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关于理顺增值业务和新业务产品管理体制的意见

为理顺公司增值业务和新业务产品管理体制，明确新国信公司、号簿公司、中融公司、宽带在线（中网）公司、新时讯公司、时科公司等子公司的职责定位，明确省公司增值业务和新业务产品管理模式，更好贯彻落实公司宽带、移动互联网和3G等领域的业务发展战略，公司研究提出了理顺增值业务和新业务产品相关管理体制的意见，具体如下：
第一部分 总部相关子公司管理体制意见
一、现状与问题
目前，中国联通涉及到增值业务和新业务产品经营和服务支撑的子公司，主要是新国信公司、号簿公司、中融公司、宽带在线公司（中网）、新时讯公司、时科公司，主要经营客服热线、信息导航、电话营销、移动增值业务、号簿黄页、各类广告、BPO业务以及互联网增值业务运营及平台维护支撑工作等，各子公司间业务重叠问题比较突出，其中新国信公司、中融公司均有数量不等的呼叫坐席资源；新国信公司经营的联通秘书与各省来电提醒业务重叠，新国信公司与号簿公司均提供电话信息导航服务等。同时，一些子公司还承担运营支撑、业务经营和管理等多种职责，与总部管理部门、省分公司间职责界面不清晰；还有一些子公司经营多项公司核心业务，主营业务不突出，专业化能力不强。因此，重新明确增值产品运营公司职责定位，理顺管理体制势在必行。

二、调整原则与整合目标
1、统一规划，专业运营
以市场为导向，制定公司增值业务和新业务产品发展规划，建立储备产品、成长产品、成熟化产品等阶梯化的产品体系。同时，根据业务特性划分产品线，将发展前景好、需由全网统一提供服务的相关产品，交由子公司专业化运营，并确保各子公司间经营的业务（产品）不重叠，且不与省分公司经营同质内容。各专业子公司运营1-2项业务（产品），突出重点，提升专业化运作能力和支撑能力。
2、明确定位，合理分工
理顺增值业务和新业务产品运营管理体系，明确将管理职能和生产职能分离，将业务经营和运营支撑分离，进一步明晰增值业务和新业务产品价值链中各环节的职责定位。总部市场部门负责市场营销管理；产品创新部负责产品开发组织；各省级分公司负责业务经营工作；各子公司负责产品运营和服务支撑工作，不再承担管理职责。
3、资源整合，分省经营
根据公司增值业务和新业务产品发展规划，通过有效组织和协调，整合分散资源（如信息源、音乐版权等），避免重复投资，实现降本增效。同时省分公司专注业务经营和市场推广，子公司为省分公司提供服务和运营支撑，相应业务收入归集为省分主营业务收入，子公司不再与省分分成，以运营的业务收入为基数，按一定比例从集团总部获得运营支撑收入。
4、创新机制，重点突破
顺应宽带、移动互联网和3G发展趋势，对于音乐、视频等公司重点培育的战略业务，采用专设运营机构、重点孵化的培育模式。同时，要打破常规，充分利用市场化机制，创新运营模式、用人机制、收入分配、考核和激励机制等管理体制，确保责、权、利相统一，提升专业化运作水平，带动增值业务和新业务产品重点突破。
三、管理模式与机制创新
根据公司增值业务和新业务产品发展战略和指导原则，对上述子公司职责定位和经营业务进行了相应调整，将新国信公司、号簿公司、宽带在线（中网）公司调整为综合服务支撑类公司；将新时讯公司、时科公司和中融公司调整为专业运营公司，同时新成立音乐运营公司和视频运营公司。
（一）专业运营类子公司管理模式
新时讯公司调整为信息沟通类运营公司；时科公司为SP业务运营公司；中融公司为专业服务外包公司；音乐运营公司为手机音乐、网络音乐等音乐类产品的运营公司；视频运营公司为流媒体等视频类产品的运营公司。
为了促进各专业运营公司特别是音乐和视频运营公司的快速发展，在投资、运营、薪酬、考核激励、用人等方面创新管理机制。
投资方面，根据产品在市场上成熟度，可以采取全资、合作或控股方式。初创期可选择专业运营合作伙伴进行支撑合作，成长期可引入互补性强的战略投资方参股。通过投资主体多元化，向前（设备采购商/产品开发商）或向后（应用内容提供商/渠道商）延伸价值链，打造适合联通核心产品运营的新型产业链，取得规模效益。
