浅谈施工企业如何进行项目的成本管理.doc
《浅谈施工企业如何进行项目的成本管理.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《浅谈施工企业如何进行项目的成本管理.doc(10页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、-精品word文档 值得下载 值得拥有-浅谈施工企业如何进行项目的成本管理内容摘要:本文结合工程项目的成本构成,从成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三个方面阐述了施工企业应该如何进行工程项目的成本管理工作。首先阐述了各类成本预测的方式和方法,包括人工费、材料费、机械费、施工方案引起费用变化、辅助工程费、大型临时设施费、小型临时设施费、工地转移费、成本失控的风险预测。 项目管理者联盟文章,深入探讨。其次阐述了成本控制应遵循的原则,包括节约原则、全面控制原则、目标控制原则、动态控制原则四个原则。 最后阐述了降低项目成本的方法,包括采取组织措施控制工程成本、采取技术措施控制工程成本、采取经济措施
2、控制工程成本、加强质量管理、加强合同管理四个方面。 关键词:施工企业,成本管理,项目 引言: 随着加入WTO以及国家投资结构的调整,全国工程承包市场竞争愈演愈激烈,全行业进入了微利时代。因此,要想立足于施工行业,关键在于如何把成本降低到最满意的地步。本文主要阐述了施工企业如何进行项目的成本管理,从而达到降低成本的目的。 正文: 项目的成本一般是指某项工程建设所花费的全部费用。它不仅与工程内容有关,还与建设地区的经济发展程度、建设者的管理和技术水平、国家和当地政府的政策等存在着联系。 项目管理者联盟,项目管理问题。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的
3、费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利的目的。 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说,其内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面主要就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。 做好成本预测、
4、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本控制,首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。 本文转自项目管理者联盟工、料、机预测人工费:首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否能控制在范围内。材料费:材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐
5、项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料费,在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 机械费:投标施组中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。施工方案引起费用变化的预测 项目管理者联盟文章,深入探讨。工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经
6、济合理的施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实作出正确的预测。 本文转自项目管理者联盟辅助工程费的预测 辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如混凝土拌合站、模板等,也需根据实施性施组作好具体实际的预测。项目管理者联盟文章,深入探讨。大型临时设施费的预测 大型临时工作费的预测应详细地调查,充分地比选论证,从而确定合理的目标值。 小型临时设施费、工地转移费的预测 小型临时设施费内容包括:临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人
7、员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员,设备的多少核定预测目标值。 成本失控的风险预测 项目成本目标的风险分析,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等。 对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。 对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。 对项目所在地的交通、能源、电力的分析。 对气候的分析。 项目管理者联盟文章,深入探讨。总之,通过
8、对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。所以说,成本预测是成本控制的基础。 围绕成本目标,确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入,施工过程及成果进行监督,检查和衡量,并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。为此,成本控制的一般原则有: 节约原则 节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在
9、实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。 全面控制原则 全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。 项目全员控制 成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念,如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事,就太片面了。 项目全过程成本控制 项目成本的发生涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制
10、定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。 目标控制原则 目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。 动态控制原则 成本控制是在不断变化的
11、环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则,所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法,所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题,但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大,也必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面: 重要性: 一般是从金额上来看有重要意义的差异,才称做“例外”,成本差额金额的确定,应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。其中差异分为有利差异和不利差异。实际成本支出低于
12、标准成本过多也不见得是一件好事,它可能造成两种情况:一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响:另一种是造成质量低,除可能带来返工和增加保修费用外,质量成本控制还影响企业声誉。一贯性: 尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额,但一直在控制线的上下限线附近徘徊,亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确,要及时根据实际情况进行调整。 控制能力:有些是项目管理人员无法控制的成本项目,即使发生重大的差异,也应视为“例外”,如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。 特殊性:凡对项目施工全过程都有影响的成本项目,即使差异没有达到重要性的地位,也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面
13、强调节约。在短期内虽可再降低成本,但因维修不足可能造成未来的停工修理,从而影响施工生产的顺利进行。 项目管理者联盟,项目管理问题。寻找有效途径,实现成本控制目标 降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。 采取组织措施控制工程成本 首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子,是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子,项目建成后即行解体,所以他不是一经济实体,应对处整体利益负责任,同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。 其次要明确成本控制者及任务,从而使
14、成本控制有人负责,避免成本大了,费用超了,项目亏了责任却不明的问题。 采取技术措施控制工程成本 采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。 采取经济措施控制工程成本 采取经济措施管制工程成本包括: 人工费控制:人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费。要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达降低工日消耗,控制工程成本的目的。 材料费的控制:材料费一般占全部工程费的65%75%,直接影
15、响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好三个方面的工作。对材料用量的控制:首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度:其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等。 对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查,在保质保量前提下,货比三家,择优购料:其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本:再就是要考虑奖金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。 项目管理
16、者联盟,项目管理问题。组织材料合理进出场:一个项目往往有上百种材料,所以合理安排材料进出场的时间特别重要。在施工过程中应当根据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早,就会早付款给材料商,增加公司贷款利息,还可能增加二次搬运费,有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用,需重新订货,增加成本;若材料进场太晚,不但影响进度,还可能造成误期罚款或增加赶工费。 机械费的控制:尽理减少施工中所消耗的机械台班量,通过全理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 浅谈 施工 企业 如何 进行 项目 成本 管理
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【可****】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【可****】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。