绩效考核与绩效面谈方法.ppt

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Performance Appraisal&Performance Interview,Wu Sen,HR Manager,1,对绩效考核的认知,什么是绩效?,什么是评估?,绩效管理的意义?,2,绩效改善对策,3,绩效与人员管理,高,能,力,低,低意愿高,4,实施绩效管理的功能,论功行赏奖惩与调薪的依据,解决问题 工作成果检验与辅导改善,意见沟通 提供互相沟通,反馈与建议的机会,前程规划 员工潜能与发展评估,人力发展 任职升迁与培训需求,激励士气 创造提升士气的机会,5,传统考核与绩效管理的差异,传统考核,绩效管理,一年一度的成绩单,持续性的过程,-计划-执行-检讨-调整,回忆式的工作检讨,前瞻性的规划工作和注重工作绩效及成果,员工参与受限制,员工积极参与并分担成果责任,注重表格和评估的等级,注重评估过程及双方的沟通,审判长,经常正面的沟通与反馈及立即有建设性的解决问题方案,缺乏附加价值,传达组织理念,达成公司目标的设立与个人工作目标的相结合,6,传统考核与绩效管理的差异,比较项目,传统考核,绩效管理,目的,奖惩,绩效改善,重点,过去表现,将来表现,考核点,整体结果,细节过程,结果,选拔干才,培育干才,对象,以人为主,以事为主,评估参照,与其他人比较,目标与结果,主管角色,审判长,教练,行为差异,控制监督,咨询协助,执行方式,回忆与记录,立即反馈,部属反应,被动抵制,主动合作,7,“,评估性,”与“,发展性,”对于企业与员工本身的意义,企业,员工,员工的任免,升迁及降级,了解过去的工作绩效,对员工的核薪,奖金发放,福利及奖励,确定工作能力发展程度,企业政策的检讨,了解长处与缺点,盘点组织人力资源发展现状,了解企业未来发展的人力需求,澄清职业生涯发展方向确认个别员工的发展潜能,确认尚待加强之处,学习未来工作的工作准则,8,绩效评估的自我评介,根据本公司的具体情况回答下列问题,符合者请打勾:,()本公司绩效评估的项目和工作说明书上的工作要点是相结合,()在考核表中,主管的评语是否用明确而具体的叙述员工行为,而不 是用很难界定的形容词(如可靠的,合作的,能干的,一定的),()员工是否理解对自己工作评估的项目和标准,()员工是否清楚知道如何达到评估要求并经常可以得到反馈和协助,()员工是否知道自己的评估结果及这个结果是怎样评出来的,()主管是否与员工共同设定考核项目及讨论评估的结果,()员工是否有自由表达的渠道,其自我申诉是否得到重视,()评估过后,员工是否清楚知道要如何在未来改进,()绩效评估的项目和标准是否逐年依实际状况修改,()是否所有各阶层的主管在执行绩效评估上都大同小异,9,绩效评估的程序步骤,S1,确立评估工作要项,S2,定订工作目标,S3,设定评估标准,S4,执行评估作业,S5,绩效检讨与反馈,S6,协商绩效发展方案,S7,展望未来,10,绩效管理失败的四大原因,制度设计不佳,未能配合组织的环境,主管对职责角色认识不清,主管不乐意配合,主管本身能力不强,11,S1,确立评估工作要项,公司年度经营目标与重点工作要项,部门/主管期望的重点工作要项,个人职责工作强化与改善要项,12,S2,订立工作目标,目标设定的,MASTERS,原则,M:Measurable,可衡量的,A:Achievable,可完成的,S:Specific,具体明确,T:Time Competing,有时间效力,E:Encouragement,激励性,R:Realistic,符合现实,(考虑下属的承受能力),S:Stretching,拓展性,13,目标设定的注意事项,以动词为开始的陈述而非特性的形容,最终的期待与阶段的任务目标的并列,清楚界定衡量标准并取得一致共识,说明如何达成目标的方法(成功准则),明定最终与期中的检讨时间,如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目,应详细备注,EMPOWERMENT(,受权),取得承诺,14,目标的种类,达成性目标,-专项工作计划,-例行性工作维护,-工作改善项目,2.,成长性目标,-产销与数量与金额,-市场占有率,-新市场/新成交客户拓展 率,3.降低性目标,-成本与费用率,-不良品损耗率,-错误发生率,-客户投诉发生率,-人员流动与缺勤率,15,目标的种类,4.增高性目标,-产品合格率,-资金流动率,-存货周转率,-客户拜访率,5.