盈利模式方面，子公司定位于专业运营支撑，不与省公司产生业务收入竞争关系，根据人员数量、工作量、省分收入规模和绩效考核结果，以运营产品的收入为基数，按一定比例从集团总部获得运营支撑收入。同时为鼓励各子公司做好运营支撑工作，扩大运营产品的收入规模，在收入规模达到一定水平时，可适当提高补偿比例。
考核和薪酬方面，总部市场部、省公司市场前端部门从市场销售方面，总部产品创新部从产品支撑能力方面，分别对子公司进行考核。同时要拉大考核差距，缩短考核周期，加大考核结果奖惩力度，将绩效考核结果与公司、部门、个人业绩直接挂钩，与薪酬总量直接挂钩。集团总部参照国内同行业水平，提出具有竞争力的薪酬标准。子公司要采取灵活的薪酬分配办法，实现个人收入与贡献相匹配。
用人方面，采取市场化的用人机制，面向系统内外公开招聘优秀专业管理、专业技术和业务人员，所聘职位不受原级别限制。要建立人员优胜劣汰机制，员工能进能出，能上能下。对于考核不称职的人员，可按规定解聘，其中系统内调入的人员，可另行安排工作，不再与子公司担任的职务挂勾。
通过充分整合内外部资源，创新管理模式，打造出具有电信运营商自身特点的多业务种类、多结构层次的专业化运营支撑和管理团队，促进增值业务和新业务产品的发展。
（二）综合服务支撑类子公司管理模式
新国信公司调整为客服热线、秘书助理、商旅导航、电话营销等业务提供服务支撑的运营公司；号薄公司为商旅导航内容采集、加工整理以及纸媒广告业务运营公司；宽带在线（中网）公司为门户运营和各类增值业务平台维护支撑公司。
各综合服务支撑类子公司在以市场为导向，以业绩为优先，以内控为基础的管理之上，要加大创新管理力度，不断提高公司活力和竞争力。用人制度上推行优秀劳务用工与合同员工“双向转换”的用工机制，加强危机意识，提升员工不断学习和自我完善动力。薪酬福利在集团总部核定的总额下，按照“工效匹配、动态管控、激励充分”的原则进行二次调整和再分配，建立良性激励机制。
四、各子公司定位和职责调整
（一）新国信公司
新国信公司是为10010和10060客服热线、秘书助理、商旅导航、电话营销等业务提供服务支撑，并负责相关业务系统平台的规划建设、支撑维护的经营实体。
新国信公司整合号簿公司及10060客服等座席资源，客户服务、语音导航、电话营销等业务分别接受公司客户服务部、产品创新部和市场部门的指导和考核。同时，将10191信息导航业务由产品创新部归口管理，其中相关业务内容的组织与发布职责划入号簿公司，由产品创新部归口管理；将10198“联通秘书”业务各省分公司同类业务整合，由省公司进行运营，由产品创新部归口管理。
新国信公司收入按照服务成本加成和贡献收入分成两种方式确认收入，客服热线运营由新国信根据各省实际发生成本，加成一定比例后与母公司进行结算；秘书助理类、商旅导航类等语音信息业务、电话营销按市场化规则与母公司进行收入分成。
新国信公司内部实行垂直管理，在省公司设分支机构。根据人随事走的原则，将各省分公司客户服务部下的客服呼叫中心和地市分公司的10060等客服人员成建制划转至对应新国信省分机构。
（二）中融公司
中融公司定位于专业化的服务外包公司，专业化经营BPO和ITO等外包业务。在依托公司集团客户的基础上，大力拓展市场调查、客户关怀等商业呼叫类业务和数据分析、定单处理等数据管理类业务。
为提高公司呼叫坐席资源使用效率，减少重复投资，鼓励中融公司租用新国信公司坐席资源，拓展呼叫外包业务。
（三）号簿公司
号簿公司定位于电话信息导航内容的采集、加工和整理，以及从事黄页及相关纸媒广告业务、户外及平面媒体广告的经营实体。
将原联通新国信的10191信息导航内容采集和加工整理职能划入。将原号簿公司的互联网广告、手机广告，客户端广告等业务划至新时讯公司。114查号服务的管理职能由公司前端市场部门归口管理。116114等语音增值业务由产品创新部归口管理。
