EXECUTION执行力.doc
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1、执行力EXECUTION 没有执行力.哪有竞争力第一部分:为何需要执行力第一章:跨越策略与现实之间的巨大鸿沟执行必须成为策略与目标的一部分,而不再是期望与成果之间失落的环节。要了解执行的意义,必须谨记三项关键要点.执行是一种纪律,是策略不可分割的.执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心成分。执行是一种纪律一般人认为执行不过是属于战术层面,这可是大错特错。战术虽是执行的核心,却不等于执行。执行乃是策略的根本,也必须是形成策略的依据。究其本质,执行就是以有系统的方式,让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。领导人必须亲自参与执行许多领导人都会认为,居高位者不必操心实际经营间的细节事
2、务。在这种观点下,领导可说是相当愉快的事:你高高站在山顶,思索策略性问题,并且以种种美好愿景来激励属下,至于一些麻烦的事就交由经理人去处理。这种想法自然会激起大家有为者亦若是的心理,毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣,又不必弄脏自己的双手?唯有当领导人的心思与灵魂和团队融为一体时,这个团队才会具有执行力。虽然做大方向的思考、能同时应付投资人及政治人物等,都是领导工作的一部分,但领导工作却不仅止于此。领导人必须亲自、且深入地投身团队之中。要执行成功,必须对企业的营运、人员与环境有完整的了解;唯有领导人所在的位置才能达到这样的了解;而且也唯有透过领导人亲自深入参与执行的实质面、甚至某些细节,才可能
3、让执行力展现出来。有执行力的领导人会建立起一个执行的架构,营造出有利于执行的文化与流程,奖励并提升能迅速完成工作的成员。至于领导人对此一架构的参与,则表现在任务的分派与后续追踪上。也就是说,领导人必须确定员工真的了解事情的先后顺序为何,要做到这点,领导人必须对公司有透彻的了解,并且能提出犀刊的问题。通常,善于执行的领导人甚至无须告知员工该做什么;他只需提出问题,让员工去思索自己该做些什么。透过这样的方式来指导员工,领导人不但能传授自身的经验,还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。在这种领导风格下,不但不会压抑员工,反而可以协助他们拓展本身的领导才能。执行必须融入文化中执行绝非任何信手捻来,立即可
4、以在组织中推动的计划。如果领导人说:好,现在为了变革,我们要彻底执行,那充其量只是实施另个昙花一现的方案,不可能有持久的力量。除了领导人必须亲自参与执行的工作之外,组织中每一个人也都必须了解并力行执行的纪律。执行为何不受重视?如果执行那么重要,为什么会如此为人忽视?人们并未完全遗忘此事,只不过,往往要在执行力欠缺时,人们才会感受良多。当决策无法贯彻、进度未能切实追踪,或承诺未能实现时,人们内心深深地了解有某种东西欠缺了。一般人以为人光靠聪明才智就可以有很好的成就,这种想法其实只对了一半,因为人们大都忽略了:所谓的聪明才智,在发展并验证某种想法时,还是不能缺少严谨不懈的努力。或许这是所谓电视世代
5、教养方式下的后果,误导大家产生不切实际的幻觉,以为任何构想都可以立即开花结果。聪明才智会面对各式各样的挑战:构思宏伟的观念或广阔的蓝图常是直觉性的:而将广阔的蓝图化为一组可执行的行动,则属分析性质,在这个过程中,会面临知性、感性乃至创意上的重大挑战。诺贝尔奖得主的成功,是由于他们能精确地执行某项证明的所有细节,并让他人可重作、验证或应用此项证明。他们透过测试,发现别人未曾看到的模式、关联与连结。爱因斯坦花了十年以上的工夫,导出一套详细的证明来解释相对论。这就是执行-数学运算中的详尽证明步骤。定理要经过证明,才站得住脚。爱因斯坦不可能将执行的工作授权他人,因为其它人根本没有这样的聪明才智。执行所
6、需要的的聪明才智是指透过持续性、建设性的钻研,以深入问题的核心执行的纪律是由一整套建构要素作为基础,每位领导者都必须善于运用这些要素,秉持严谨一贯的态度,有效地设计、建构乃至操作三项核心流程。达成执行力的三大重要基石第三章领导人的七大重要行为负责执行的领导人究竟该作些什么?如何才能避免事必躬亲,却仍对企业经营的细节了若指掌?以下所列的七大重要行为,构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石:了解你的企业与员工实事求是设定明确的目标与优先级后续追踪谕功行赏傅授经验以提升员工能力了解自我实事求是乃是执行的核心所在。要有执行力那我们就必须将焦点集中于少数几项应优先执行的重点,让大家都能清楚掌握。为什么重
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