建设工程项目施工现场管理.doc
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1、目 录发布令1前 言3项目管理方针5总 则61 目的62 适用范围63 相关文件64 项目管理机构75 项目管理职能96 项目管理基本流程图117 手册使用与修订12第一章 项目启动及策划131 项目启动管理132项目全过程管理133项目策划134 项目授权管理14第二章 项目投标管理161 项目调查分析162 项目风险分析163 项目现金流分析164 项目投标总结16第三章 项目组织管理181 项目组织原则182 项目部岗位及定员183 项目部组织机构及岗位职责194项目部责任书195 项目部实施计划及项目经理月度报告196 党群工作20第四章 项目部薪酬与项目考核221 项目部薪酬管理22
2、2 项目管理能力考核223 项目部绩效考核234 项目审计与监察23第五章 项目合同管理241 合同日常管理242 合同谈判及索赔管理243 合同责任分解及交底244 项目部商务月度报告及项目履约管理25第六章 项目资金管理271工程款管理272项目现金流管理273 合同履约保函及履约保证金284 劳务人员工资支付管理285 工程拖欠款的管理296 项目尾款及保修款的管理297 项目银行账户与印鉴管理30第七章 项目设计管理311 设计管理体系31第八章 项目技术管理321 技术标准规范管理322 图纸会审323 工程洽商与设计变更324 施工组织设计335 施工方案336 技术交底347 技
3、术复核358 技术资料369 计量器具3610 新技术开发与应用37第九章 项目物资及设备管理381 项目物资及设备日常管理382 物资需用计划383 供应商管理384 物资采购395 物资验收与检验406 物资贮存407 物资使用及盘点408 建设方提供的物资419 周转料具管理4110 设备租赁管理4211 设备进(退)场管理4212 设备日常运转管理42第十章 项目分包管理441 分包商注册442 分包商考核443 分包商选择454 分包商进场455 分包商使用管理466 分包商退场477 分包结算47第十一章 项目生产与工期管理491 项目生产与工期管理计划492 施工准备及项目开工管
4、理493 施工进度控制504 施工(工区)作业面管理及每日情况报告505 施工影像管理516 施工进度检查与考核51第十二章 项目成本管理551 项目成本测算552 项目成本核算及控制553 项目成本检查及预警564 项目部成本还原56第十三章 项目质量管理571 项目质量策划与质量计划572 检验与试验573 质量控制574 质量验收585 成品保护58第十四章 项目安全与职业健康管理601 日常施工安全及职业健康管理602 安全教育与培训603 危险作业工作许可证604 安全巡视与检查(包含现场安全文明施工)615 应急救援616 安全事故处理及成本分析617 现场作业人员防保用品618
5、消防工作629 项目保安工作62第十五章 项目环境管理631 环境管理实施计划632 环境管理因素识别与控制633 环境监察与监测634 环境应急准备与应急措施645 卫生防疫646 项目节能减排64第十六章 项目收尾管理651 项目收尾工作计划652 现场清理653 工程移交与工程竣工结算664 工程资料归档及移交665 保修期管理676 工程总结及项目部撤离677 项目部撤消68第十七章 项目部信息及沟通管理691 信息与沟通需求识别692 项目信息管理计划693 日常信息管理69第十八章 项目部综合事务管理711 项目部综合事务管理计划712 项目部办公秩序管理713 项目部生活服务管理
6、714 项目法律事务管理715 项目CI形象管理726 项目部资产管理727 项目部接待及重大活动管理72附录一:术 语73附录二:工程项目特征性质分类规定76附录三:表格78发布令项目管理手册(第一版)已有中国建筑股份有限公司(2009)第九次总经理常务会议于2009年12月7日审议通过,现予发布,自2010年1月1日起施行。 中国建筑股份有限公司总裁: 2009年12月7日前 言遵照公司领导关于“总结推广成功经验,规范项目管理制度,统一项目基础管理模式,提高项目管理效益”的要求,总部市场与项目管理部牵头,在总部有关部门、中建海外事业部、基础设施事业部、建筑事业部、各工程局、中海集团、中建国
7、际、中建发展、中建铁路等单位的共同努力下,制订了项目管理手册(以下简称手册)。上世纪八十年代初,国家推行建设工程招标投标,并在建筑行业推广鲁布革经验,二十多年来,为适应国家政策、市场环境、企业改革等方面的发展变化,中建各级企业高度重视项目管理制度建设。在上世纪九十年代前后,一批位于改革开放前沿的项目部,积极开展项目管理精细化探索,涌现出诸如“深圳国贸”、“燕山石化扩建厂房”、“厦门感光材料厂”等一批杰出管理的工程项目,对全集团的项目管理起到了示范带头作用;到上世纪九十年代中后期,集团的一些三级企业,把项目管理精细化上升到三级法人企业层面,总结形成“项目成本管理”、“项目责任承包”、“计算机辅助
