人力资源概述.docx

第一章 人力资源概述（2）
第一节 人力资源及相关概念（4）
一、 人力资源的含义
(一)资源 从经济学的角度来看，资源是指形成财富的来源。
从财富创造的角度来看，资源是指为了创造物质财富而投入生产过程的一切要素。
(二)人力资源 是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
这个解释包括以下几个要点：
1．人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
2．这一能力要能对财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源。
3．这一能力要能够被组织所利用，这里的“组织”既可以是一个国家或地区，也可是一个企业或单位。
二、人力资源的数量和质量
（一） 人力资源的数量
1.人力资源数量的计量。对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。
对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。
2．影响人力资源数量的因素
(1)人口的总量 (2)人口的年龄结构
（二）人力资源的质量

三、人口资源、人力资源和人才资源
¡ 人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量，主要表现为人口的数量。
¡ 人力资源则是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。
¡ 人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。
这三个概念的本质是有所不同的，人口资源和人才资源的本质是人，而人力资源的本质则是脑力和体力。
四、人力资源和人力资本
1．资本和人力资本。
人力资本是劳动者身上所具备的两种能力，一种能力是通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因所决定的；另一种能力是后天获得的，由个人努力经过学习而形成的，而读写能力是任何民族人口的人力资本质量的关键成分。
2．人力资源和人力资本的关系
人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，从这点看两者是一致的。而且，现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的；人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。
3.它们之间还是存在着一定的区别。
第一，在与社会财富和社会价值的关系上两者是不同的。
第二，两者研究问题的角度和关注的重点也不同
第三，人力资源和人力资本的计量形式不同
资源是存量的概念，而资本则是兼有存量和流量的一个概念，人力资源和人力资本也同样如此。
第二节、 人力资源的性质和作用
一、人力资源的性质
人力资源的本质就是人所具有的脑力和体力，它所有的性质都是围绕这个本质而形成的。
1．能动性 2．时效性 3．增值性 4．社会性 5．可变性
二、人力资源的作用
1．人力资源是财富形成的关键要素
2．人力资源是经济发展的主要力量
无论是对社会还是企业而言，人力资源都发挥着极其重要的作用，因此我们必须对人力资源引起足够的重视，创造各种有利的条件以保证其作用的充分发挥，从而实现财富的不断增加、经济的不断发展和企业的不断壮大。
人力资源对社会经济的多方面作用
1．是社会经济迅速发展、民族振兴、国力增长的决定性因素；
2．是提高企业竞争力，促进社会经济发展的核心动力：二十一世纪的竞争，将主要是科技的竞争、智力的竞争、知识的竞争，归根到底是作为知识和技能“承载者”的人力资源的开发及其潜能充分利用的竞争。
3．是推动经济增长的更为重要、起决定性作用的要素
不同国家对人力资源重要性的态度
发达国家：对于发达国家来说，其资本资源较为丰富，自然资源也得到了较为充分的利用，其对经济增长的作用在下降，同时，对这两种资源的获得越来越依赖于科学技术和知识，越来越依赖于具有先进的生产知识和技能的劳动者本身的努力，追求的难度也在不断地增大。
发展中国家：由于既缺钱、物，又缺人才，所以，不断增加资本资源的投入，同时开发和利用耕地自然资源，那么对经济增长起到的促进作用将肯定会远远高于发达国家，因而许多学者强调，尽管资本是制约发展中国家发展的瓶颈，但是，这些国家发展的历史又表明，单纯寻求更多的资本资源和自然资源，并不是一条真正切实可行的发展道路。
中国：人力资源开发和管理正面临着巨大的挑战。中国拥有世界上最丰富的人力资源，但是丰富的人力资源数量与人均占有自然资源不足、资金匮乏之间形成强烈的反差。而且，巨大的人力资源数量和低水平的人力资源质量又处于不平衡状态，农村剩余劳动力转移的强劲压力和国民经济技术结构优化存在诸多矛盾，企业冗员走向社会是建立现代企业制度的必然结果，但又和社会经济稳定产生摩擦。
第二讲 人力资源管理概述（2）
第一节 管理及相关问题（4）
一、管理的含义
管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的种种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程
二、管理的目标
我们说的人力资源管理应该是放在企业里面的经营目标只有一个,那就是赢利,没有利润的企业,是没有运行的动力的,人力资源管理的目的应该和企业的目的相统一,管理应该是为了生产经营,能够符合生产经营情况的管理,只要在法律许可的范围内,都是好的管理.
