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避免在质量管理方面的失误
质量管理不同凡响的公司，其质量观念肯定与众不同。一项对诸多成功实施质量管理的公司经理调查的结果表明，许多公司的管理者常犯几种失误，使其公司无法顺利建立起卓越的质量管理项目。为了成功的实施质量管理，必须避免这几种失误。
（1） 领导不力。公司管理者在致力成为领导者、竭诚激励员工卓越表现的过程中，所有的领导方法往往归于失败。他们只记得电影画面中伟人铿锵有力地发。表令人热血沸腾的演讲，就像巴顿将军那样激励下去取得胜利。
对这些管理者来说，领导艺术等同于激励和启发管理激昂的演讲、远大的目标加上毫言壮语和大造声势被看者是激励员工、推动企业嬴取竞争的手段。
这中好莱坞式的领导风格几乎总会导致失败的结局。从事引擎再加工的斯普林菲尔德公司管理者杰克‧斯塔克回想起以前他接管一个部门时，曾做了一次震撼人心的演讲，目的是为了激励和鼓动员工。演讲结束时，他问在座的人有什么问题要问。一个坐在后面的工人冲他喊道：“你多大年纪了。”
这些工人过去常常听各种鼓动性演讲，看上级、喊口号、。他们之所以不买帐，是因为一次次失败的教训告诉他们，这些东西不会带来什么变化。
尽管演讲和鼓动可能产生一时的热情，但是人们很快又回到过去的管理方式、机制及流程中。管理者一次次地演讲、定目标、造身势，但总奇怪为什么这些领导方式最终没有多大效果。
好的领导必须能产生实效，也就是说，办工室或工厂里实际工作必须有所改进。鼓动往往很少起到这种作用。变革需要新的基础设施来支持，其中的组织步骤、流程及技术都应得到改进。这就要求有新得机制、计划、激励及培训措施。工作方式的改变是质量体系要达到的目标，是领导工作实质。
（2） 认为计划必须针对财物或运销目标。许多企业的计划往往是，先由高层管理人员拟出财物增长﹙利润、没股收益及投资回报﹚和市场增长﹙销售﹚目标。然后将这些整体财物和销售目标再分解成各部门或地区的具体目标和预算。然而，这些目标往往忽视了掏钱买产品的顾客。计划应该首先考虑顾客，以顾客满意度为核心。例如，施乐商业系统公司每月都要向自己的顾客和在竞争对手那里采购的人发出四万份问卷凋查。从这些问卷中获得的数据对确定公司的目标有很大的影响。
许多公司的计划工作是个要么自上而下、要么自下而上的垂直流程。计划工作应该是水平流程，应先从顾客开始，再在公司内展开。虽然财物目标很重要。但推动目标设定流程的应该是顾客。而且部门和职能全体都应设立对顾客满意度有正面影响的目标。
（3） 认为只要贴近顾客并针对顾客满意度制定目标就足够了。众多公司的高层经理相信，他们的公司有很强的以顾客为中心的意识，他们可能以调整自己的计划体系以便更好地满足顾客需求。他们也许还开通了顾客投诉热线，提供各种各样的保证，并进行顾客满意度凋查。
这些做法尽管有用，但还不能构成以顾客为中心的完整体系，因为顾客满意的并非只与某些公司部门有关。公司中的每个群体都应确立旨在提高顾客满意度的目标和激励措施。这就要求建立一个精心策划的管理系统，让公司各部们都参与进来。共同提高顾客满意度。
为什么公司很少这样做？，因而要求其经理人员经常造访顾客公司。他们不仅要与顾客公司的经理谈，而且还要与实际使用摩托罗拉产品的工人交谈。经验表明，几乎每个人都曲解了顾客的真实想法。看来，的确需要一套系统的方法来克服这种不足。
要开发这种方法，首先要对顾客与公司所以可能的互动进行分析。由于全面顾客满意度意味着在各方面满足或超出顾客的期盼，所以要搜集顾客互动的全面数据。
一旦数据收集齐备，要把这些信息用于改善公司的顾客满意系统。但顾客的具体问题得到解决后，一个更深层得问题又冒出来：下一步又会出什么问题？一个好的顾客满意系统远不只是获取信息。它把适当的信息送给适当的人，并确保这一信息不仅用来解决某个具体问题，还是改进相应流程。
（4） 认为质量就是检测。许多经理人把质量的定义理解得很窄，认为质量仅生产流程得控制和质检。然而，质检实际上是于质量相对立的。追求质量的最终目标就是要消除质检。如果生产流程能生产出零缺陷产品，也就不须要质检了。只有流程存在缺陷，生产出次品时，质检才有必要。因此，也许最后的成品质检还有存在的必要，但这只能是一种临时性流程。
