提高宝山钢铁有限公司产品质量和交货业绩.docx

备忘录致：
赵周礼 副总裁
李庆予 系统创新部部长
提高宝山钢铁有限公司产品质量和交货业绩
宝山钢铁有限公司
非常高兴在去年十二月初有机会参观宝钢，并在过去的几周内与您和您的同事就宝山钢铁有限公司中的精益生产机遇进行探讨。根据我们前几次的讨论，我们对诊断项目建议作了调整，以结合您所关心的问题，并取得您所最需要的有针对性的解决方案。修改的内容主要根据我们前几次的讨论，包括以下三个方面：
1． 根据宝钢在去年推行的内部ESI项目，确保精益制造诊断以及可能的后续试点的恰当定位。
2． 有效地控制不同项目之间的潜在冲突，以确保最好的协调。
3． 在我们的诊断工作中，着重寻找客户交货与计划、工艺稳定性、产能损失以及产品质量方面由于稳定性造成的损失，并利用6个西格玛(Six Sigma)工具来解决这些问题。
按照我们上次会议达成的共识，本项目建议书将阐述麦肯锡如何以在整个生产流程中占有重要地位的2条热轧生产线作为试点，运用实施精益生产工具和系统帮助宝钢实现其宏伟目标，提高交货业绩，达到更高的资产利用率和产品质量。虽然我们只需要对精益诊断作出建议，我们还是对整个项目作了描述，以便使您对我们需要做的工作有一个总体了解。我们非常高兴有这个机会与宝钢在这一重要项目中进行合作，并期待着双方合作能够长久和富有成果。项目建议书分为以下五个部分：
一．项目背景以及要解决的问题
二．项目最终成果
三．诊断方法
四．工作安排
五．麦肯锡的资历
一．项目背景以及要解决的问题
宝钢是中国领先的汽车钢材公司，为许多大型汽车OEM 厂商比如上海大众等提供产品。宝钢拥有优良的符合国际最高标准的制造资产、相对较低的成本以及组织良好的工厂，这些为宝钢进一步巩固其在中国的领先地位（比如在上海通用），继而扩展到亚洲以及世界其它地区，成为全球性OEM 厂商的供应商打下了坚实的基础。
但是宝钢要想实现这一目标，仍然面临着大量的挑战：
¶ 提高产品质量以达到领先汽车OEM 厂商车体钢板的质量标准。宝钢在冷热轧钢以及电镀方面有很强的实力。但是，宝钢需要提高其设备运营能力，改善其质量管理系统和流程，生产出其先进设备条件下的高质量的产品。
¶ 提高交货表现（如：降低交货期，改善按期交货率），以满足高要求的国际客户需要。全球以及中国的客户都要求降低交货时间，提高交货可靠性。但是，宝钢当前的交货时间相对较长，且不可靠。宝钢目前不能按照根据顾客定单制定的生产计划进行稳定地生产。宝钢因此需要稳定并优化其设备运作（如：热轧厂），修订整个内部链条的排产系统，以实现理想的交货业绩。
¶ 提高工艺稳定性以提高资产效益以巩固其低成本并提高利润率。当前，由于工艺稳定性热轧厂似乎未达到其产能。如上所说，稳定其设备运作并修改排产系统是提高资产效益的基础。另外，也可能需要通过集中投资来解决瓶颈问题。
二．项目最终成果
为了解决以上挑战，我们建议整个项目分为两个阶段。宝钢在去年夏季已经启动了内部举措（ESI项目），对其业务流程进行重新设计，以解决部分上述问题（如：总体排产）。我们认为精益制造诊断（第一阶段）和后续的在热轧厂的试点（第二阶段）将把ESI项目的原则在具体的领域进行实施，有助于完成这项工作。
尽管本项目建议书仅仅针对项目第一阶段－精益生产诊断，但我们对第二阶段（精益生产转型试点）也进行了阐述，以使您对项目有个总体了解。本部分以下内容将阐述项目每阶段的最终成果：
1. 进行精益生产诊断，并对存在的质量和交货业绩问题以及资产效益（工艺稳定性）缺点进行优先排序 (4 周)
在项目第一阶段，即精益生产诊断阶段，我们将对产品质量、交货业绩及资产效益（工艺稳定性）等关键问题进行分析。我们将评估运营提高潜力、评估运营提高可能产生的经济价值，并根据其价值以及获取这些价值的可行性对提高领域进行优先排序。这种方法是为了保证逻辑上的合理顺序，首先取得质量和流程的稳定，因为这为其他的改进工作打下了基础，然后再能取得材料流/交货业绩的提高。然后，我们会选择适合应用于选定领域的精益工具，并制定在热轧厂中进行精益生产转型试点计划。