三、管理的职能
管理的过程就是基于信息的决策过程，具体讲，管理又可进一步分为五大职能，即计划、组织、指挥、控制和协调。
管理的上述职能是相互关联、不可分割的一个整体。通过计划职能，明确组织的目标与方向；通过组织职能，建立实现目标的手段；通过指挥协调职能，把个人的工作与所要达到的集体目标协调一致；通过控制职能，检查计划的实施情况，保证计划的实现。管理的这几个职能的综合运用，归根结蒂是为了实现组织的目标。
四、 管理的方式
1.命令式管理 2. 参与式管理
美国人力资源管理模式的特点
1）人力资源的市场化配置 2）人力资源管理的高度专业化和制度化 3)人力资源的全球化引
4）人力资源使用的多口进入和快速提拔 5）薪酬水平的市场调节 6）对抗性的劳资关系
日本人力资源管理模式的特点
1)  终身雇佣制 2）年功序列制 3）企业内工会
4）注重员工在职培训 5）人力资源使用的有限入口和内部提拔
第二节 人力资源管理的基本问题（共六节）
一、人力资源管理的含义
（一）概念 所谓人力资源管理就是现代的人事管理，是指企业（组织）为了获取、开发、保持和有效利益在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制的活动，以实现企业（组织）的既定目标。
（二）人力资源管理与人事管理的区别
1．传统人事管理
（1）内容：开始时，局限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管之类较琐细的具体工作，后来，逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度设计与管理及员工培训活动的规划与组织等。
（2）性质：基本上属于行政事务性的工作，其活动范围有限，以短期导向为主，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织高层战略决策。
（3）在组织中的地位：传统人事活动被视为是低档的、技术含量低的，无需特殊专长，只属于执行层次的工作，无决策权可言，因而不被人们所重视。
2、现代人力资源管理
工作性质：战略决策性、未来长期性 地位：战略性和整体性 管理模式 ：人格化管理
对人的地位的看法：第一资源，且具开发性、能动性 显效性 ：提高经济效益 人性观 ：社会人、自我实现的人
二、人力资源管理的功能
1、获取
工作分析 人力资源规划 招聘与甄选 使用
2、 保持
工资与福利；沟通与参与 健康与安全；劳资关系
3、 发展
员工培训 职业生涯计划
4、评价
工作评价；绩效考核；满意度调查
5、整合
调配 晋升 培训开发等的手段与方法
三、人力资源管理的目标
n 保证适时地雇用到组织所需要的员工；
n 最大限度地挖掘每个员工的潜质；
n 留住那些通过自己的工作有效地帮助组织实现目标的员工，同时排除那些无法对组织提供帮助的员工；
n 确保组织遵守政府有关人力资源管理方面的法令和政策。
四、人力资源管理的职能
n 基本职能
1、人力资源规划 2、工作分析 3、招聘录用
4、绩效管理 5、薪酬管理 6、培训开发 7、员工关系管理
五、人力资源管理的地位和层次
n 人力资源管理的地位
人力资源管理和企业管理之间是一种部分与整体的关系
n 人力资源管理的层次
作业执行 制度规划 策略规划
六、人力资源管理的作用
n 人力资源管理与企业绩效
在人力资源管理职能正常发挥的前提下，它将有助于实现和提升企业的绩效。
人力资源管理不能单独地对企业绩效产生作用，它必须和企业的环境、企业的经营战略以及人力资源管理的支持这三个变量相互配合才能发挥作用。
n 人力资源管理与企业战略
在今天和未来的企业中，人力资源管理将具有三个方面的作用:
行政管理 事务管理 战略管理
第四讲 人力资源管理者和人力资源管理部门（2）
第一节 管理者概述
一、管理者及其分类
管理者 简单地说就是管理活动和管理职能的承担者。