电话信息导航内容的采集、加工和发布由产品创新部负责管理；黄页及相关纸媒广告业务、户外及平面媒体广告等由市场部负责业务管理，号簿公司自主经营。号薄公司省分公司电话信息导航内容的采集、加工和发布由省分公司产品创新部负责管理，黄页及相关纸媒广告业务、户外及平面媒体广告等由省分市场部负责业务管理，省分传媒业务部负责业务经营。
号簿公司通过信息采集、内容提供获取收入。省分公司负责产品落地和销售，与号簿公司进行收入结算。
（四）宽带在线（中网）公司
宽带在线（中网）公司负责总部各类增值业务平台维护支撑及宽带业务门户、手机WAP门户和手机报的运营支撑。
将原宽带在线（中网）公司的IDC管理、SP类合作管理、客户端和互联网门户管理职能划入总部产品创新部。将总部WAP门户运营、移动增值业务平台（包括原联通新时讯公司的部分增值业务平台）维护以及手机报运营支撑职能划入宽带在线（中网）公司。
宽带在线（中网）公司的收入以成本核算为基础，对于WAP门户及手机报按收入总量的一定比例支付运营支撑成本，运行维护支撑费与总部委托部门之间进行结算。
（五）新时讯公司
新时讯公司定位于即时通信（IM）、手机邮箱等沟通类业务的经营实体，并承担网络广告、手机广告以及手机搜索等业务的前期孵化职能。
将增值业务平台运营支撑职能划入宽带在线（中网）公司；将IVR和OTA/STK卡管理职责归口到产品创新部，WAP等SP业务划入时科公司，手机音乐、手机电视业务划入新组建的产品运营公司。相应人员随职责一并划转。
新时讯公司的收入，可按附加增值收入的一定比例结算分成。
（六）时科公司
时科公司定位于SMS、WAP等SP类业务的经营实体，并负责超级炫铃平台的维护。
将原联通新时讯公司的SMS、WAP等业务划入时科公司，保留时科公司原有的超级炫铃业务平台，经营职能划入省分公司，同时鼓励时科公司利用自身优势积极引进韩国的其它创新业务。
时科公司的收入，有关超级炫铃业务由省分公司支付时科公司运营支撑费，有关SP业务根据SP业务信息费收入结算分成。
第二部分 省分公司管理体制意见:
一、 现状与问题:
关于增值业务和新业务产品管理,各省分与总部情况不同,而且各省差别很大,但基本情况类似: 增值业务和新业务产品分布在不同的部门管理和维护,主要经营客服热线、信息导航、电话营销、移动增值业务、号簿黄页、各类广告、BPO业务以及互联网增值业务运营及平台维护支撑工作等，各部门间业务重叠问题比较突出。
二、 管理模式要求:
省分产品创新部是所有增值业务和新业务产品(包括全国性落地业务和本地业务)的归口管理部门,具体管理要求如下：
管理范围包括但不限于业务开发建设、CP/SP/SI合作、运营、维护及营销配合的管理。
业务类别包括但不限于:移动增值业务和新业务产品、宽带互联网增值业务和新业务产品、固话（包括小灵通）增值业务和新业务产品。
管理的产品线包括个人、家庭和集团增值业务和新业务产品。
管理和运营的具体业务包括但不限于：移动互联网（WAP、WEB）、移动和小灵通短信、炫铃、悦铃、语音增值业务（1169x、1015x、160、168、96258、96285等IVR业务）、116114电话导航、统一通信（UC）、邮箱业务（包括手机邮箱和互联网邮箱）、音乐业务、视频业务、10191信息导航业务、10198“联通秘书”业务、OTA/STK卡业务、宽带互联网增值业务、宽带互联网门户管理、互联网客户端管理、手机电视、移动和互联网流媒体、视频监控（神眼）、互联网广告、手机广告、客户端广告、手机、固话及互联网支付、行业短信、集团炫铃、集团悦铃、GPRS的APN及VPDN行业应用、企业总机、行业信息化解决方案、3G业务等。
业务平台包括但不限于：上述业务的平台及相关的管理平台，如VAC和ISMP等。
三、尽快理顺管理关系的要求：
请省分企发部和产品创新部牵头按总部以上第二点中管理模式的要求，尽快理顺产品创新部与相关部门的关系，重新梳理相关部门定位和职责。相关部门的增值业务和新业务产品直接划转产品创新部管理及运营，以解决业务重叠和多头管理的问题。