质检存在三个问题：
第一， 实行质检只能消除一定比例的次品。朱兰等人认为，按照经验法则，质检可能消除80％的次品还是会逃出质检，进入顾客手中。
第二， 次品率在一定的百分点内，质检员可能检查的出次品。但如果次品率是2．5万分之一时，就不能指望他们检查出次品来。如今的市场对质量要求极高，经常是几百万分之几的次品率。要达到如此高的质量水准，靠最后成品的质检根本不可能实现。
第三， 主要原因是费用大。质检员、设备和最后的次品修整等、各项成本都很高。最坏的是把次品淘汰掉，造成整件次品的报废。即使该次品可以修复，再加工和修理都会显著增加成本。
许多公司都进行了质量改善，但他们的实践表明检验是欠妥的一种方法。如果一次性生产出合格1的产品，就会好得多，成本也低。要做到这点，关键在于消除隐患致因，即找到出现次品或失误的原因并予以拒绝。一旦根除了隐患，就不会再出现次品。如果系统地实施这种方法，就会大降低成本，成为实现零次品的捷径。
（5） 每年更换目标。多数公司的管理者都有按年度做计划的流程，很像目标管理一样，以此制定下一年目标。高层管理人员先制定总体目标，其它各层人员先通过讨论和协商再依次定出各自的目标。从理论上讲，如果经理们设定了合理的目标和激励措施，目标大都可以实现。但是实际操作中，这些目标很少有很高的实现率。
要实现极富挑战性的重要目标，需要进行培训、投资、管理评估、员工激励和参与及文化改革。这一切实施起来既好时又费力。如果每年都制定新的目标，管理层还来不及彻底完成旧目标，使不得不投入到新的目标和方向上来。
管理者怎样才能解决这个问题呢？尽管公司每年度目标可以年年变，但一些最基本、最重要的目标应当在较长的一个时期内加以保持。磨托罗拉就设定了三个这样的目标：质量、周转期以及低成本。它花了多年时间来开发并实施一种系统来确保这些目标取得进展，使人们意识到公司管理者对这些目标是十分认真的。
尽管这些目标一定要年年修正，但目标改变得太多、太快会使中层管理人员和员工、感到困惑。相反，高层管理人员应当找出决定公司成功得基本要素，为了将这些要素付诸实施，高层管理人员应该树立几个大的目标，并且建立起达到这些目标的系统，如培训、管理评估和激励员工。
（6） 效仿最佳做法不够。20世纪70年代末期，施乐受到日本公司强有力的挑战。日本的复印机售价几近施乐的生产成本。施乐的市场份额陡转直下。施乐对日本对手多年都置之不理，最后不得不正视现实。
施乐采用了多种途径进行反击，基准借鉴是其关键一招。员工通过基准借鉴，明确了什么是最佳做法，然后予以实施并渐渐成为这方面的高手。不仅生产部门，公司的其他所以，包括装运、内部审计、财物和培训都要实行基准借鉴。同多数制造型企业一样，施乐公司的成本大多不是生产方面的，而是集中在人头费和一般管理上。因此公司各部门都必须实行基准借鉴，学会如何再工作中出类拔萃。
基准借鉴中最重要的一环是，不只在业内、还在业外寻找最佳做法，例如，在仓储方面，施乐以爱乐公司为借鉴基准。在业外寻找借鉴基准实际上更容易些，因为直接的竞争对手不太愿意分享信息。
基准借鉴是把自己公司的业务流程与市场领先者持续比较和衡量的过程，这是一个强势概念。尽管向最强者学习具有很优势的价值，许多经理认为这种借鉴具机威胁性，因而极力否定价值。他们辨解道，别的公司与他们很不同，无法比较。别的公司的所作所为与他们全不相关。
在施乐公司，人们不愿意与其它公司进行借鉴，总是不断找出他们不愿意这样做的正当理由，如日本人的文化不同，政府支持他们并拥有良好的教育提制等等。员工普遍拒绝面对现实，迫使施乐领导层不得不说服员工关，使它们相信可以通过研究其他企业进行学习、取得提高。看来，实行基准借鉴的最大障碍不在实施的流程本身，而在于如何促使人们去实施。
基准借鉴要求公司领导帮助员工正视实事，看到他们并非最好，因此还必须提高，它还需要员工花大功夫去摸透自己的流程，去参加和学习基准借鉴的流程，至为重要的是，公司领导层需要这样一个管理者：他必须深知，依靠二流的运作，要取得世界一流的成功，是不可能的。