1、根据在组织中所处的层次不同，管理者可以分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者三类。
2．按照管理职责涉及的范围，可以将管理者分为综合管理者和专业管理者两类。管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动的管理者可以称之为综合管理者，而只针对组织中某一种活动承担管理者就是专业管理者。
3．依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可以分为直线管理者和辅助管理者。管理活动与组织目标的实现具有直接关系的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。
二、管理者的角色
“角色”一词是一个社会学的概念，指与人的某种社会地位相一致的权利、义务规范和行为模式，也就是人们对处在特定位置上的人的行为期待。角色的认知，对于人们的行为具有重要的导向性作用。
三、管理者应具备的技能
管理者需要具备三种基本技能：
技术技能、 技术技能侧重指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一定的知识、技术、工具和程序完成工作任务。技术技能对管理者来说是非常必要的，虽然他们不用成为专业领域的专家，但是如果不具备这些技能的话，管理者就无法对下属的工作进行很好的指导、监督
人际技能 人际技能就是与人打交道的能力。作为管理者，必须经常与各种各样的人发生关系，这其中既包括组织内部的各种人员，还包括组织外部的各种人员，因此管理者必须具备进行有效交往和沟通的能力，以实现自己的管理职责。其中包括协调同上级的关系、协调同级关系和协调与下属的关系。 
概念技能 概念技能指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。管理者面对的环境通常是复杂的，因此他们必须能够对环境以及组织与环境的关系做出正确的分析和判断，并在此基础上做出决策；在组织内部同样如此，管理者也必须认清组织内部各部分的相互关系，对组织有一个全局性和整体性的把握。
第二节人力资源管理者和部门（5）
一、人力资源管理者和部门的出现
二、 人力资源管理者和部门承担的活动和任务
一类是战略性和变革性的活动； 一类是业务性的职能活动； 一类是行政性的事务活动。三、三、力资源管理者应具备的素质
人力资源主管的素质要求
人力资源主管的素质要求是由人力资源管理的任务、职能以及人力资源主管的角色所决定的。
现代企业中，需要人力资源主管具有多方面的知识，在理论和实践经验都拥有过硬专业素质，具体应包括如下。过硬的人格品质
人力资源主管的人格品质不应成为一个空洞的口号，它应包括两方面的内容：即政治修养与职业道德。
政治修养 管的政治修养一般包括以下内容：
(1) 具有坚定的人生观和全心全意为员工服务的精神，时刻以企业的利益为重，不为个人或小团队谋私利。
(2) 有先进的理论水平和正确的世界观和方法论，坚持理论联系实际的作风。
(3) 要坚持四项基本原则，在思想上、政治上自觉地同国家保持一致。坚定不移地贯彻执行国家的法律法规，敢于同危害国家及企业利益的行为作斗争。
(4) 事业心强，有朝气、有干劲、有胆识，为企业建设勇于探索，锐意改革，作出积极贡献。　　
(5) 思想解放，实事求是，尊重知识，尊重人才。
(6) 有优良的思想作风和严格的组织纪律，谦虚谨慎，公道正派，作风民主，平易近人。
职业道德 主管的职业道德的基本要求是：
1) 爱心：爱职业。爱员工、敬重领导。
(2) 责任心：认真做好工作中的每一件“小事”。人力资源管理工作事无巨细，事事重要，事事都是责任。
(3) 业务精益求精：时时、事事寻求合理化，精通人力资源管理业务，知人善任，用人有方，追求人与事结合的最佳点。
