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高级会计师考试考点汇总

考点：企业战略
一、企业战略类型
(一)企业战略内涵
企业战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出长久性、总体性谋划。企业战略决定了企业各项业务在战略谋划期间资源分配和发展方向。
企业战略能够划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
(二)成长型战略
成长型战略是最普遍采取企业战略。成长型战略主要包含三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。
(三)稳定型战略
稳定型战略是以安全经营为宗旨战略，企业战略方向没有重大改变。稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和慎重实施战略。
(四)收缩型战略
收缩型战略是一个以退为进战略。按照实现收缩目标路径，收缩型战略主要有扭转战略和放弃战略等。
二、企业战略选择
(一)企业战略选择影响原因
企业战略选择受许多原因影响，其中主要原因包含：企业过去战略、战略选择决议者对风险态度、企业环境应变性、企业文化与管理者格调、竞争者行为与反应、战略目标实现时限。
(二)各种类型企业战略选择
可供企业战略选择类型有成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。进行企业战略选择，要明确不一样类型战略特征、优点、缺点及适用条件。
考点：战略管理基础
一、战略管理内涵
(一)战略、企业战略与企业战略管理
战略是指组织为了实现长久生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境基础上作出一系列带有全局性和久远性谋划。
企业战略是战略在企业这一特定组织领域详细应用。
企业战略管理是在分析企业内外部环境基础上，确定和选择达成企业目标有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价一个动态管理过程。
(二)企业战略管理要素、体系与过程
企业战略管理要素可概括为产品与市场、成长方向、竞争优势和协同效应四个方面。
企业战略管理体系是由企业战略、经营战略和职能战略三个层次组成。
企业战略管理过程包含战略分析、战略选择、战略实施与战略控制四个步骤。
(三)企业愿景、使命与战略目标
企业愿景是指为企业所描述关于未来成就理想化定位和生动性蓝图。
企业使命是指企业战略管理者确定企业经营总方向、总目标和总体指导思想。
战略目标是企业愿景与使命详细化。战略目标反应了企业在一定时期内经营活动方向和所要达成水平，如业绩水平、发展速度等。
二、战略分析
(一)外部环境分析
外部环境分析包含宏观环境分析、行业环境分析和经营环境分析。
宏观环境分析中关键要素包含：政治和法律原因、经济原因、社会和文化原因、技术原因。
行业环境分析目标在于分析行业盈利能力与盈利潜力。影响行业盈利能力原因有许多，总体可分为两类：一是行业竞争程度，二是市场议价能力。
经营环境分析包含竞争对手分析、竞争性定位分析、消费者分析、融资者分析和劳动力市场情况分析等。
(二)内部环境分析
内部环境分析包含企业资源分析、企业能力分析和关键竞争力分析。
企业资源主要分为有形资源、无形资源和组织资源三种。在企业资源分析中，企业应该全方面分析和评定内部资源组成、数量和特点，识别企业在资源里赋方面优势和劣势。
企业能力是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用能力。
关键竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手竞争优势资源和能力。
三、战略选择
(一)战略选择程序
战略选择程序包含：战略适宜性分析、战略蹄选、战略可行性分析、战略可接收性分析和战略选择行动计划。
(二)战略选择类型
企业战略选择可从不一样角度分类：按战略层级可分为企业战略选择、经营战略选择、职能战略选择三种类型;按战略发展思绪可分为内部发展战略、并购战略、联合发展和战略联盟三种类型。
四、战略实施
(一)战略实施模式