我们将与您正在实施的ESI项目保持紧密的协调，以避免重复的工作和重点上的冲突。我们认为这两项工作在本质上是互补的，我们还将根据已经开始的6个西格玛方面的工作来建立我们所采用的方法。具体来说，这一阶段将包括以下最终成果：

1.1 精益生产系统定性诊断。我们将借助麦肯锡的精益生产评估工具，对整个热轧厂制造体系进行系统的诊断；并从产品质量、交货业绩以及资产效益（工艺稳定性）方面与国际最佳做法相比较
Ÿ 产品和流程质量：6个西格玛检查包括把目前的业绩与最佳做法进行比较、把目前所使用的分析和控制工具与世界水平的现有的明确的操作标准进行比较，以消除性能、5S、自动化中的不稳定性，运用一些简单工具比如灯光、防止错误产生(Poke Yoke) 装置推动高度自动化的质量控制水平，并使问题解决制度化
Ÿ 交货业绩：及时交货、发货与计划、库存管理和生产线/工厂布局
Ÿ 资产效益：产量、生产线产量以及各工序的总体设备效率（OEE）。
1.2 评估改善潜力。 我们将协助宝钢评估产品质量、交货业绩和资产效益等方面的改善潜力，以及潜在驱动因素和根本原因。
Ÿ 产品质量：内部质量成本（返工、降级）和外部质量成本（索赔）的改善潜力
Ÿ 交货业绩：交货时间、按时交货以及发货与计划方面的改善潜力
Ÿ 资产效益：成材率、主要设备总体效率（OEE）以及生产线产量方面的改善潜力
1.3 评估可能产生的经济价值。我们将评估运营改善可能产生的经济价值。
Ÿ 质量成本降低：降低内外部质量成本可能带来的经济价值，包括制造成本（比如：物料、人工和能源），销售或客户流失导致的销售损失，以及价格降低导致的利润损失等
Ÿ 通过提高交货业绩导致的销售量和利润率提高：因客户服务改善（如：改善发货表现）或更具吸引力的客户群而导致的销售量增加或价格提高，从而增加的经济价值
Ÿ 通过提高资产效益而增加的产量：产量/产能增加而产生的经济价值
1.4对急需解决的产品质量、交货业绩和资产效益问题进行优先排序。我们将评估宝钢实现价值的能力(技术、技能、组织)，然后把这些机遇根据价值/可行性排序。
Ÿ 我们将按技能和技术方面的机遇/问题，对宝钢实现运营改善带来的价值的能力进行评估。另外，宝钢推动改变的总体组织能力将会被评估，还有发展的改善建议。
Ÿ 根据其经济价值以及宝钢获取这些价值的能力对这些机遇/问题进行优先排序。此外，还需要按照逻辑顺序，先取得稳定的质量和流程基础，然后再考虑提高交货业绩。
1.5 选择适用的精益工具。为了解决以上问题，我们将确定热轧厂中应适用的精益制造工具。这可能包括 引进OEE 衡量和目视管理工具、按6个西格玛的要求运用新的质量指标和记录机制，系统的问题解决流程和工具，运用单分换模（SMED） 研讨会缩短转换时间，或试点实施改进的排产模式以更好地匹配发货与计划，如果合适的话。
1.6 热轧厂试点计划。我们将为热轧厂制定详细的试点计划，应用选定的工具来改进质量和交货业绩，以及提高资产效益。
1.7 为项目小组和管理层提供经选择的培训。虽然大部分对项目小组的培训将会在工作中进行，但我们还会安排经选择的精益生产培训，并且还会给管理层安排基本的精益生产培训（如：半天的研讨会）。
2. 热轧厂的精益转型试点(3个月)
在第二阶段 －热轧厂的精益转型试点，我们将实施选定的精益工具，培训合适的宝钢工作人员。该阶段是否实施，将在完成精益诊断后再作决定。我们将建立一套业绩跟踪和监督体系，制定一个热轧厂持续改进的详尽计划。此外，我们还将规划一项在全厂推广精益生产的方案。具体而言，本阶段包括以下最终成果：
2.1 系统化培训 根据在试点线上“在实践中学习”的原则， 我们将继续对工厂管理层以及车间员工进行培训，使其了解所应用的精益生产工具和6西格玛工具的理论背景知识。
2.2 精益工具的应用 我们将和宝钢工作人员一起实施选定的精益工具，以解决质量和交货以及资产效益方面的问题。
2.3 实现明显改进 在试点阶段，即能实现部分领域产品质量、交货业绩以及资产效益的明显改进。