(4) 具有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康等现代意识。
(5) 树立诚信观念。诚信乃做人做事之本。
合理的知识结构
人力资源主管必须具备合理的、广博的知识，其知识结构应是“金字塔”式的，基础知识是塔基，相关知识是塔身，而塔尖则是专业知识。
人力资源管理观念
先进的人力资源管理观念主要是“管理观念”和“价值观念”的转变。
先进的人力资源管理观念，强调提高员工的素质与能力，具体包括下述管理观念的转变。
(1) 指导思想的转变：由“对工作负责”，“对上级负责”到“对工作的人负责”。
(2) 管理方法的转变：由“教你如何”，到“叫你如何”，再到“引导你如何”。
(3) 管理手段的转变：由管理者的“中心指挥”变为“中心导向”。
(4) 管理组织的转变：由下属的“参与管理”到“共同肩负责任”。
(5) 管理职能的转变：由“组织、控制、指挥、协调”到“育才为中心，提高人的素质为目的”。
(6) 管理环境的转变：由“简单”、“缓慢”到“复杂”、“多变”。
(7) 管理者自我意识的转变：由“上级比下级高明”到“下级的具体专长和具体能力应高于上级”。
(8) 管理内容的转变：由“简单的任务完成”到“建设高情感的管理场所”。
(9) 管理目标的转变：由追求“一般”到追求“卓越”。
(10) 管理效果的转变：由“差强人意”到“主动精神”。
　　尊重人才，尊重知识，是现代的价值观的核心，为了确立起这一个新的价值观念，必须丢掉以“长(官)者为尊”的核心的旧的传统价值观念。切实做到“不唯上，不唯书，只唯实”的处事准则。
人力资源管理人员的素质要求四大类
专业知识 指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力，就如同财务人员要具备财务知识、技术人员要具备技术知识一样。专业知识是人力资源管理人员进行工作的基础，也是他们区别于其他管理人员的重要标志。
业务知识 指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务，这一点在过去往往得不到重视，有时甚至被忽略。
实施能力 主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。对于成功的人力资源管理来说，制度和方案的制定只是一部分工作，更重要的是实施。离开了实施，再好的制度也不过是空谈，因此具体较强的实施能力也是人力资源管理人员所必需的。需要强调的是，这种实施往往不是直接的，而是要推动直线部门来实施，实施能力包括很多具体的项目，如沟通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力以及应变能力等。
思想素质 力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。人力资源管理不同于其他管理，在组织中的性质比较特殊，所做的决策大多涉及员工的切身利益，掌握的信息也关系到企业和员工的秘密，因此人力资源管理人员必须具有良好的道德品质，要以公正的态度来进行工作，不能将个人因素牵扯进工作，工作中要遵守职业道德，不能违背职业操守。
四、人力资源管理部门的组织结构
五、人力资源管理的责任
第一制度制定与制度执行的关系。力资源管理部门负责制定相关的制度和政策,非人力资源来贯彻执行.
第二个是监督审查与执行申报的关系。力资源管理部门要对其他部门对人力资源管理制度和政策的执行情况进行指导监督,防止执行过程中发生偏差,同时还要对其他部门申报的有关信息进行审核,从公司总体出发进行平衡,防止部门利益的出现;非人力资源管理部门则要如实执行相关制度和政策,及时进行咨询,同时要按时上报各种信息.
第三个是需求提出与服务提供的关系,非人力资源管理部门要根据自己的情况提供有关的需求,人力资源管理部门要及时提供相应服务,满足他们的要求.