战略实施需要一个从高层战略管理者到各事业部及职能部门管理者责任转移。依照责任与权力转移程度不一样，战略实施可分为五种模式：指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和增加型模式。
(二)战略实施支持系统
战略实施过程受许多原因影响，如组织结构、企业文化、领导者指挥、信息沟通等，这些原因组成了战略实施支持系统。战略实施支持系统可深入分为三个方面支持系统：组织支持系统、资源支持系统和管理支持系统。
五、战略控制
(一)战略控制与管理控制
战略控制是指将预定战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发觉问题并及时采取方法，借以实现企业战略目标动态调整过程。
广义战略控制包含战略制订控制、管理控制、作业控制三个层次。战略制订控制是决定战略过程控制;管理控制是决定怎样执行战略过程控制;作业控制是战略控制和管理控制过程中详细任务被有效执行控制。
狭义战略控制实际上是管理控制，即管理者影响企业中其余组员以确保企业战略目标实现过程。
(二)管理控制程序
管理控制程序通常包含战略目标分解、控制标准制订、内部控制汇报、经营业绩评价和管理者酬劳五个步骤。
(三)管理控制模式
管理控制模式包含：制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模式。
考点：经营战略与职能战略
一、经营战略内涵与类型
经营战略，也称竞争战略，是指在给定一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务方式，或者说是企业在特定市场环境中怎样营造、取得竞争优势路径或方法，企业在市场竞争中取得竞争优势有许多路径，但最基本是成本事先战略、差异化战略和集中化战略。
(一)成本事先战略
成本事先战略是指企业经过有效路径降低成本，使企业全部成本低于竞争对手成本，甚至是在同行业中最低成本，从而获取竞争优势一个战略。经过低成本生产，制造商在价格上能够与行业中任一制造商竞争，并赚取更高单位利润。
(二)差异化战略
差异化战略是指企业针对大规模市场，经过提供与竞争者存在差异产品或服务以获取竞争优势战略。这种差异性能够来自设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面。
(三)集中化战略
集中化战略是针对第一特定购置群、产品细分市场或区域市场，采取成本事先或差异化以获取竞争优势战略。
二、经营战略选择
(一)经营战略选择影响原因
企业经营战略选择包括原因较多，主要影响原因来自于企业面临市场竞争范围和企业竞争优势起源。企业市场竞争范围是企业经营战略选择首要原因。竞争优势是企业生存与发展前提。
(二)经营战略选择
进行企业经营战略选择，要明确成本事先战略、差异化战略和集中化战略特征、优点、风险及适用条件。
三、职能战略内涵与类型
(一)职能战略内涵
职能战略是为落实、实施和支持企业战略与经营战略而在企业特定职能管理领域制订战略。职能战略重点是提升企业各种资源利用效率，使企业各种资源利用效率最大化。
企业职能战略作为对企业战略和经营战略进行落实和详细化战略，具备隶属性、专业性和针对性等特点。
职能战略作用是使企业战略与经营战略内容得到详细落实，并使各项职能之间协调一致。
(二)职能战略类型
职能战略依照企业业务职能及作用可分为：研发战略、生产战略、菅销战略、人力资源战略、财务战略等。
(三)业务组合管理模型
选择正确经营战略能够借助一些相对成熟工具进行业务组合分析，如波士顿矩阵、SWOT模型。
考点一：财务战略内涵
(一)财务战略本质与特征
财务战略是企业战略一个子系统，是对企业财务活动制订并实施中长久目标和战略规划。财务战略关注焦点是企业资本配置与有效使用，这是财务战略不一样于其余各种战略质要求性。财务战略目标是确保资本配置合理和使用有效而最终实现企业战略。
财务战略特征包含隶属性、系统性、指导性、复杂性。
(二)财务战略目标
财务战略目标是企业战略目标中关键。财务战略目标根本是经过资本配置与使用实现企业价值最大化。
(三)财务战略分类
财务战略按财务活动内容可分为融资战略、投资战略、收益分配战略等。财务战略按企业战略导向可分为扩张型财务战略、稳健型财务战略、防御型财务战略。
(四)财务战略选择