2.4 跟踪和控制系统 我们将在试点中不断地跟踪改进成果，并建立系统、透明的控制流程，衡量并推动业绩的进一步提高。
2.5 持续改进的详细计划 为保持热轧厂业绩改善势头，我们将制定详细计划，推动今后 1 年中业绩的持续改进。
2.6 全厂推广计划 根据热轧厂的试点结果，我们将制定今后 1-2 年的全厂精益转型的推广计划，解决诸如电镀和钢板生产等其他流程中的主要问题并发现改进机会。
2.7 在实施组织变动方面提供支持以推动改变 根据第一阶段进行的组织方面的诊断，我们可以在实施比如组织，激励机制方面所需的改变给予支持，以创造改变所需要的环境。
三. 诊断方法
麦肯锡一向与客户保持紧密合作的关系，所以在以下各个部分中所提到的“我们”，均指麦肯锡－宝钢联合小组。另外，发动宝钢各个业务单元和职能部门经理人员积极参与也是项目的指导方针之一。我们欢迎他们在整个项目期间，能在各种调查、访谈和研讨会中与大家交流各自的想法。我们将他们的广泛参与视作项目成功的保证。 本章其余部分将描述第一阶段（精益诊断）的项目实施方法以及第二阶段（精益转型试点）的大纲，具体工作内容将在诊断过程中确定。为在精益诊断期间全面了解热轧厂存在的问题和缺点，我们的工作将包括但不限于以下内容：
－ 与宝钢热轧厂管理人员进行访谈，深入了解宝钢目前的产品质量和交货问题以及资产效益缺点
－ 到热轧厂参观，进行定性诊断，与最佳做法比较
－ 画出热轧厂的材料和信息的流动图以及与上、下游工序的联系
－ 分析目前的产品质量、交货业绩和资产效益信息，将其与全球最佳做法作比较，以及技术上的限制
－ 增加适当的业绩跟踪
－ 建立改善建议数据库以及追踪系统
－ 与宝钢管理人员举行研讨会，集思广益，发现并分析诸如生产线停机、非计划维修以及钢板退货等主要问题的根源和改善建议
－ 与麦肯锡钢铁制造和生产运营专家进行访谈，邀请他们参观热轧厂，找出与全球最佳做法差距，产生改进设想并选择合适的精益工具
－ 进行一项业绩道德规范调查（PES）以评估组织对于改变是否准备就绪，以及要采取什么行动来改进这种情况。除非组织已经准备好进行改变，否则不会获得任何经营上的改善。
－ 测试合适的精益工具
－ 估测实施改进所投入资本和成本以及实现改进的经济价值并为第二阶段的工作按优先顺序排列
－ 制定在热轧厂实施精益转型试点的详细计划

第二阶段（精益转型试点）主要工作可能包括但不限于：
－单分换模（SMED）研讨会，以减少生产准备时间
－建立系统化的解决问题的方法
－重新设计预防性维护措施以减少停机时间
－重新设计选定的标准操作规程
－业绩跟踪和监控系统
－5S
－目视管理工具
－支持组织上的改变，如：结构，激励机制

四．工作安排
项目小组将由宝钢工作人员和麦肯锡咨询顾问联合组成。该小组将对项目的成功和项目最终成果负共同责任。麦肯锡成员将提供钢铁行业改善经营和精益生产的经验。宝钢项目小组将在整个过程中起到组织作用，并提供有关宝钢特殊情况和目前生产能力的信息。联合项目小组的结构将在下文详细说明。
项目小组结构
产品质量和交货业绩是宝钢的企业之本，对未来成功服务国际OEM厂商至关重要。因此，宝钢需要委派最优秀的人员加入项目小组，以确保达到最佳效果、落实建议措施和建立长期能力。
指导委员会 由宝钢高层经理艾宝俊先生、赵周礼先生、李庆予先生和庞远林先生组成的指导委员会将指导和监督项目小组的工作，提供战略方向、改进项目方法，批准建议措施，并最终承担项目实施责任。
在整个项目中，指导委员会每 3-4 周将定期开会，如启动精益诊断阶段和整合项目成果。在此期间，我们会与指导委员会成员进行单独的交谈和讨论，这将需要他们在整个项目过程中投入 15% 不到的时间。
项目领导小组 由宝钢李庆予先生和杨春平先生以及麦肯锡公司的华强森先生和裴安迪先生组成。项目领导小组经常会面，如：每周会面为项目小组提供不断的方向和指导。
宝钢/麦肯锡联合项目小组（全职）
联合项目小组为一跨职能小组，由宝钢小组成员和麦肯锡咨询人员组成，以推动总体项目工作。项目小组将由一名全职的宝钢项目经理，杨春平先生和一名麦肯锡项目经理领导。客户小组的成员应具有较高的潜力，表现出色，而且应是宝钢的管理人员和未来可能成为领导的人员。
