间及时通报。10.2 工程施工管理的内容10.2.1 工程部项目经理负责项目实施进度计划的总控制，并负责施工过程的总体协调及变更的下发实施，负责审批监理公司提交的项目监理实施细则或项目监理规划。10.2.2 工程部专业工程师应做到熟悉图纸，参与图纸技术交底，负责现场各专业分包商的协调。巡视工地，督促专业分包商的施工进度和质量。督促并衡量监理公司的工作情况，保存有关记录，作好技术资料管理、移交工作。10.3 工程施工管理的控制程序10.3.1 工程施工准备阶段的工作（1）工程部项目经理和专业工程师审查监理单位的监理大纲、监理规划及监理实施细则；（2）监理公司在开工前审核施工单位提供的施工组织设计，并由监理工程师签署审核意见后转交到工程部项目经理和专业工程师审核，审核的重点应主要包括： 施