财务战略选择必须与经济周期相适应。经济周期通常要经历经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期，企业在不一样经济周期应选择不一样财务战略。
财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。经典企业通常要经过初创期、扩张期、稳定时和衰退期四个阶段。不一样发展阶段应该选择不一样财务战略与之相适应。
考点二：投资战略
(一)投资战略内涵、作用与标准
投资战略主要处理战略期间内投资目标、标准、规模、方式等重大问题。
在企业投资战略设计中，需要明确其投资目标、投资标准、投资规模和投资方式等。
投资战略标准包含集中性标准、适度性标准、权变性标准和协同性标准等。
投资战略地位与作用表现在导向性、确保性、超前性和风险性四个方面。
(二)投资战略选择
投资战略选择应考虑企业对投资规模和投资方式等作出恰当安排，确保投资规模与企业发展需要相适应，投资方式与企业风险管理能力相协调。
投资战略依照其选择角度不一样，可产生不一样投资战略选择：直接投资战
略和间接投资战略选择。直接投资战略依照目标可分为提升规模效益投资战略、提升技术进步效益投资战略、提升资源配置效率投资战略、盘活资产存量投资战略。间接投资通常为证券投资，间接投资战略关键是怎样在风险可控情况下确定投资时机、金额、期限等。
投资时机选择是投资战略主要内容之一。经营成功企业投资通常是将多个产品分布在企业发展时期不一样阶段进行组合。投资期限战略可分为长久投资战略、短期投资战略及投资组合战略。
考点三：融资战略
(一)融资战略内涵与作用
融资战略是依照企业内外环境现实状况与发展趋势，适应企业整体发展战略(包含投资战略)要求，对企业融资目标、标准、结构、渠道与方式等重大问题进行长久、系统谋划。
融资战略地位与作用表现在：融资战略可有效地支持企业投资战略目标实现;融资战略选择可直接影响企业赢利能力;融资战略还影响企业偿债能力和财务风险。
(二)融资战略选择
融资战略选择应遵照标准包含：融资低成本标准、融资规模适度标准、融资结构优化标准、融资时机最好标准、融资风险可控标准。
企业应该依照战略需求不停拓宽融资渠道，对融资进行合理配置，采取不一样融资方式进行最好组合，以构筑既表现战略要求又适应外部环境改变融资战略。
基于融资方式融资战略包含内部融资战略、债权融资战略、股权融资战略和资产销售融资战略。
基于资本结构优化战略选择包含债务融资与股权融资结构优化、内部融资与外部融资结构优化、短期融资与长久融资结构优化。
基于投资战略融资战略选择有两种类型：快速增加和保守融资战略、低增加和主动融资战略。
考点四：分配战略
(一)分配战略内涵与作用
分配战略，或收益分配战略，是指以战略眼光确定企业收益留存与分配百分比，以确保企业债权人、员工、国家和股东久远利益。收益分配战略主要包含企业收益分配战略和股利分配战略等。股利分配战略目标为：促进企业久远发展;保障股东权益;稳定股价，确保企业股价在较长时期内基本稳定。股利分配战略制订必须以投资战略和筹资战略为依据，必须为企业整体战略服务。
(二)股利分配战略选择
股利分配战略选择通常受到以下原因影响：法律原因、债务(协议)条款原因、股东类型原因、经济原因。股利分配战略类型有：剩下股利战略、稳定或连续增加股利战略、固定股利支付率战略、低正常股利加额外股利战略、零股利战略。
考点：业猜评价方法改进
一、非财务指标
利用财务指标来评定责任中心业绩具备一定缺点，在业绩评价方面引入了非财务指标。非财务指标通常是财务指标先行指标，较差非财务指标必定会给企业带来不利影响并在财务指标中表现，而出众非财务业绩通常伴有出众财务业绩。
二、关键指标法
关键指标评价法(KeyPerformanceIndex,KPI)是基于以下理念：企业必须明确自己在一定时期经营战略，明确判断哪些客户、项目、投资或活动超出了组织战略边界，经理人员应该将精力集中在与企业战略推进关于项目上，以提升管理效率。考评指标体系必须简化，只要选择与战略推进亲密相关指标对相关人员进行考评即可。
三、平衡计分卡
平衡计分卡(BalanceScoreCard)是采取多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价一个系统化方法。平衡计分卡提供了一个综合业绩评价框架，能够将企业战略目标转化为一套条理分明业绩评价体系。
