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 攀登的方法

 ----最近，笔者在用人方面颇为困惑，请教同事和朋友，都没有得到有针对性的建议。很幸运的是，后来在书店发现了《首先，打破一切常规》一书，一口气将它读完，感到收获良多。
----《首先，打破一切常规》是盖洛普公司的马库斯·白金汉与柯特·科夫曼合著的。他们曾对不同行业的大批优秀经理进行过深入研究。在书中，他们将自己的研究发现与盖洛普独创的评测和管理基层员工工作环境的工具Q12结合在一起，全面展示了Q12的魅力。这12个貌似简单的问题，居然可以有效地识别出一家企业最优秀的部门，也证明了员工民意与企业生产效率、利润率、顾客满意度和员工保留率之间的关联。
----该书1999年在美国出版后，好评如潮，久居《纽约时报》、《华尔街日报》、《商业周刊》等媒体的商业类畅销书排行榜榜首，并成为美国著名商学院的教材。
----在盖洛普看来，在用人上，如果没有测量，就没有管理，就如同不算账就无法做生意一样。出于这样的初衷，盖洛普采访了100多万名企业员工，1000多个部门，经过缜密的数据分析，总结出了12个维度，即Q12。这12个维度有双重作用：做测量时，它们是12个问题，不仅能评测一个部门的工作环境，而且能据此区分优秀与一般的部门；当它用在管理上时，它们是经理人应该关注的12个工作重点。
----隐藏在Q12后面富有魅力的12个问题是：
----1. 我知道对我的工作要求；
----2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备；
----3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事；
----4. 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬；
----5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况；
----6. 工作单位有人鼓励我的发展；
----7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视；
----8. 公司使命/目标使我觉得我的工作重要；
----9. 我的同事们致力于高质量的工作；
----10. 我在工作单位有一个最好的朋友；
----11. 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步；
----12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
----在《首先，打破一切常规》中，作者按登山的过程为这12个问题进行了排序。
----大本营：我的获取
----当员工取得一个新职位时，他的需求是最基本的。他想知道企业对他有什么要求、他将挣多少钱，甚至他也会很关心上下班的路途、是否会有一间办公室、一张写字台、乃至一部电话。此时，员工一直在想的问题是——从这个职位“我能得到什么”。作者将这个阶段比作登山的“大本营”阶段。在12个问题中，前两个问题就是用来测量大本营的准备工作的进展。
----一号营地：我的奉献
----当员工爬到一定高度，他的视角会发生变化。于是，在为登山开设的“一号营地”休憩时，他想知道自己是否称职，向自己提出这样的问题——“我在目前的岗位上干得好吗？别人认为我很优秀吗？如果不是，他们又是怎样看待我的？他们会帮助我吗？”
----这一阶段，员工的问题主要集中在“我能给予什么”，他特别关心的是个人贡献和别人的看法。前述问题3到问题6可以测量“一号营地”阶段的状况。这4个问题不仅能帮助员工了解自己是否胜任现职（问题3），而且能帮助他了解别人是否看重他的个人业绩（问题4），以及别人是否看重他的个人价值（问题5），是否打算对他的发展投资（问题6）。这些问题关注的焦点是个人的自尊心和价值。
----二号营地：我的归属
----如果员工在“一号营地”得到了满意的答复，他会精力充沛地开始继续攀登，很快他就会达到“二号营地”。在这儿，他的眼界拓宽了，他会环顾四周，问自己：“我属于这里吗？”他也许是一个服务至上的人，但身边的人是不是也都像他一样，整天为客户操忙；也许他的独到之处是拥有无穷的创造力，但身边的人是不是都在锐意创新呢？不管他有什么样的价值观，攀登到这一阶段，他真正想知道的是自己是否适应周围的环境。因此，他会问自己前述的问题7到问题10，以测量自己的现状。
----三号营地：共同成长
----“三号营地”是登顶前的最高阶段。在这儿，员工会急于看到每个人都有所提高。所以，他会问：“我们如何共同成长？”这一阶段告诉经理们——惟有经历了前面3个阶段，才能卓有成效地进行革新。要进行革新，并把新点子用于实际，就必须关注正确的期待（大本营），必须对自己的专长充满信心（一号营地），还必须对周围的人是否接受自己的新点子做到心中有数（二号营地）。如果他对上述所有问题不能作出肯定回答，就会发现，要把所有的新点子用于实际几乎没有可能。最后的两个问题就是用于测量“三号营地”效果的。
----山顶：风景独好
----如果员工对以上所有12个问题都能作出肯定回答，他就可以顺利到达山顶了。但想长期呆在山顶是不容易的，因为脚下的土地会不时变动，强风也会从四面八方袭来。不过，只要呆在山顶，自然会有一种特殊的感受。 
----企业管理者应该可以看出，要想建立一个良好而充满活力的工作场所，关键在于满足员工在“大本营”和“一号营地”阶段的各种要求。这也是管理者应当集中精力的地方。如果员工较低层面的需求长期得不到解决，那么，企业此后为他们做的所有事情都将毫无意义。反之，如果企业能成功满足这些需求，诸如团队建设和革新措施等问题便会迎刃而解。
----实际上，Q12就是企业基层管理的KPI（关键业绩指标）。细看每个问题，笔者发现，它们都在基层经理和员工控制之下，做好做坏，全在于责任心，谁也无法找出其他理由。