热风挽救服务.doc

热风挽救服务

店铺从1家开到了100家，服务质量却出现了严重下滑，看热风如何挽救自己。
　　5月末，热风鞋业的第100家分店在南昌开张。热风鞋业有限公司的创始人陈鑫和他的同事没有策划任何形式的庆祝活动。他们正在尝试各种方法，阻止因店铺快速扩张导致的服务质量下滑。两个月前的公司年会上，平日里少言寡语的陈鑫就一直念叨：让服务质量恢复到原来的样子吧。
　　这种尝试从去年开始，方法是增加店铺销售人员的培训频率，设立相互制约的评估标准。“但仅仅这样是不够的。”上海热风的销售部经理谭昂昂说。此前，用了12年时间，热风从上海瑞金一路上的一家临街鞋店，发展成为以销售鞋子为主，兼营服装、佩饰，拥有百家店铺的连锁机构。今年热风要在南宁、郑州、哈尔滨等城市开店。陈鑫认为人们正在习惯于进入大型购物中心消费，因而热风现在很少选择临街店面，而是以在大型购物中心内开设形象店为主。

　　2001年夏天谭昂昂成为热风的一名门店销售员时，热风有4家店铺，均在上海。他被安排到了徐家汇的港汇店。店铺生意很好，但是退换鞋的客人也很多。每次客人拿着鞋要求退换，店长都爽快答应。“当时真无法理解。”他说，一些客人要求退换鞋的理由都与鞋子质量无关。
　　谭认为是店长太老实，于是要求由他来处理售后服务，店长也爽快答应了。此后客人要求退换鞋时，谭昂昂都会先解释后辩论。确实有将近1/3的客人在经过解释沟通后放弃了退换要求，但是其余2/3都以谭昂昂的妥协告终。每当他快招架不住时，店长会悄悄走上前，自然地介入对话，而谭则悄悄退下，由店长说出：“给客人换吧。”
　　当时的谭昂昂还不能明白店长的用心，并且很为自己能减少1/3的退换鞋数量感到得意。直到有一天，一位男性顾客拿着一双两年前在热风买的鞋子跑来港汇店，这双鞋的鞋底已经完全磨坏，但因为鞋面柔软穿着舒服，客人询问能否修理。
　　当时热风已经不再出售同款鞋子，谭昂昂打电话给采购人员问能否修理。采购人员和厂家确认后，回复说可以更换鞋底。给客人开修理单时，陈鑫正好走进店里，他拿起放在收银台上的鞋，看着已经磨损的鞋底，对谭昂昂说：“给客人换双新的吧。”
　　谭和那位客人一下子都愣住了。因为没有同款鞋型，客人重新试穿并选择了一双鞋。客人离开后，陈鑫说，更换鞋底后，穿在脚上的感觉不可能和从前一样，与其这样，不如换一双真正的新鞋给客人。
　　当时热风并未明确以终生免费维修、无条件退换鞋为服务特色。总共4家店，没有成文的规章制度，也没有所谓的服务理念和宗旨，新老店员住在一间集体宿舍，朝夕相处互相影响，大家心理大概有个数。
　　最开始时，热风以出售外销鞋为特色，此后逐步出现内销鞋。陈鑫大多数时间在广州直接选货发回上海。到2001年热风拥有4家连锁店时，款式新、更新快依然是热风的主要竞争优势。那时候，新员工没有上岗前的培训，从学校毕业后直接进入店里工作，每家门店都是四五个老员工带一两个新员工。
　　2002年夏天，谭成为了热风襄阳路店的店长。这家位于襄阳市场的鞋店店面积狭小，大量鞋子都放置在市场外的仓库内。当客人要试鞋时，店员必须跑去仓库内拿鞋。当时店内有5个员工，其中一个是刚毕业的女孩，有些娇气。每次分工，女孩都是店堂销售员，而谭和另外两位老员工负责跑仓库。每次他们拿着鞋盒满头大汗跑回来时，女孩的表情都很复杂。
　　7个月后，谭昂昂被调往另一家门店，此时这个女孩已经能在人头攒动的市场内捧着鞋盒穿梭自如。“后来不同了，每家店里老员工只有一两个，新员工倒有四五个，很难去影响新人。”谭昂昂在2004年底被调入总部新成立的人力资源部，负责招聘和员工上岗前的培训。