(一)平衡计分卡指标设计
(二)平衡计分卡有效应用
四、对标管理与连续改进
(一)对标管理
对标管理(Benchmarking)是指企业以行业内或行业外一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，经过学习他人先进经验来改进本身不足，从而赶超标杆企业，不停追求优异业绩良性循环过程。
(二)连续改进
连续改进(ContinuousImprovement)，是制订改进目标和寻求改进机会过程，是许多企业在推行其责任及进行业绩评价时所秉持一个管理思想。
考点：目标成本法
一、目标成本法基本原理
(一)目标成本法产生与内涵
目标成本是基于某一特定产品销售价格，在考虑必要利润原因后倒逼出产品预期成本。
目标成本法是确定目标成本以及围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动总称。
目标成本管理从产品开发最初阶段开始，贯通产品生命周期一直，并将整个价值链纳入其中。
(二)目标成本法与标准成本法区分
(三)目标成本管理关键程序与实施标准
目标成本管理关键程序，主要包含三个方面：在市场调查、产品特征分析基础上确定目标成本;组建跨职能团体并利用价值工程法(或价值分析法)等将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等过程控制之中，以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完产品投入生产制造步骤，并经过制造步骤“连续改进策略”，深入降低产品制造成本。
实施目标成本管理应遵照价格引导成本管理、关注用户、关注产品与流程设计、跨职能团体合作、生命周期成本削减、价值链参加等标准。
二、目标成本设定
“目标成本”是基于产品竞争性市场价格，在满足企业从该产品中取得必要利润情况下所确定产品或服务最高期望成本。
(一)市场调查
在目标成本确定中，市场调查关键是真实了解用户对产品特征、功效、质量、销售价格等各方面需求。
(二)竞争性价格确实定
竞争性价格是指在买方市场结构下由用户、竞争对手等决定产品价格定价。其确定方法主要有市价比较法和目标份额法。
(三)必要利润确实定
必要利润是指企业在特定竞争战略下要求最大利润，它既是客观(它应反应投资者必要酬劳率)，也是主观(它因不一样投资音、管理音风险感受不一样而不一样)。其中，必要酬劳率是指投资者对企业资本投资所要求收益率，能够依照资本资产定价模型(CAMP)等测定。
三、目标成本控制与产品设计
(一)用目标成本约束产品设计
目标成本法要求企业从产品设计步骤入手，满足客户需求，平衡产品价格与功效，将目标成本嵌入产品设计过程，使目标成本能够真正“约束”产品设计。
(二)应用价值工程技术进行产品设计
价值工程意在权衡“产品特征”与“产品成本”二者关系，经过产品设计以提升产品对用户价值。
四、目标成本控制与产品制造及连续改进
目标成本法在企业详细应用中不是“一次性”，而是一个连续循环过程，企业需借助这一循环过程实现成本连续改进目标。供给链管理、生命周期成本管理、跨职能团体组织运作等是促进连续改进主要举措。
(一)供给链管理
在目标成本法中，价值链上全部组员(包含供给商、分销商、服务提供商、用户等)都应被纳入目标成本管理之中。合格供给商评定、建档及信息更新以及加强企业与供给商之间联动并为供给商提供足够激励等，是加强供给链管理有效伎俩。
(二)生命周期成本管理理念
生命周期成本是新产品或服务在成本生命周期中所花费资源总和，包含产品研发、产品设计、产品制造、产品销售、售后服务等各步骤所发生成本费用。在战略成本管理中，只有当新产品销售所带来“产品营业”大于所付出“生命周期成本”，在财务上才是可行。
(三)目标成本管理中跨职能团体
在目标成本管理中，跨职能团体要自始至终对产品设计、制造全过程负责。跨职能团体包含设计团体、制造团体、一体化团体等。
考点：集团资金管理
一、企业集团资金集中管理
(一)资金集中管理功效
资金集中管理功效主要表现在两方面：一是规范集团资金使用，增强总部对组员企业财务控制力;二是提升集团资源配置优势。
(二)集团资金集中管理模式