第五讲 人力资源规划概述
一、人力资源规划的含义
人力资源计划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。
准确地理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：
（1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行
（2）人力资源规划应该应当包括两个部分的活动
对企业特定时期内人员供给和需求进行预测
根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡
（3）人力资源规划对企业人力资源管理供给和需求的预测要从数量和质量两方面来进行
通过人力资源规划要解决以下问题
（1）企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么
（2）企业在相应的时期内能够得到多少人力资源的供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应
（3）在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡
二、人力资源规划的内容
(一)人力资源总体规划
总则、方针、目标、政策、施步骤、时间进度、经费预算等。
(二)人力资源业务规划
人员补充计划 ；人力资源职业计划；人员调配计划； 人力资源报酬计划、开发人员计划
三、人力资源规划的分类
1.按照规划的独立性划分：
可划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划
2.按照规划的范围大小划分：
可以划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划
3.按照规划的时间长短
可划分为短期的人力资源规划、中期的人力资源规划和长期的人力资源规划
四、人力资源规划的意义和作用
人力资源规划有助于企业发展规划的制定
人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定
人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支
人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义
五、人力资源规划的程序
准备阶段、预测阶段、实施阶段、评估阶段
第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡
一、人力资源需求的预测
（1）人力资源需求分析
考虑以下几个因素： 企业的发展战略和经营规划 产品和服务的需求
职位的工作量、 生产效率的变化
(2)预测人力资源的需求
在分析和搜集人力资源信息的基础上，采用定性与定量相结合，以定量为基础的各种统计方法和预测模型，对企业人力资源的需求结构和数量进行预测。
预测的目的是得出计划期内人力资源的余缺情况，即得到“净需求”
需求预测方法：（1） 德尔菲法（2）趋势预测法（3）回归预测法
二、人力资源供给的预测
1.人力资源供给的分析
外部供给分析 内部供给分析
①现有人力资源的分析 ②人员流动的分析 ③人员质量的分析
2.人力资源供给预测的方法
技能清单 人员替换
三、人力资源供需的平衡
总量平衡，结构失衡 供给大于需求 供给小于需求

第六讲 工作分析
第一节 工作分析概述
一、工作分析的含义
工作分析，也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。
通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题：
第一，“某一职位是做什么事情的?”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。
第二，“什么样的人来做这些事情最适合?”这一问题则与从事该职位的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作的经历以及心理要求等内容。
二、与工作分析相关的概念
1．行动。指工作活动中不便再继续分解的最小单位。
2．任务。指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。
3．职责 由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。
4．职位 由 一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合，又称岗位
5．职务(headship)。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。
6．工作(job)。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。
7．工作族(occupation)。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位族、工作群。
8．职业(profession)。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。
9．职业生涯(career)。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业
三、工作分析的作用和意义
(一)工作分析为其他人力资源管理活动提供依据
1、为人力资源规划提供了必要的信息； 2、为人员的招聘录用提供了明确的标准；
3、为人员的培训开发提供了明确的依据； 4、为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；
