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全面客户体验——持续盈利的卓越之道
王成

仿佛在一夜之间，“客户体验”（Customer Experience）这个词就传遍了世界。戴尔公司的办公室座右铭是：“客户体验：把握它”。美国德州仪器（TI）甚至取消了市场部，取而代之的是“接近最终客户”（End Customer Approach）部门。惠普中国区总裁孙振耀宣称“全面客户体验是惠普公司的十年发展战略。” 联想集团总裁杨元庆也宣称“全面的客户体验，是整个新联想集团的精神。”在联想，“全面客户体验”成了每个员工的口头禅。
面临着新的经营环境和竞争范式，越来越多的企业开始想方设法寻找新的途径，以维持企业的盈利能力。这就是为什么众多的公司如惠普、通用电气、星巴克、戴尔、索尼、微软、联想、海南航空和TCL等企业纷纷推行全面客户体验（TCE，Total Customer Experience）的原因。
虽然这些公司大多对管理时尚比较反感，但它们都毫无疑问地接受了全面客户体验，因为全面客户体验这一创新的经营模式，能够促进公司提升客户利润贡献度和客户满意、增加市场份额、减少运营成本，而最终提高投资回报率。
一、 到底什么是全面客户体验
不同的企业、不同的学者从不同层面、不同角度解释全面客户体验。从不同的层面来看，全面客户体验涉及了企业战略管理和运营管理两个层面。
在企业战略层面，全面客户体验包含了客户份额、客户细分、以客户为中心重组盈利模式、基于客户共享的策略联盟等核心概念。这些概念是企业从“以产品为中心”转型为“以客户为中心”的“心法”，保证了企业能够找到有价值的客户和踏上快速成长的战略路径。
在企业运营层面，全面客户体验包含了客户关键满意因素、全面接触点管理、6sigma、业务流程再造等核心概念。这些概念和实践是“以客户为中心”是“手法”，它们保证了“以客户为中心”不是继续停留在纸面上、口头上，而是落实到每一个员工每一天所做的每一件事上。
对全面客户体验的理解，必须要将战略层面和运营层面结合在一起。有些企业和专家偏于战略层面的理解，以追求客户份额为战略目标，而以细分的价值客户为中心，重组了业务模式。但是，收效甚微，甚至减低了客户满意度，所有业务的盈利能力全面下降。其中的主要原因就是运营层面“缺钙”，没有执行力，导致了当业务模式拓展时，出现管理疏忽、流程混乱、质量下降等等不利局面。
而有些企业和专家偏于运营层面的理解，以追求客户满意度为绩效目标，而不断改进流程、提高质量、赠送附加服务等等。但是，客户满意度是上升了，利润却没有增长，甚至下降了。其中的主要原因就是战略层面“近视”，没有战略眼光，导致大量满意度很高的客户却没有给企业带来任何利润；同时由于缺乏集成的业务组合，无法获取客户的延伸购买，高的客户满意度竟然没有转化为经营利润。
从不同的角度来看，全面客户体验涉及到了信息技术、传播学、心理学和管理学等学科，可以说全面客户体验是一个交叉而又综合的理论体系。但是，很多学者和咨询顾问，在嘲笑许多公司职能型组织因专业、利益各异而经常扯皮，减低工作效率时，也犯了同样的错误，仅仅站在自己专业的角度定义“全面客户体验”。
一些学者和咨询顾问将全面客户体验定义为对客户理智、感性、联想、回忆等等的研究和管理。该定义显然太偏于心理学，把全面客户体验这一最佳营销实践搞得像雾像雨又像风，过于虚无，无法为企业提供实务操作方法。首先，客户的理智、感性、联想、回忆等是无法衡量的，无法衡量的东西就无法管理。其次，即使通过一些复杂的计量模型将这些东西衡量出来，也毫无意义，因为人的理智、感性、联想、回忆等等太不稳定。
一位营销总监最近读了一本有关体验营销的著作，给我反映说，读完以后，不是一种豁然开朗的痛快，反而越读越糊涂，觉得应该辞职去念一念心理学专业。在某种程度上，全面客户体验确实如此，研究消费者心理是全面客户体验实践策略中的一个关键组成部分，但它们并不意味着全面客户体验经营模式的全部。
还有一些学者和咨询顾问将全面客户体验定义为促使公司更好地满足顾客需求的方法。这是一个很不错的定义，但是并不完美。全面客户体验最富有吸引力的地方，在于其将客户满意度转化为股东价值。很多企业用一般客户来衡量客户满意度和客户价值。虽然他们随后采取了一些行动，实施了一些项目，但因针对全部客户，其效果被稀释殆尽，无法满足高价值客户的关键需求。而全面客户体验通过客户利润贡献度分析和客户差别管理策略，使企业他们针对最有价值的客户展开改进满意度的工作，提高其利润贡献。
如果所有这些定义和理解都只是部分正确，那么，什么才是全面客户体验的最好定义和理解呢？以我们自身的理论研究和咨询实践，并结合一些成功导入全面客户体验的公司的最佳实践，我们可以把全面客户体验定义为一种增进盈利能力的商业模式。如下图所示。