资金集中管理有多个模式，主要包含总部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付模式、总部结算中心或内部银行模式、财务企业模式等，其中财务企业是集团资金集中管理主要管理模式。各种模式有其各自特点和适用范围。
二、企业集团财务企业
(一)财务企业基本业务
财务企业业务主要包括结算、融资、资本运作、咨询与理财等。
(二)财务企业设置条件
(三)财务企业治理与监管指标
(四)财务企业与集团下属上市子企业间关联交易与信息披露
(五)企业集团资金集中管理与财务企业运作
企业集团资金集中管理和财务企业运作主要有“收支一体化”和“收支两条线”两种管理模式。
(六)财务企业风险
财务企业风险来自于战略风险、信用风险、市场风险和操作风险等方面。作为负担企业集团资金管理和优化配置财务企业，需要建立全方面风险管理体系，主要包含组织机构体系、内部控制制度等，以防范集团整体财务风险。
考点：投资项目标风险调整
(一)项目风险衡量
1.敏感性分析
敏感性分析就是在假定其余各项数据不变情况下，各输人数据变动对整个项目净现值影响程度，是项目风险分析中使用最为普遍方法。
2.情景分析
情景分析是用来分析项目在最好、最可能发生和最差三种情况下净现值之间差异，与敏感性分析不一样是，情景分析能够同时分析一组变量对项目净现值影响。
3.蒙特卡洛模拟
蒙特卡洛模拟是将敏感性与概率分布结合在一起进行项目风险分析一个方法。
4.决议树法
决议树是一个展现一连串相关决议及其期望结果树形图像方法。决议树在考虑预期结果概率和价值基础上，辅助企业作出决议。
(二)项目风险处置
1.项目风险与企业风险
项目风险与企业风险是不一样。即使是同一部门项目，也必定是一些项目风险较高，另一些项目风险较低。处理项目风险方法有两种：确定当量法、折现率风险调整法。
2.确定当量法(CertaintyEquivalents,CEs)
确定当量法是一个对项目相关现金流进行调整方法。项目现金流风险越大，约当系数越小，现金流确实定当量也就越小。确定当量系数指不确定一元现金流量期望值相当于使投资者满意确实定金额系数。利用确定当量系数，能够把不确定现金流量折算成确定现金流量，或者说去掉了现金流量中有风险部分，使之成为较为“安全”现金流量。
3.风险调整折现率法(Risk-adjustedDiscountRates,RADRs)
确定当量法是对现金流量进行风险调整，而风险调整折现率法是对折现率进行调整。
考点：融资决议
一、融资渠道、方式、决议权限和决议规则
(一)融资渠道与融资方式
融资渠道是指资本起源或通道。融资方式是企业融人资本所采取详细形式。融资交易分为直接融资与间接融资两种。
(二)企业融资战略评判
企业融资战略是否合理、恰当，有三个基本评判维度：
1.与企业战略相匹配并支持企业投资增加;
2.风险可控;
3.融资成本降低。
(三)企业融资权限及决议规则
1.企业融资决议权限与决议规则
企业融资决议分日常融资事项决议、重大融资事项决议两类。不一样决议事项有不一样决议管理程序。
2.企业集团融资决议
多数企业集团将重大融资决议权限集中于集团总部，而将日常融资事项决议权、总部重大融资决议结果执行权等授予给下属子企业(企业集团下属上市企业除外)。
(四)企业融资与投资者关系管理
投资者关系管理本质上是企业财务营销管理。它要求将企业看成市场上“产品”来运行，尊重该产品“消费者”(即各类投资者)现行选择，秉承“投资者主权”理念并切实保护投资者权益。
二、融资规划与企业增加管理
(一)单一企业外部融资需要量预测
企业外部融资以满足企业增加所需投资为基本目标。其规划基本模型为：
外部融资需要量=(资产新增需要量-负债新增融资量)-预计销售收入X销售净利率X(1-现金股利支付率)
规划方法主要有销售百分比法和公式法。
(二)销售增加、融资缺口与债务融资策略下资产负债率
企业销售增加率不一样，在假定融资缺口由债务融资满足情况下，将会造成不一样资产负债率，从而产生不一样财务后果。
(三)融资规划与企业增加率预测
从融资规划与融资策略看，企业增加有两种增加极限：内部增加率、可连续增加率。
(四)企业集团融资规划
企业集团融资规划以单一企业融资规划为基础。集团融资规划需要考虑企业集团资金集中管理、年度固定资产折旧等原因而编制。
三、企业融资方式决议
企业融资方式分权益融资和负债融资两大类，各大类下还可细分为更详细融资方法和伎俩。
(一)权益融资方式
企业权益融资管理重点是：吸收直接投资与战略投资者引入、上市企业增发配股等权益融资。