8、项目管理”等典型经验,对中建集团的项目管理起到了积极的促进作用;自2000年以来,集团内的二级企业积极推进管理创新,深入开展项目管理精细化,加强资源集中调控,强化过程精品,集约增效,总结形成了“物资、劳务、资金三集中管理机制”、“项目管理信息系统”、“施工现场管理标准”、“项目CI管理系统”等重要成果,对提升集团的项目管理整体水平起到了显著的作用。2005年,中建总公司发布了项目管理规范,标志集团级的项目管理制度建设进入一个新的阶段。当前,集团以“一最两跨,科学发展”为目标,按照“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化“的发展策略,实施”大市场、大建设方、大项目“经营方针,取得了显著成效。提高
9、项目管理的能力和效益是全集团的根本性任务,因此,总结、提炼成功经验,制订项目管理手册,建立健全科学的项目管理机制、统一度量衡规范项目管理制度,是中建股份实现“一最两跨”不可或缺的重要基础性工作。多级法人企业并存是中建股份的现实情况,按照项目管理的基本规律,手册规定了多个法人层级之间的项目管理权责关系。通常情况下,项目管理的主体是直接承担工程承包合同民事责任的法人企业,负责现场管理的是企业派出的项目部。无论哪级企业承接的何种类型的工程项目,项目管理的核心工作只在两个层级进行。在项目管理过程中,企业对项目部提供服务,进行必要的监督、指导和控制,项目部按照企业确定的目标、授予的权限、配备的资源,发挥
10、项目管理团队的积极性、创造性,遵照企业的制度,以合理的手段,实现各项责任目标。实践告诉我们一个事实:项目管理的基本规律及合理的效益水平,并不因为企业所有制的不同、项目类型的不同、项目经济背景不同而必然有所差异,项目管理的基本规律及核心内容具有普遍性。因此,手册在遵循国家法律法规,参照国际通用作法,结合中建企业特色的基础上,以项目成本管理为核心,以项目生命发展全过程为线索,串连项目管理的各环节,形成一条清晰的管理脉络,消除不同项目复杂的经济背景导致不同的经济利益模式对项目管理方式的影响,解决不同地区、不同系统、不同类型工程对项目管理秩序的影响,突出体现项目进度、成本、质量、安全、环保等管理目标形
11、成规律,强调工程管理的基本内容,确保工程项目在满足合同条件下,取得最佳社会和经济效益。中建集团,藏龙卧虎,各级管理人员大多是专业管理或施工管理的专家,能够熟练地运用先进理论及成熟经验,处理工程施工中的疑难技术问题,解决复杂的工程管理问题,不断追求更加先进的工程项目管理方法和提升管理能力,是中建集团每个员工必需具备的素质和职业自信心。手册确定了项目策划书、项目部责任书、项目部实施计划书三项基本文件的管理要求,明确规定项目经理、项目商务经理必须每月向企业提交月度报告,项目生产经理、现场管理工程师必须每天提交现场每日情况报告,以三项基本文件及项目部三个日常报告为基础,促进中建集团项目管理的规范化及项
12、目管理人员的职业化发展。借助于手册,各级工程管理及技术人员,将能更准确地理解企业的项目管理方法,更系统地与企业的管理体系及信息系统保持衔接,更全面地制订工作计划,更快捷地发布管理指令,更明确地对新进员工、分包人员进行指导和培训,更清晰地对有关工作进行考核和评定。这也将更好地发挥各级领导、工程技术人员的能力,提高中建集团的项目管理水平。当然,手册仍不够细致,整体性还需加强,内容还要进一步充实、优化,这些工作也是全体编制人员的责任。与时俱进地建设科学的工程项目管理体系,是企业的一项长期任务,希望各级企业、领导、各相关人员及时将有关改进意见反馈到股份公司市场与项目管理部。 项目管理方针坚持法人管项目
13、、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。内涵解释:坚持法人管项目:统一项目基础管理模式,强化企业的项目管理策划及资源集中调控,规范企业层面对项目的服务、监督行为,确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系,促进项目管理体系有效运行;坚持系统化项目管理:规范项目管理基本流程和方法,以项目管理责任目标为中心,确定企业和项目部工作职责,提高企业行政效率,促进项目部执行效率。坚持持续改进:总结、提炼成功经验,改进项目管理制度,优化项目管理体系,建全项目管理考核,提高项目管理绩效。坚持相关方满意:以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程,实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工
14、作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任,展现中建企业形象及管理水平。 总 则1 目的贯彻中建经营管理理念及项目管理方针,理顺项目管理基本职能,优化项目管理过程,健全项目管理体系。2 适用范围本手册适用于中国建筑股份有限公司(简称为中国建筑或中建股份)范围内房屋建筑工程项目。海外房屋工程项目可按所在地区的特点,在执行本手册时适当修改。中建股份所属企业可以制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。3 相关文件3.1、中国建筑工程总公司工程项目管理规范(集团标准2005年);3.2、中国建筑股份有限公司内控手册(20