为了保证最终的实施成功，前提条件是宝钢要向该项目派遣足够的优秀人才。人员的能力越强，将来所制定的建议方案质量则越高。这意味着在精益诊断期间宝钢共须委派 7-8名人员，作为全职项目小组成员(也就是说100%的投入)。试点期间需要的资源将依其范围而定。全职小组需要热轧厂以及其它关键职能部门的兼职人员的协助，提供数据、准备文件以及对项目小组的意见做出反馈。宝钢项目领导者需要保证其所有的全职和兼职人员按时交付最终产品。
在项目的全过程中，项目小组将和宝钢管理人员紧密合作，每周召开研讨会和汇报会。麦肯锡将与客户成员密切配合，着重培训客户小组成员。客户小组成员应提供宝钢产品质量和交货业绩及资产效益方面的关键信息，并且全面参与项目小组的各项工作和分析研究。他们的日常工作内容包括与麦肯锡成员一起收集数据，开展重要访谈，分析汇总，并准备重要文件和演示报告。宝钢小组成员将在整个项目过程中接受广泛的培训，而他们在此过程中养成的对工作的投入态度，也将提高项目有效实施并取得全面成功的可能性。此外，这种技能传授还将使宝钢小组成员成为实施工作的推动力量。
麦肯锡资源支持
麦肯锡将全力以赴，协助宝钢实现向精益生产的可持续转变，以提高产品质量、交货能力和资产效益，并建立必要的公司内部能力。为此，我们将派出最为合格的人员。
麦肯锡项目领导小组
裴安迪和华强森博士将领导麦肯锡小组。裴安迪先生是麦肯锡公司上海分公司的董事，对营运改进项目和中国以及欧洲的钢铁工业拥有广泛经验。华强森博士是上海分公司资深董事，他在中国各行业的运作问题领域积累了丰富的经验，并是我们亚太地区金属和采矿咨询业务的领导人。
麦肯锡全职项目小组
麦肯锡小组将由一名具有运营经验的项目经理和两名全职麦肯锡咨询人员组成。另外，小组会得到对钢铁行业生产转型具备深入知识的生产专家的支持。这些咨询人员将投入100%的时间专为宝钢服务，而不同时为其它客户工作。为了便于向宝钢传授技能，大部分咨询人员会说流利的中文，并且具有为中国公司服务的经验。我们深信，与竞争对手相比，麦肯锡的中国咨询人员在与中国管理人员合作制订制胜战略方面更有经验更为成熟。对于精益转型试点中所需要的人力资源将随后确定。
麦肯锡高级顾问团
麦肯锡的关键人员将经常协助项目小组，他们在运作改善及钢铁的集约生产方面拥有广泛的专业知识。这些麦肯锡专家之中包括来自德国的资深董事Rolf-Dieter Kempis，他曾在欧洲和美国与多家钢铁客户合作，并且了解宝钢的状况；Benedikt Zeumer，来自德国的资深行业专家，负责麦肯锡内部全球钢铁及冶金知识的构建；以及Bill Scotting，来自英国的高级钢铁行业顾问。此外，我们还将经常邀请麦肯锡的6西格玛专家参与这个项目，如，克利夫兰分公司的6西格玛高级黑带专家Derek Batchlor，或亚特兰大公司的6西格玛黑带专家Brian Pilger，他们有在多个行业进行6西格玛相关项目的经验。
V．麦肯锡的资历
麦肯锡对全球及中国的制造业及钢铁行业拥有深入见解，我们在帮助宝钢完成质量和交货能力改进方面具有独特的优势。麦肯锡平均每年在钢铁行业的项目中投入大约100名咨询人员，而其中40%以上的项目涉及营运改进。麦肯锡曾为多家钢铁公司提供精益生产转型服务，能够提供众多该领域的资深生产专家。麦肯锡制造咨询业务所委派的行业专家，在加入麦肯锡之前曾在该行业中工作多年，担任生产工程师/精益生产/6西格玛专家。在中国，麦肯锡是唯一一家拥有众多经验丰富的领导人的咨询公司，我们的20名董事和资深董事都在中国市场工作多年，拥有广泛的知识。
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我们希望上述项目范围和方法全面反映我们讨论的内容。如果还没有，我们当然也很愿意进行必要的调整以满足您的要求。能有机会与宝钢合作制定一个向精益生产转型的成功方案，使宝钢在汽车钢铁领域逐步迈向全球性的领先地位，我们对此深感荣幸。

2002年3月11日