(二)债务融资
企业债务融资有很多类型，但需要重点关注集团授信贷款、可转换债券发行这两种新型方式和工具。
四、企业资本结构决议与管理
企业资本结构决议本质在于怎样权衡债务融资之利息节税“所得”与过分负债之风险“所失”。在企业财务管理实践中，资本结构决议有EBIT-EPS(或ROE)无差异分析法、资本成本比较分析法等基本方法。在资本结构决议管理中，需要重点强调资本结构调整管理框架。
五、企业集团财务风险控制
企业集团财务风险控制，重点要求进行资产负债率控制、担保控制等。
投资决议
一、投资决议概述
（一）投资决议主要性
1.资本预算在一定程度上决定了企业未来现金流量和价值。
2.资本预算促使企业战略明确化、详细化。
3.投资决议会影响企业财务弹性和融资决议。
（二）投资决议步骤
企业投资方案评价通常须经过以下程序：
1.提出投资方案；
2.估量方案相关现金流量；
3.计算投资方案各种价值指标（如净现值、内含酬劳率、现值指数等）；
4.进行分析、决议；
5.对项目进行事后审计。
（三）投资项目标类别
1.企业投资项目通常可分为独立项目、互斥项目和依存项目。
2.依照企业进行项目投资原因，投资项目可分为更换设备、规模扩张、安全与环境项目、研究与开发项目和长久协议等。
二、投资决议方法
惯用投资项目评定方法主要有：投资回收期法、折现投资回收期法、净现值法、内含酬劳率法和赢利指数法。
（一）回收期法（payback）
1.非折现回收期法（Non-discountedpayback）
投资回收期指项目带来现金流人累计至与投资额相等时所需要时间。回报年限越短，方案越有利。
2.折现回收期法
折现回收期法是传统回收期法变种，即经过计算每期现金流量折现值来明确投资回报期。
（二）净现值法（NetPresentValue,NPV）
（三）内含酬劳率法（InternalRateofReturn,IRR）
1.传统内含酬劳率法
2.修正内含酬劳率法（ModifiedInternalRateofReturn,MIRR）
修正内含酬劳率法克服了内含酬劳率再投资假设以及没有考虑整个项自周期中资本成本率变动问题。
3.内含酬劳率法优缺点
（四）净现值法与内含酬劳率法比较
1.净现值法与资本成本
IRR法与NPV法各有优缺点。从理论上讲，净现值法是最好投资决议方法，但不少企业仍习惯使用内含酬劳率法。两种方法有各自特点，应在投资决议中结合实际给予利用。
2.独立项目标评定
对于独立项目，不论是采取净现值法还是内含酬劳率法都会造成相同结论。
3.互斥项目标评定
在进行互斥项目评定时，因为资本成本影响，NPV法与IRR法可能造成不一样结论。原因在于：
（1）项目标规模：规模越大，净现值越高，但项目内含酬劳率未必高。
（2）项目现金流量时间：某个项现在期现金流人量较大，而另一个项目后期现金流入量大。
4.多个内含酬劳率问题
内含酬劳率法存在多重根问题：即每次现金流改变符号，就可能产生一个新内含酬劳率法。
（五）现值指数法（ProfitabilityIndex,PI）
（六）投资收益法（ReturnonInvestedCapital,ROI）
（七）投资决议方法总结
1.投资收益率法与非折现回收期法
投资收益率法、传统回收期法因为没有考虑货币时间价值，已经被大多数企业所振弃。企业在进行投资项目决议时，通常会利用各种投资决议方法加以比较分析，进行综合判断。
2.折现回收期法
折现回收期法在一定程度说明了项目标风险与流动性。较长回收期表明：（1）企业资本将被该项目长久占用，因而项目标流动性相对较差；（2）必须对该项目未来较长时期现金流进行预测，而项目周期越长，变动原因越多，预期现金流不能实现可能性也就越大。
3.净现值法
净现值法将项目标收益与股东财富直接相关联。通常情况下，当NPV法与IRR法出现矛盾时，以净现值法为准。但受项目标规模和现金流时间原因影响，净现值法不能反应出一个项目标"安全边际"，即项目收益率高于资金成本率差额部分。
4.内含酬劳率法
IRR法充分反应出了一个项目标赢利水平。但这一方法也有缺点，主要包含：（1）再投资率假定。在比较不一样规模、不一样期限项目时，假定不一样风险项目具备相同再投资率，不符合现实情况。（2）多重收益率。在项目各期现金流为非常态时，各期现金流符号每一次变动，都会产生一个新收益率，而这些收益率往往是无经济意义。
5.现值指数法