发展性目标,-个人学习与生涯发 展,-工作态度与团队精 神,-个人情绪控制与价 值观念,16,S3,建立测量指标的方式,行为方式,D,C,B,A,工作执行情况,一个命令 一个动作,遇问题能够解决,防止发生问题,提供更好的工作方式,协助他人,要求后提供支援,发生问题主动协助,事先提供防范,协助并教导防范,时间管理,主管督促下完成,依期限规定完成,限期前尽速完成,提前完成品质良好,问题解决方式,敷衍应付,表面文章,应变有方,化险为夷,深入探讨,防止再发生,事先防范改善创新,需监控程度,平均水平之下,平均水平之上,主动汇报,定期检讨,充分授权,主动积极,结果评介,勉强符合工作要求,符合甚至略高于要求,大部分均高于要求,超出期望很多,17,设立测量指标应注意的事项,事前说明清楚并确认了解,考虑环境变动的因素,逐步提高要求,逐级提高标准,18,绩效评估评分练习,见附件,19,S4,执行评估作业,有效的绩效评估制度,评估标准的一致性,各评估者标准的一致性,去除偏见,与工作有关,放在工作的重要面,能确实反应绩效的差异,20,S4,执行评估作业,2.,执行评估作业常犯的错误,没有落实日常工作辅导,不懂得如何收集,记录并分析绩效问题,没有协助部属克服障碍,不知道如何纠正部属错误,凡是都等到考核时间才算总帐,不能贯彻要求与追踪执行状况,不会执行工作面谈与即时反馈,舍不得给予赞美与激励,21,S4,执行评估作业,3.,评估中常见的人为偏差,刻板印象,轮回效应,新近效果,我同心理,一律平等,亲近疏远,期待重于现实,趋中倾向,22,S4,执行评估作业,4.有效的评估制度应完善以下五个方面:,责任制度,资料制度,反馈制度,奖励制度,培训制度,23,S5,绩效检讨与反馈,任务失败的检讨,为何,会失败?,从失败中学到什么,教训,?,应如何,避免,再次失败?,为弥补失败,应采取何种,对策与行动,?,24,S5,绩效检讨与反馈,2.任务成功的检讨,成功的,条件与基础,是什么?有无偶然性?,成功的关键因素是否被,掌握,?,成功关键因素对未来,环境变化,的意义?,除此成功情况,有无,更好的方法,?,成功背后有无,隐患后遗症,?,如何才能不受此成功经验限制,激发更高潜能,?,25,S5,绩效检讨与反馈,3.检讨与反馈应注意的事项,定期的和经常的做,真诚的将自己感受告诉对方,切忌对员工个人人格或态度妄下断言,着重于指导和培训,通过激励,强化对方自我肯定,26,S6,协商绩效发展方案,Action Plan,-,计划贵在有效的去执行,-把计划转换成,Action Plan,27,S6,协商绩效发展方案,尊重员工的意见,-避免干预,培养员工独立能力,-使员工感到受重视,-引导员工自我评估,提供意见,-员工自己的意见即是取得承诺,28,S6,协商绩效发展方案,注意事项,分阶段,不要一次过高,重点放在绩效改善上,从肯定,正面的方式切入,掌握重点,兼顾现实与挑战,配合培训和日常指导,29,S7,展望未来,公司的年度经营发展目标,部门的努力目标,个人的工作目标与挑战,前一年度残留问题,你对员工的期望,30,绩效评估结果的应用,结果可接受发奖金-激励,表扬 -鼓励,晋升 -人尽其才,结果不能接受可改进-培训,换岗,不可改进-离职或漠视,31,用才战略方格,32,评估面谈的意义与目的,共同针对评估结果所做的看法交换与研讨.,希望通过双向交流,共同齐心协力的解决问题,让下属工作成绩更好,让组织大发展更健全.,33,业绩评估的功能,对下属的功能,重点工作职责与目标,成果表现与优缺点,如何改进自己的工作绩效,反映现状和对未来期望的机会,34,业绩评估的功能,对主管的功能,双向沟通的机会,了解下属状况和所需帮助.,创造一次共同规划未来工作的机会,确定彼此责任与义务,听取部属心声与申诉的渠道,纠正下属偏差行为与激励士气,创造表达对下属辛劳的感谢、肯定与赞赏的机会,35,评估面谈的目的,分类,目的,设定业绩目标面谈,设定共同的工作目标和业绩标准,业绩评定面谈,针对业绩评估结果进行沟通确认和研讨,业绩改善面谈,针对纠正偏差和业绩改善所进行的沟通，并拟定改善行动计划（培训需求）,36,评估面谈的事前准备,下属的准备事项,仔细填写自我评估，以确实自我了解和掌握,面谈的时间安排,重新审视工作职位说明书,整理相关资料与以往的谈话提纲,37,评估面谈的事前准备,主管的准备工作,重新审查下属工作内容和目标并确立面谈目的,整理相关资料以了解部属整体业绩表现,计划面谈内容与进行方式,计划面谈结论,38,主管的心态与角色,心态,A、,诚心,B、,善意,C、,公正,D、,客观,E、,参与,F、,聆听者,角色,A、,辅导员,B、,舵手,C、,教练,D、,裁判,E、,朋友,F、,医师,39,评估面谈的注意事项,塑造融洽气氛，建立互信共识,平抚情绪反应，避免冲突对立,尊重下属看法，给予抒发机会,引导积极自评，强化下属自信,针对问题解决，只对事不对人,沟通彼此观点，不可强迫认同,纠正执行失误，不可指责态度,提升工作业绩，而非追究责任,改善行动计划，应以下属为主,40,面谈技巧倾听,倾听的原则,少说多听,听对方的心意,鼓励对方发言,不做价值判断,留意肢体语言,同里心,41,面谈技巧表达,多用问句,三明治,吵架是技术,但收架靠艺术,讲事实,肯定与赞美功效更好,惩罚赢家,42,面谈技巧回馈,建议,下判断,安慰,追问,43,面谈技巧纠正下属,策略试沟通,员工问题行为纠正注意事项,针对问题而非个人,不可强迫对方承认错误,以开明的态度聆听,强调你需要他的协助,采用员工自己所提的解决方案,不可期望一次见效,44,面谈技巧抱怨处理,1、面对下属抱怨应有的态度,不逃避不忌讳,正面的肯定,重视感受与事实,认清角色立场与目的,勇于自我检讨,45,面谈技巧抱怨处理,2、抱怨处理的要点,绝对避免敌对或防御的反应,设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听,体认员工的感受,平静的表明你的立场,明确的告知你将采取的措施与行动,安排追踪日期,案例：“我就不愿意和他一起工作，他太自私”。,46,结束语,Q/A,？,47,