5．工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助
第二节 工作分析的具体实施
一、工作分析的步骤
二、工作说明书的编写
三、工作说明书的发展趋势
第三节 工作分析的方法
r 工作实践法
r 直接观察法
r 访 谈 法
r 问卷调查法
r 典型事例法
第七讲 招聘录用
第一节 员工招聘
一、招聘的含义 招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程
二、招聘工作的意义
1．招聘工作决定了企业是否能吸纳到优秀的人力资源 2．招聘工作影响着人员的流动
3．招聘工作影响着人力资源管理的费用 4．招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径
三、影响招聘活动的因素
1．外部影响因素
（1）国家法律法规（2）外部劳动力市场 （3）竞争对手
2．内部影响因素
（1）企业自身的形象 （2）企业的招聘预算 （3）企业的政策
四、招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系
• 科学的招聘工作是以人力资源规划和工作分析为前提和基础的
• 招聘工作直接影响着选拔录用的决策
• 招聘工作需要人力资源管理其他职能的配合
五、招聘工作的程序

3.制定招聘计划
• 招聘的规模 招聘的范围 招聘的时间
4、招聘的预算
第二节 选拔录用
第八讲 招聘录用

1. 招聘是指企业通过招募、选拔、录用、评估等一系列活动，实现所招聘人员与待聘岗位的有效匹配过程。
2.人员数量，技术条件，等级，时间，地理位置
3.按四个步骤进行
（一）招 募 ：招募是指组织针对某一工作需要的人员公开的吸引更多更好的申请人来申请得到这一工作而进行的若干活动。
（二）选拔 ：企业从人——事两个方面出发，挑选最合适人来担当某一职位的活动，即企业根据所招募工作职位的特点与要求，选择恰当的选拔测评方法和程序，以最低的成本，确保人与职位的最佳配置。
（三）录用： 录用是企业通过对选拔评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确保每一位应试者的素质和能力特点，根据预先确定的人员标准与录用计划进行录用决策。

（四）评估
评估是指企业对整个招聘活动的效益与录用人员质量的评估。主要包括：招聘结果评估；招聘方法评估
4. 内部招聘优点：一、对组织而言：
1、可以降低招募成本，减少通过报纸、电视等媒体发布招募广告的宣传费用和其他途径搜索人才的费用；
2、有助于人岗的合理配置，组织对自己员工的教育背景、从业经历和个人特长与个性特征比较了解，能够在职业轮换和晋升中更好地做到人尽其才；
3、有利于吸引和留住优秀员工，提高组织的忠诚度，较少流失率。
二、对员工而言：
1、职位轮换能帮助员工了解组织的全貌，更好定位自己岗位的作用和职责，有利于工作业绩的提升；
2、职位晋升给了员工一个职位发展的通道，有利于个人职业生涯的发展；
3、内部员工对本组织文化和工作要求比较了解，有助于其更迅速地熟悉和投入新工作
缺点：
1、员工在内部招募中可能会因为操作不公或攀比、猜忌等心理因素导致组织内部矛盾；
2、员工在组织内部的流动需要部门间的协调，一旦协调不力，出现原部门不放人的情况，组织会面临尴尬局面：
3、容易造成“近亲繁殖”的现象，不利于组织创新性行为。
外部招募优点：面向的市场更大，人才类型更多，人才质量更高
缺点：不利于调动内部员工的积极性，新招募的人员对企业或单位认识不够清晰透彻
5.（含义）拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。
准确理解选拔录用的含义，要把握以下几个要点：
（1） 选拔录用应包含两个方面的工作：一是评价应聘者的知识、能力和个性；二是预测应聘者未来在企业中的绩效。
（2） 选拔录用要以空缺职位所需要的任职资格条件为依据来进行。（3） 选拔录用是由人力资源部门和直线部门共同完成的，最终的录用决策应当由直线部门做出
（意义）1． 选拔录用直接决定着企业能否正常地运转
2. 选拔录用还直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支
（原则） 因事择人、知事知人 任人唯贤、知人善任
公平竞争、择优录用 严爱相济、指导帮助
（程序） 整个选拔录用过程由六个步骤组成：评价工作申请表和简历、选拔测试、面试、审核材料的真实性、体检、试用期考察。其中，选拔测试和面试是比较关键也是比较复杂的两个步骤。
A选拔测试
1、选拔测试的内容（1） 知识测试 主要包括：专业知识和与工作有关的相关知识等
（2）能力测试
一般能力测试：是对一般智慧能力的测验。它测量的不是一个单独的智力特征，而是一组能力，包括记忆、词汇、数学和口头、空间意识等能力。智力是个人适应新环境的能力，是人的行为表现。
特殊能力测试：在现代化的生产和生活的要求下，人的社会分工越来越精细，不同的社会领域所需要的能力有所不同，特殊能力测验成为一种必要。除了与一般能力测验所测的心理特质不同这一点以外，特殊能力测验与一般能力测验所不同的就是特殊能力测验所测量出的不仅是一个人当时已经具有的能力，而且还可以测量出一个人在某个特殊方面所具有的潜能。从这个意义上说，特殊能力测验更准确地说法应当是特殊能力倾向测验。
B面试 1、面试的类型
（1）按照面试的结构化程度，可以分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。
（2）按照面试的过程，可以分为一次性面试和系列面试两种类型
2、面试的过程
（1）面试准备
面试准备阶段要完成以下工作：选择面试者、明确面试时间、了解应聘者的情况、准备面试材料、安排面试场所。
（2）面试实施学习是成就事业的基石

面试实施是整个面试过程的主体部分，一般可以分为以下几个小的阶段：引入阶段、正题阶段、收尾阶段。