现值指数法提供了一个相对于投资成本而言赢利率，与IRR法一样，它在一定程度上反应出一个项目标收益率写风险，指数越高，说明项目标赢利能力越高，即使现金流量有所降低，项目有可能依然盈利。不一样投资决议方法给企业决议者提供不一样方面信息，需要统一加以考虑，以利综合判断和决议。
三、投资决议方法特殊应用
（一）不一样规模项目
（二）不一样寿命周期项目
假如项目标周期不一样，则无法利用扩大规模方法进行直接比较，能够采取重置现金流法和约当年金法。
（三）项目标物理寿命与经济寿命
四、现金流量估量
（一）现金流量涵义
1.现金流出量
某项目标现金流出量，是指该项目引发现金流出增加额。
2.现金流人量
某项目标现金流人量，是指该项目引发现金流人增加额。
3.现金净流量
现金净流量，是指一定时间该项目标现金流人量与现金流出量之间差额。
（二）现金流量估量
在投资项目标分析中，必须对项目标现金流量作出正确估量。项目现金流量估量包括多个变量、部门和个人。
1.现金流量估量中应注意问题
（1）假设与分析一致性
（2）现金流量不一样形态
（3）会计收益与现金流量
对于大型、较为复杂投资项目，实务中对现金流量估量，通常依照损益表中各项目来进行综合考虑，直接估量出项目标现金流量，或者经过预测损益表加以调整。
2.现金流量相关性：增量基础
增量现金流量指接收或放弃某个投资方案时，企业总现金流量变动数。在考虑增量现金流量时，需要注意以下概念：（1）淹没成本；（2）机会成本；（3）关联影响。
3.折旧与税收效应
税收抵扣收益，指因固定资产折旧计提而使企业降低所得税负担效应。在进行投资分析估算项目标现金流量时，必须考虑税收影响。
（三）投资项目分析步骤
1.列出初始投资；
2.估算每年现金流量；
3.计算最终一年现金流量，主要考虑残值、净经菅性营运资本增加额收回等原因；
4.计算各种收益率指标，如项目净现值、内含酬劳率等进行综合判断。
五、投资项目标风险调整
（一）项目风险衡量
1.敏感性分析
敏感性分析就是在假定其余各项数据不变情况下，各输人数据变动对整个项目净现值影响程度，是项目风险分析中使用最为普遍方法。
2.情景分析
情景分析是用来分析项目在最好、最可能发生和最差三种情况下净现值之间差异，与敏感性分析不一样是，情景分析能够同时分析一组变量对项目净现值影响。
3.蒙特卡洛模拟
蒙特卡洛模拟是将敏感性与慨率分布结合在一起进行项目风险分析一个方法。
4.决议树法
决议树是一个展现一连串相关决议及其期望结果树形图像方法。决议树在考虑预期结果慨率和价值基础上，辅助企业作出决议。
（二）项目风险处置
1.项目风险与企业风险
项目风险与企业风险是不一样。即使是同一部门项目，也必定是一些项目风险较高，另一些项目风险较低。处理项目风险方法有两种：确定当量法、折现率风险调整法。
2.确定当量法（CertaintyEquivalents,CEs）
确定当量法是一个对项目相关现金流进行调整方法。项目现金流风险越大，约当系数越小，现金流确实定当量也就越小。确定当量系数指不确定一元现金流量期望值相当于使投资者满意确实定金额系数。利用确定当量系数，能够把不确定现金流量折算成确定现金流量，或者说去掉了现金流量中有风险部分，使之成为较为"安全"现金流量。
3.风险调整折现率法（Risk-adjustedDiscountRates,RADRs）
确定当量法是对现金流量进行风险调整，而风险调整折现率法是对折现率进行调整。
六、最好资本预算
（一）投资机会表
1.投资机会表
投资机会表（InvestmentOpportunitySet,lOS）按企业潜在投资项目（投资机会）内部酬劳率进行降序排列，并在表中标示每个项目相对应资本需要量。
2.边际资本成本表
（二）资本限额（CapitalRationing）
企业在某个年度进行投资资本限额，并不一定等于上述资本预算最高限额。原因包含：股东大会未审批经过；管理层认为金融市场条件不利，既不愿意借债，也不愿意发行股票；企业缺乏有能力管理人员来实施新项目等。
最好资本预算，是指经过项目标投资组合选择，使所选项目标投资组合净现值最大，从而最大化企业价值。
（三）最好资本预算
最好资本预算是指能够确保企业价值最大化项目组合。
在实务中有两个主要事项：（1）资本成本伴随资本预算规模增加而上升，在评定项目时确定恰当折现率比较困难。（2）有时企业会设置资本预算上限，即资本限额。