　　此时的热风已经在上海最主要的商圈完成布点，京沪以外的城市也开始开店。陈鑫依然频繁出没于鞋子批发地区，但此时热风已不再是单纯的卖场式鞋店，在将热风注册为产品商标的同时，陈鑫还注册了其他商标，然后把它们贴在从厂家采购的产品上。
　　这时热风的发展趋势已经酷似百丽鞋业，在扩张销售网点的同时发展多个自有品牌。和百丽超过3000个零售网点相比，热风的100家门店只能算是刚刚起步，但也已经在向一个连锁经营企业过渡。
　　谭昂昂时期的人力资源部只有两个人。2005年他们从湖南的职业技术学校招了100多位员工。那时的招聘就是看对方是否有亲和力，外型端正就可以了。
　　招来的员工有时直接进入店里工作，如果门店不着急，谭与同事会对新员工进行数天培训，包括鞋子、服装的基本知识，以及热风的服务理念。和服务相关的规章制度在这个时期慢慢成形。除了明确终生免费维修和15天内无条件退换鞋的特点外，对所有门店员工的服务标准也做出细化，比如客人试鞋时的蹲跪式服务，在店堂内不许插腰、坐着或是聊天等等。
　　但是这种细化了的服务标准没有收到太多效果，这两年热风的服务优势被开店数量稀释了。2007年热风新招员工500人，2008年预计招700多人。仅2008年新开店数量就要到30家。同时员工流失率也在增加。
　　热风有个惯例，每位员工生日时会得到一本书，书都不一样，但是扉页上一定会有陈鑫亲笔书写的贺词，内容往往针对这位员工的工作特点。但近几年陈鑫的贺词越来越短，内容也往往是传统祝福，有时甚至是助手代笔。原本那种陈鑫影响店长、店长影响店员的模式已经不能发挥效用。“总是换人，言传身教的服务态度很难实现。”谭昂昂说。
　　关于热风的争议也越来越多，有客人在网上抱怨在热风换鞋与店员发生争吵，无条件退换鞋只是噱头。2007年8月1日，热风在所有店堂挂出告示：必须持购物凭证才能退换鞋。因为之前很多店员反映有客人拿着在别处买来的鞋子要求退换。这个决定被很好地执行了，有些客人没有保留购物凭证的习惯，要求退换时，店员对客人有记忆，但却不敢违规。
　　这个规定今年3月份取消了。陈鑫的理由是，不能因为1%的顾客钻空子，让另外99%的顾客不舒服。
　　同时为了降低员工流失率，今年初热风开始实行提成制度。此前热风所有员工都是固定薪酬制，包括店长，也从无门店业绩要求。所以在谭昂昂的3年门店工作经历中极少看见员工因争顾客而发生矛盾，自己也从不会为了争销售额而减少售后服务次数。
　　提成确实成了一种动力，分店们开始主动向总部仓库要货了。今年3月份热风上海的店面销售额同比上升10%。但是为了避免发生争夺客人的现象，热风的提成并不按照个人业绩计算，而是根据每家门店完成指标的情况，划出一笔奖金给门店，由店长根据每位员工当月工作表现分配奖金。
　　此时的谭昂昂已经是销售部经理，开始负责销售人员的培训。在陈鑫看来，热风属于服务行业，服务质量比产品更具有竞争力。因此热风规范了培训制度，每一位从学校招来的新员工都必须在门店工作一周，明白这份工作是怎么回事，随后前往总部接收10天的培训。经过考试合格后才能进入门店开始试用期，同时由门店辅导员带领新员工工作一段时间，如同师傅带徒弟。
　　今年热风要在南宁、郑州、哈尔滨等城市开店。陈鑫认为人们正在习惯于进入大型购物中心消费，因而热风现在很少选择临街店面，而是以在大型购物中心内开设形象店为主。
　　但是上海热风只负责上海的28家直营店，这意味着谭昂昂设想的培训规范只能应用在上海热风。热风在上海、广州、武汉等地都设有区域经理，这些区域的店铺多是热风与当地经销商合营，每个区域虽然遵循热风基本的服务理念，但管理上自成一体。今年热风打算从内部找出一个区域经理，统一各地热风的管理，让热风像一个真正的连锁店。