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企业战略建立以委托代理制为核心的民营企业新制度

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2020年6月23日
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　　摘要: 经过了20多年的发展, 中国民营企业现已经完成了原始积累, 进入了二次创业阶段。当前, 民营企业发展遇到了”瓶颈”, 过去建立的旧体制已无法满足企业现代化管理的新要求。民营企业要冲出这个”瓶颈”就必须明晰产权, 在建立股份制的基础上实行委托代理制度。
　　关键词: 民营企业 产权 委托代理

　　中国民营企业发展到今天确实取得了长足的进展, 然而伴随着企业规模的扩大, 经营状况的复杂化, 企业的发展遇到了难以逾跃的”瓶颈”, 各种弊端也日益显示出来。有人曾把这些问题归纳为民营企业的十大内伤: 目光短视、 独断专行、 缺乏诚信、 忽视激励、 张力错位、 管理粗放、 盲目多元、 疑虑下属、 营销偏向和疏于选人。然而, 这十大内伤只是停留在对民营企业所存在问题的现象描述, 并没有涉及本质问题。造成民营企业种种弊端的根源是民营企业的产权问题( 包括了产权界定问题和产权集中度问题) 及委托代理制度的不健全。
　　一般认为, 建立在私有制基础之上的民营企业不会存在产权界定不清的问题, 然而在中国情况并非如此。在中国民营企业出现的产权问题大致能够分为两种情况: 一种情况是由中国经济体制改革的独特发展历程造成的。在中国市场经济建设初期, 为了求得政策上的保护, 许多民营企业挂靠在政府机构或国有企业属下, 或者以”集体经济”的名义注册, 戴一顶”红帽子”。这造成了”红帽子”企业天生的产权不清, 为日后的产权纠纷埋下了隐患。另一种情况是合伙制企业。合伙制企业是企业创办初期, 几个家族成员或几个朋友合办的企业。由于合伙制是无限责任制, 随着企业发展, 往往容易产生产权纠纷问题。
　　另外, 大多数民营企业的所有权与经营权合一也是阻碍民营企业二次创业的主要原因之一。在中国, 大多数企业是由其几个家族成员或几个不存在血缘关系的人出资成立, 出资人分别持有企业的股份, 出资人既是企业的所有者, 又是经营者。这样的企业经营管理方式只适用于企业发展初期, 随着企业的发展壮大, 经营状况越来越复杂, 两权合一的经营管理方式必然会成为阻碍企业发展的桎梏。从西方发达国家企业的成长历程来看, 企业所有权与经营权相分离是企业发展到一定阶段的必然要求。投资主体的多元化必然是两权分离的。因为规模庞大的资本归属于成千上万的股东所有, 而这些众多的股东不可能直接对企业的经营管理进行控制, 因而只得将经营权委托经理人, 而自己保留企业的剩余索取权与监督权。这时, 委托代理制度便应运而生了。
　　委托代理制度是伴随着企业所有权与经营权的分离产生的, 它实际上是经济发展到一定阶段的一种分工形式, 是对经济权利的重新配置。委托代理是指委托人授权代理人在一定范围内以自己的名义从事相应的活动, 处理有关事物而形成的委托人和代理人之间的权力与收益分享关系。在股份制公司中, 委托人为股东、 董事会, 代理人为经理人员。股东在利润的驱动下选择有经营才能的经理人员来管理企业, 自己保留剩余索取权与监督权。
　　产权制度改革在中国民营企业中已经开展了几年了, 然而改革的深度不够, 委托代理制度拓展缓慢, 并不十分理想。委托代理制的推行在中国民营企业中进展缓慢主要是因为委托代理制度的高成本性与高风险性。委托代理制度拓展的前提是代理的收益大于代理的成本。然而, 在中国, 委托代理制度的成本却远远高于其它发达国家。就制度本身来说, 委托代理的成本是因为委托人与代理人之间目标不一致、 信息不对称, 以及契约的不完全性。企业所有者与经理人之间的目标的偏差与信息的不对称, 不可避免的产生经理人的”不道德行为”或”逆向选择”。另外, 中国的市场经济的发展现状也是造成委托代理制高成本性、 高风险性的主要原因。首先, 中国发展市场经济的时间不长, 还没有建立完善的社会信用体系, 当前还没有形成规范的职业经理人市场; 其次, 企业内部的激励机制不健全, 没有建立合理的内部约束机制; 再次, 就是民营企业所有者观念保守, 不愿意放弃企业的经营权。
　　中国民营企业要在二次创业阶段冲出”瓶颈”, 获取企业的二次飞跃的成功, 就必须改革企业制度, 在明晰产权关系的基础上建立以委托代理制为核心的现代公司制企业。在逐步完善委托代理制度的过程中, 需要政府与企业双方相互配合与努力。
　　一方面, 政府应该积极的改进委托代理的宏观环境, 为企业的委托代理制度的建立提供一个良好外部治理机制。政府应当加快建立经理人市场与经理人信用档案。在中国, 企业与经理人之间只存在短期的契约关系, 代理人本能的选择有利于自身利益的行为, 不可避免的会产生”不道德行为”或”偷懒现象”。如果建立了完善的经理人市场, 那么就能够在经理人与经理人市场之间产生长期契约关系, 利用市场的力量来规范经理人的行为。
　　另一方面, 企业自身也应该做好风险防范工作, 建立合理的内部治理机制。
　　首先, 建立企业内部监督机制。企业内部的监督机制实质上是企业内各种利益相关者的对企业经营状况进行的一系列监察与督导的行动。
　　其次, 建立科学的绩效评价体系。绩效评价的准确性是激励机制有效性的保证。
　　再次, 建立有效的激励机制。建立激励机制的目的就是协调所有者和经理人之间的目标, 促使经理人选择与所有者利益一致的行为; 激励机制的建立能够从多方面入手。
　　最后, 企业所有者应转变观念, 打破家族式管理的模式。企业所有者应该”任人唯贤”, 跳出以血缘、 亲缘为纽带的束缚, 经过公开公正的方式决定企业各级管理者, 为经理人创造一个良好宽松的工作环境。

　　参考资料:
　　1.李亚, 《民营企业人力资源管理》, 中国方正出版社, .1
　　2.李亚, 《民营企业公司治理》, 中国方正出版社, .1
　　3.史金平, 《国有企业: 委托代理与激励约束》, 中国经济出版社, .12