ERP401第四部分业务流程重组.ppt

Slide Title,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,企业信息化（,ERP,）,Page,*,of 21,专题讲座：业务流程重组,企业资源规划,(ERP),Enterprise Resources Planning,业务流 程重组,Page,2,of 21,业务流程重组的概念,BPR,与,ERP,的结合,BPR,对企业的影响,BPR,的实施,电信行业,BPR,案例分析,内 容 要 点,Page,3,of 21,北美福特汽车公司,采购与应付帐款业务处理,ERP,系统应用的启示,2/3,的汽车部件从外部供应商采购,部门员工总数,500,多人，工作效率低下,计划裁员,20%,，最后不超过,400,人,BRP,再从经典案例谈起,Page,4,of 21,BRP,再从经典案例谈起,Page,5,of 21,BRP,再从经典案例谈起,Page,6,of 21,业务流程重组后的,ERP,应用效果,过去：应付帐款部门员工,500,多人，计划裁员,20%,。,现在：应付帐款部门员工,125,人，实际裁员,75%,。,BRP,再从经典案例谈起,Page,7,of 21,“,对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以,顾客、竞争和变化,为特征的现代企业经营环境。,”,业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程,-Hammer&Champy,BPR,摒弃了职能导向，以最大限度满足顾客需求为核心，员工成为主动的服务创造者,BPR,压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离,BPR,运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量,什么是业务流程重组（,BPR,）,Page,8,of 21,BPR,是企业转型而不是仅仅流程再设计,BPR,是,全方位地而非片面地思考问题,全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化,根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划,BPR,不是,对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化,精兵简政的单一行动,良好管理及优秀管理人员的替代品,业务流程重组的辨析,Page,9,of 21,许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和,在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过不断,发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的,企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学,不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。,在,21,世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。,麻省理工学院斯隆管理学院,莱思特,瑟罗教授,什么是业务流程重组（,BPR,）,持续流程优化赢得持久竞争优势,Page,10,of 21,BPR,的关键要素,驱动力,企业战略,流程远景,顾客需求,目标,绩效产生戏剧性改善,改造对象,流程,主要任务,根本反省,系统设计,实施改进,IT,技术,组织管理,BPR,概念的提出,Page,11,of 21,ERP,系统本身就必然导致流程变化,主动地进行流程优化会显著增强,ERP,的实施效果,ERP,带来的变革必须通过相关管理措施去保障落实,ERP,的深层次应用实质上是管理理念、管理模式、企业文化的变革,为什么,ERP,项目要实施,BPR,Page,12,of 21,信息技术,流程,管理变革目标,业务流程改进,自动化,传统的,IT,方法,传统的,顾问方法,基于优化目标流程的实施,持续的改进,以管理,为导向的方法,BPR/ERP,的结合,:,三种实施方案的对比,Page,13,of 21,BPR,顾问需了解,ERP,设计思想和流程；,业务流程要兼顾管理模式的改进和,IT,支撑的有效；,ERP,中实现的是目标流程，而不是现状流程；,BRP/ERP,的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了,BRP,的,ERP,容易变成手工作业的模拟，脱离了,ERP,的,BPR,难以真正运行。,BPR,诊断,优化设计,切换,ERP,解决方案设计,ERP,标准功能,可以实现的流程,通过改进,ERP,可以实现的流程,ERP,不可能,实现的流程,ERP,标准功能,通过二次开发,实现,手工处理,BPR,流程处理,实施,BPR/ERP,的结合,Page,14,of 21,BPR,对企业的影响,3,、由岗位相关性进行组织职能调整,2,、岗位职责和绩效体系的调整,4,、,IT,支撑与制度保障,1,、流程改进的表现形式：活动内容，活动之间的关系，活动的执行人，活动的触发条件,流程改进所引发的一系列变革,Page,15,of 21,BPR,对组织机构的影响：,是流程决定了组织，而不是组织决定了流程,组织应明确流程责任人,BPR,对企业的影响,Page,16,of 21,BPR,：在业务流程重新设计的基础上建立面向,“,流程,”,管理的,“,扁平化,”,组织,最高管理层,岗,位,流程,经理,岗,位,岗,位,流程,经理,岗,位,岗,位,流程,经理,岗,位,从科层制到扁平化,BPR,对企业的影响,Page,17,of 21,BPR,对,IT,应用的影响：,流程选择功能，功能支撑流程,流程设计与,ERP,的关系,BPR,决定要做什么，,ERP,关注如何实现；但在进行流程设计时要考虑,ERP,的可实现性及其实现方式,BPR,对企业的影响,Page,18,of 21,我们眼中所见的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。,我们看见了包装盒上的完整图画（也就是将来拼成的样子），我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来。,BPR,与其他管理理论的关系,Page,19,of 21,1,、企业的发展需要多种管理理论的综合实践,2,、,BPR,和其他许多管理理论在本质上不矛盾,3,、例如：,ISO9000,质量体系与,BPR,，优化与规范的穿插、持续进行，台阶式提升,BPR,与其他管理理论的关系,Page,20,of 21,因地制宜，量体裁衣,循序渐进，逐步实施,以客户和业务需求为导向,BPR,实施成功,改革与发展紧密结合,领导亲自抓,抓住重点，解决关键,问题而不是面面俱到,BPR,的成功实现,Page,21,of 21,方法,技 术,工 具,医生如何看病？