MUJI无印良品的兴衰及管理者的作用.ppt

无印良品企业概况无印良品企业概况无印良品，是西友株式会社于无印良品，是西友株式会社于1980年开发的年开发的PB品牌，品牌，1983年于东京流行发讯地的年于东京流行发讯地的“青青山山”开出第一家独立旗舰店，于开出第一家独立旗舰店，于1990年正式成立良品计划株式会社。现为日本最大的年正式成立良品计划株式会社。现为日本最大的Life Style Store。此外，无印良品在英国、法国、香港三地已经成立了公司。无印良品。此外，无印良品在英国、法国、香港三地已经成立了公司。无印良品在全世界拥有在全世界拥有702家店，根据其最新的财年收入报告，该公司的年收入达到家店，根据其最新的财年收入报告，该公司的年收入达到2602.5亿日元亿日元(折合折合21.4亿美元亿美元)无印良品这个品牌的诞生，主要是基于两个想法：首先就是所谓无印良品这个品牌的诞生，主要是基于两个想法：首先就是所谓“无印良品无印良品”的概念，的概念，也就是也就是“没有品牌没有品牌”，却质量上乘，并且颇具价值的好产品。无印良品的使命，就是要，却质量上乘，并且颇具价值的好产品。无印良品的使命，就是要使用最好的材料开发出最简单的产品，从使用最好的材料开发出最简单的产品，从40种自有产品开始，无印良品旗下如今已增加种自有产品开始，无印良品旗下如今已增加到超过到超过8000种商品，其中服装类有种商品，其中服装类有2000多种，生活类品有多种，生活类品有6000多种。多种。4P行销策略行销策略刚成立的无印良品在母公司西友株式会社的经营下实行4p行销策略，4P指的就是product（产品）、price（价格）、place（渠道）与promotion（促销）的策略运用。无印良品的产品质量优良，涵盖种类从服饰、文具、化妆品、零食再到家具、汽车，琳琅满目，应有尽有。由于材质的天然无害，成本也随着提高，价位势必会被拉高。除了在日本国内某些大城市，其他国家及地区无印良品都设立在生活水平较高的中心地段，所以即使产品魅力再高，也较难普及。随着业绩迅速增长，公司在经营上开始出现越来越多的问题。例如，盲目扩大店铺数量和营业面积，以及年匆忙开辟的线上渠道，导致商品开发能力难以支撑多渠道经营需求，最终引发经营失控。危机出现危机出现1990年初，日本泡沫年初，日本泡沫经济破破灭，2000年，公司成立年，公司成立20周年，在周年，在东京京证券交易所上市，券交易所上市，无印良品出无印良品出现首次首次净利利润同比减少同比减少12.7%，2001年年销售售额增增长3.4%，但是，但是营业利利润减少减少51.3%，2001年生意年生意亏损38亿日元，日本零售界都日元，日本零售界都认为“无印良品的无印良品的时代可能要宣告代可能要宣告终结”，作为决策者的管理者作为决策者的管理者第三代掌门人松井忠三2001年临危受命，设立“经营改革项目组”，制定改革决策。第一步第一步 确定问题确定问题1.企业文化与母公司出现了严重矛盾。2.大量不良库存导致企业无法前行。3.组织结构臃肿。“在我看来，95%的人员都在做计划，只有5%在执行。”4.开店的成功率低下。“开10家店，有8家店都是亏损的现状。”5.商品开发无法有效支撑面积增长，门店零售效率随之下降6.员工的忠诚度低下，岗位配置混乱，后继人才缺乏1.决定让无印良品从西武集团彻底独立，摆脱之前西武的影子和“看不见的手”管控下的低效。2.焚毁市面价值是达到100亿日元的库存，并让员工亲临焚毁这些库存的现场，让大家一起去见证，我们生产出来的产品没有顺利地送到消费者手上，没有产生任何消费价值，让大家一起来记住这个惨痛的教训。3.大规模裁员，进行企业重组，目标是实现95%转化为执行人员，只有5%是思考和计划人员的战略转型。4.关掉10%的店铺，从生产成本物流及员工结构进行标准化重组，包括标准店铺的规模、选址，以及区域商圈条件及速度，目标使新开门店盈利率达到百分之百。计划的制定与实施计划的制定与实施5.让消费者参与产品开发，首先在公司网站上征集消费者的想法。然后，公司将这些想法集合在一起，从中选出几个构想作为备选方案，然后再请消费者对其投票。接下来，设计师将按照得票最多的构想进行设计，之后再请消费者对设计方案做第二次投票。在决定规格与售价之后，接受消费者的预定。最后再将其投入市场。6.实行终身雇佣制，建立人才委员会体系，将员工结构简化为五类人才进行管理和培养，第一类是公司里非常重要的岗位要培养后继人才，这是人才储备。第二类人才能力稍微低一点，是合格，但是表现、评价结果非常好。这些人能够成为公司一个非常重要的中层，是部长级的储备。第三类人才是能力不错，表现合格，这种人才就叫课长级别的人才侯选。第四类人才，是非常普通的员工，但是非常重要，需要足够的关怀与福利使其能问的的为公司效力。第五类是能力低下，需要特别措施的员工Five Box人才培养战略方案人才培养战略方案松井忠三接手前营业状况松井忠三接手前营业状况松井忠三接手后松井忠三接手后净利率恢复到百分之十以上2002-2006年开店成功率达到85%