15、09年);3.3、建设工程项目管理规范(GB/T50326-2006);3.4、建筑工程项目总承包管理规范(GB/T50358-2005);3.5、质量管理体系要求(GB/T19001:2008)、环境管理体系规范及使用指南(GB/T24001:2004)、职业健康安全管理体系规范(GB/T28001:2001);3.6、建筑施工组织设计规范(GB/TB50202-2009);3.7、中建股份工程安全管理、工程质量管理、环保管理等规定;3.8、中建股份工程项目管理考核办法、合同管理制度、CI管理手册;3.9、项目管理表格及示范文本、项目信息化管理的有关规定;3.10、中建股份及各企业质量、环境
16、管理、安全及职业健康管理体系文件。4 项目管理机构4.1 企业层级项目管理机构项目管理委员会:企业建立跨部门、委员会式的非常设项目管理机构,以协调综合性项目管理职能,确定并贯彻企业项目管理方针与目标。中建股份与其它企业组成的工程承包联合体或中建股份内若干二级集团法人组成的工程承包联合体,建立项目管理委员会及管理章程,承担相应管理责任。项目管理职能部门:企业建立职能管理部门,负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。项目管理资源支持性部门:包括工程测量、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、建筑劳务、材料采购、仓储运输、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政
17、事务等职能,这些职能可根据具体情况单设或归入某个业务部门。 4.2 项目部由企业针对特定工程项目建立,是直接承担项目管理团队,通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容。项目部组织机构建立:工程中标后,企业根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求,进行项目策划并组建项目部,项目部组织机构参照典型项目部组织机构图。 项目部人员配备:企业按照项目策划的安排,并根据项目施工各阶段的实际情况,为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章项目组织管理。项目作业队的建立与使用:企业依据“集中分包管理”的原则,按照“精细化分包”、“小切块分包”的思路,为项目部组织现
18、场施工作业队,也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队,无论是综合性或专业性的作业队或分包企业,都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。 典型项目部的组织结构图: 注:企业参照本图建立项目部组织机构时,项目部的职能部门及岗位设置可依实际情况适当调整。项目部党的组织机构根据党员数量按有关规定和程序设置。5 项目管理职能5.1 企业层级应承担的项目管理职能(包括但不限于以下工作)序号工作职能必要工作事项时间期限负责部门1投标项目启动企业决定项目投标后指定部门项目管理授权项目启动时企业指派项目策划项目启动时投标管理部门项目情况调查工程投标前企业
19、指派项目现金流分析工程投标前企业指派项目风险评估工程投标前企业指派投标总结工程投标后投标管理部门2合同合同谈判及签署工程开工前合同管理部门履约保函或保证金合同规定时间企业指派合同评审合同订前及签订后合同管理部门项目目标成本估算合同签订后成本管理部门合同交底项目部组建后合同管理部门客户关系管理项目部组建后市场管理部门项目策划书项目启动后10天内工程管理部门项目管理责任书与项目策划书同步工程管理部门4组织任命项目经理启动时定人选中标后任命人力资源部门建立项目部项目策划书发布后人力资源部门按规定建立党群组织项目部建立时党群部门制定项目人员职务说明书工程开工前人力资源部门确定项目薪酬制度工程开工前人力
20、资源部门5服务材料招标及采购配合施工进度要求物资管理部门分包招标及进场备案配合施工进度要求分包管理部门机械设备租赁或调配配合施工进度要求设备管理部门资金调配配合项目资金收支情况资金管理部门项目备用金及财务设账工程开工前财务管理部门项目技术标准及方案论证工程开工前技术管理部门项目管理实施计划审批工程开工前工程管理部门项目后勤保障与服务工程开工前相关部门项目法律事务工程开工前法务部门6控制五大管理目标控制配合工程进度相关部门五大管理目标及资金预警配合工程进度相关部门项目履约控制按合同规定合同管理部门项目部三项报告的控制月度及每个工作日历天指定部门7监督日常考核月、季、年相关部门项目最终考核工程竣工
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- 建设 工程项目 施工现场 管理
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