商业模式是企业创造营业收入的体系，是企业重要的竞争力量。惠普公司对全面客户体验的定义是，通过提供服务体验、购买体验、使用体验及应用体验，让战略性的细分目标客户感受到一种个性化的、与众不同的体验，并围绕以客户为中心和为客户提供全面体验的思想构筑相应的运营模式，旨在让客户得到全面、优质的服务。
二、全面客户体验是持续盈利的成功实践
全面客户体验不是一种类似“兔子尾巴——长不了”的商业时尚，尽管它刚刚在全球兴起，但是它将成为一种经典的经营模式，而基业长青。全面客户体验不是一种理论，而是一种实践，它为21世纪的经营成功建立了新的典范。全面客户体验效用的证据就是诸多公司实施了全面客户体验之后，所获得的巨大业绩，这是公司包括全球500强的通用电气、惠普，也有本土的联想和TCL等，还有星巴克和海南航空等企业。
是什么驱使公司去实施全面客户体验呢？和某些想法相反，全面客户体验的目标并不 仅停留在提升客户满意度和快乐体验上。全面客户体验与盈利率的提高息息相关，而客户满意度和快乐体验仅仅是其副产品。公司推动全面客户体验的目的就是提高它们的利润。在全面客户体验之前，以客户为中心策略的实施为公司带来了很多混乱，而单纯的客户满意度调查和计划也并没有给公司的净收益带来显著的增加效果。客户满意度的提升不能产生出经济利润来，这使得很多公司非常困惑：究竟应该怎样，才能“制造”出利润呢？
今天，在我们的辅导下实施全面客户体验经营模式的公司都发现，随着全面客户体验在公司组织中的渗透，它们的利润较之以往而能够成倍增长。一家规模很大的计算机公司也前来咨询，因为尽管它们在产品质量上精益求精，利润却停滞甚至缩减，该公司已经无法承受以降价的方法掠夺市场份额，而激烈的市场竞争又不允许它们提高价格以获取超额利润。它们被逼到两难境地。当该公司向客户提供免费的新产品或新服务，市场份额虽有提升，利润却会缩水。
全面客户体验作为一种前卫的，但又经典的经营模式，尽管其根本的目的就是改变企业的业务模型，但是它首先必须要实现利润的迅速增加，如下图所示。该图所表示的逻辑非常简单：
l 公司唯一的利润源泉就是客户的购买；而客户购买又分为两种情况，一是吸引新客户购买，但这需要为客户提供富有竞争力的价值组合，二是吸引老客户重复购买或延伸购买，但这必须以客户的忠诚度为基础。
l 固然，无论是新客户，还是老客户，相对于供应商来说，必须是价值客户，即要提供利润贡献，所以这就需要公司对客户进行细分。
l 在客户细分完毕后，公司需要为这些价值客户创造富有竞争力的价值组合，这就要涉及到业务重组和供应链设计等战略管理的范畴。
l 同时，在将价值组合交付给客户时，公司必须使关键客户的关键满意因素达标，客户接触点充满体验因子，业务流程高效、高质运行，这涉及的是运营管理范畴。

全面客户体验关心的是在一年内实现财务目标，而不是计划三年或未来某年的目标。毕竟，全面客户体验不是一种“风险投资”，它必须，而且也能够迅速推动经营业绩的增长。