,先诊断，再开处方，,继续观察治疗效果,针灸；食补；化疗；,中草药；听诊器,BPR,25,种；,72,种；,102,种,BPR,的成功实现,Page,22,of 21,低估转向流程导向,模式所需要的变革,BPR,与组织的,主要目标分离,不会走就想跑,计较名称,以,IT,为先导,而不是作,为,BPR,的固化手段,期望过高,对新流程不做试,点就肓目推广,不着重于关键要解决的,问题,为,BPR,而,BPR,BPR,的陷阱,Page,23,of 21,BPR,项目实施方法,计划和启动,调研与诊断,重新设计,方案实施,后期工作,概念准备,组织准备,标杆研究,内外部调研,专家会诊,设计备选方案,方案评估,方案审批,试点,调整,推广,配套改革,周期性评估,持续改进,Page,24,of 21,Making it happen,Pinpoint,problems,Defining performance requirements,Identifying processes,Developing a vision,Makinsey&company,implementation,redesign,focusing,mobilization,Hammer&company,realize,Launch,transition,design,mobilize,focus,CSC index,Stage6,evaluate,Stage5,reconstruct,Stage4,redesign,Stage13,diagnose,Stage2,initiate,stage1,envision,方法来源,BPR,项目实施方法,Page,25,of 21,Continuous improvement,Measurements.feedback,and action,Streamlining the process,Understanding the process characteristics,Organize for improvement,Business process improvement,Transformation(convert/,execute),Solution:technical design,Solution:social design,vision,preparation,Preparation,identification,Cateway,Stage6,evaluate,Stage5,reconstruct,Stage4,redesign,Stage13,diagnose,Stage2,initiate,stage1,envision,方法来源,BPR,项目实施方法,Page,26,of 21,总体规划,项目启动,流程描述及诊断分析,流程设计,配套管理设计,新旧体系转换,项目总结,持续改进,BPR,项目实施方法,Page,27,of 21,阶段,活动,s,1,总体规划,s,1A1,得到管理层支持与委托,s,1A2,了解企业战略目标、内部需求、,IT,建设,s,1A3,确定项目目标、范围,s,1A4,确定项目组成员,s,2A1,项目启动大会,s,2,项目启动,s,2A2,内部,BPR,理念培训,s,3,流程描述与诊断分析,s,3A1,了解现状,描述现有流程,s,3A2,分析现有流程,BPR,项目实施阶段划分,s,1A4,项目预算和计划,s,3A3,问题归集,s,3A4,诊断报告,BPR,项目实施方法,Page,28,of 21,阶段,活动,s,4,流程设计,s,4A1,建立目标总图,s,4A2,确认关键流程,s,4A3,明晰改进方向、流程优化设计,s,4A4,IS,设计和功能需求,s,5A1,配套辅助信息的收集与整理,s,5,配套方案设计,s,5A2,职能调整方案,s,5A3,配套方案设计,s,2A4,IS,解决方案的设计,s,6,转换,s,6A1,组织调整,s,6A2,IS,系统实施,s,7,项目总结,s,7A1,项目效果评估,s,7A2,项目总结,s,4A4,配套辅助信息初步形成,s,6A2,配套方案的完成,s,6A4,使用者培训,s,6A4,流程正式切换,BPR,项目实施方法,Page,29,of 21,1990年，该贝尔公司是垄断经营企业,对于客户要求,从来都是按自己的时间表作出反应,也不考虑提供服务的质量如何,该公司的主要业务之一是提供接入服务,即将贝尔公司的客户(居民或企业)与他们所选择的长途电话公司连接起来。这项业务占其总收入的20%和总利润的50%,一般情况下，处理接入服务定单并按入网络要花15天时间，如果客户要求连接高速数据或图象通信，则需要30天，由于是垄断经营企业，它用不着关心流程会花多少时间,突然之间，竞争来临，新进入者在大城市里铺设了光纤电缆。没过多久，它就失去了一些最有利可图的大客户,业务流程重组前的状况：,电信行业的,BPR,案例：美国,RBOC,Page,30,of 21,由专案小组为顾客服务,专案专员代替专案小组,实现客户自我服务,总经理带队，上门拜访,AT&T、SPRINT,和,MCI,三家主要的长途电话公司，了解他们近期和长远的要求,成立二个不同类型的再造小组，一个提出新的想法，另一个通过实践来检验这些想法并进行修正,将旧流程中地点分散、管理独立、分属于各个部门的多种功能统一于共同的监督之下。流程设计小组专心于如何减少周期、降低费用的同时，提高服务质量,几个月后，将服务周期降为几天，甚至几小时，仅一个地方就为公司节省100万美元,用新技术武装起来的专案专员来代替专案小组，即由一个人完成现在不同专业的一组人所做的事情,信息技术使专案人员一接到顾客电话就利用计算机终端进行所需的一切联系，从而为顾客提供服务,使公司对顾客服务的要求作出反应的方式有实质性的变化，也就是说公司可以先为顾客服务，然后再去做开帐单之类的事情,认为最后一轮公司的再造应该是顾客的自我服务，即顾客直接进入公司的系统，获得所需的服务,对客户而言，接入服务与平时打电话差不多,而公司将不再需要手工操作，并达到零周期的目标。公司成本将从8800万美元降至600万美元，更重要的是公司将巩固老客户，并不断吸引新客户,改革分3步走,电信行业的,BPR,案例：美国,RBOC,Page,31,of 21,业务流程重组后的状况：,再造后，对于大容量的线路安装，公司以前需要15天以上，现在可以保证3天内装好，这样的速度目前在本行业是最高的，公司预期在今后一年之内，在一些选定的地点，将能在几分钟内为顾客提供这项服务,再造前后，公司的管理体系截然不同。以前管理层次多，对员工的监督十分严格；再造后，公司向跨部门的、实行自我管理的工作小组发展，这些小组有内在的动力去满足客户的要求，并不断地缩短周期、降低成本、提高质量,电信行业的,BPR,案例：美国,RBOC,