产业别对於组织学习与经营绩效间干扰效果之研究.doc

產業別對於組織學習與經營績效間干擾效果之研究

董家琪 牛涵錚
國立交通大學管理科學研究所研究生
國立交通大學管理科學研究所博士生* 感謝交大管科所楊千教授與李經遠教授的指導。

摘 要
組織學習的議題，近年來被廣泛的討論。現今企業經營環境的快速變動己成為常態，面對競速的環境，企業要維持一定的競爭力，知識已成為競爭優勢的主要來源。然處於變動的狀態之下，若知識沒有隨著更新，只不過是握著一堆沒用的資訊。故組織是否具學習的能力，即是活化知識、活化組織與維持競爭力的關鍵。諸多研究對於組織學習與經營績效均有深入的探討，而所對應實證之產業也非常多樣。本研究即將產業別列為干擾變數，來平行比較不同產業別，對於組織學習與經營績效間的關係影響程度為何。而結果再次驗證，組織學習是會影響組織之經營績效表現；而產業別的不同，造成的效果亦有差異。
關鍵字：組織學習、經營績效、產業差異、干擾效果。

Industry Variance as a Moderator Effect to Get between in Organizational Learning and Business Performance

ABSTRACT

Recently organizational learning is a very hot topic in the changing environment. Knowledge is power but that must accompany with learning. Learning such as an acting word to renew the knowledge constantly and the learning organization must be the most competitive organization than any other else. Many researches have discussed about the relationship between organization learning with business performance, but few of than discuses industry variance as a moderator effect. In this research, we found out that difference industry have significant influence between organizational learning and business performance.
Key Word: organizational learning, business performance, variance of industry, moderator effect
一、研究動機與目的
隨著知識經濟時代的來臨，面對瞬息萬變的競爭環境當，知識成為決定達成目標與創造競爭力的關鍵。因此，經濟學家Thurow (2000)就曾經提出，微軟公司的總裁比爾‧蓋茲是人類史上第一次因為擁有知識而成功累積財富的最佳範例。
Druker早在1960年代就創造了知識工作者(knowledge worker)這個名詞，在1993年所撰寫的「後資本主義社會(Post Capital Society)」書中則提到知識社會(knowledge society)的觀念。知識社會就是指一個企業社會，而最重要的重心與機制就是管理，管理的重點即是如何使知識產生作用性，也就是具有系統性、組織性的去運用管理來產生知識。此即是為什麼知識可以被視為一種資源，並且對於組織核心競爭力有重大影響。
Quinn (1992)認為現代企業的獲利能力，主要都來自於知識以及服務能力，他更進一步指出大多數產品以及服務的價值，主要決定於以知識為基礎的無形資產上。我們已經進入了知識的年代，在這個年代中，最重要的使命就是學習(learning)。學習遠比知識的獲取來得重要，因為知識必須源自於學習。然而知識是短暫的，唯有透過學習來不斷的修改和更新來活化知識。學習也是一種認知，他是一種引導知識的過程。因此落實於組織的觀點，在如此競爭的年代，獲取競爭力的最來來源即是組織學習，且是自發性的學習而非等待著被學習。
在整體外在的大環境改變之下，企業所要面臨的風險以及不確定性加速升高，以往所憑藉的廉價勞動成本或是雄厚的資金資本，已經不再是維持企業穩定成長的萬靈丹。台灣是一個島型的經濟體，內需的市場並不足以維持企業的生存發展。因此，台灣必須仰賴國際市場來維持經濟上的持續發展。然而在台灣加入WTO之後，國內企業更加面臨到國外企業的競爭與挑戰，再加上中國大陸的崛起，憑藉著其龐大的國內市場、低廉的土地和勞動成本以及供應源源不絕的人力資源，大量吸引國外的資本、技術、人才與資金投入。也因為如此對其他的亞洲國家造成程度不一的影響，而台灣正是首當其衝的遭受到衝擊。
近年來國內企業面臨政治動盪不安、全球經濟不景氣以及人才與資金外流的不斷衝擊下，企業要走出陰霾必須要培養新的競爭能力。因此，企業要如何能夠因應環境的變動，運用新的策略、培養新的能力而再造台灣另一個經濟高峰，這也是本研究的背景與動機。

二、文獻探討
2.1 組織學習
在這個知識管理以及學習型組織盛行的時代，企業的核心競爭力已從有形的技術或是製造層面轉變為無形的知識層面。而如何有效的運用知識來創造企業的競爭優勢，則可以由一個企業的組織學習能力來衡量。在探討組織學習的參考文獻當中，可以追溯到Simon (1953)指出所謂的組織學習是一個組織如何去調適其內部政治與技術環境的過程。而在Cyert & March (1963)的研究當中，他們將研究範圍內的廠商經由環境資訊蒐集，來評估組織所訂下的決策目標是否達成、進行組織決策目標、資訊注意與蒐集規則的調適，稱為做組織學習。換句話說，Cyert & March (1963)把所謂的組織學習視為組織為了因應環境改變而進行的主動調適。Fiol & Lyles (1985)將組織學習定義為：組織藉由較佳的知識與理解來進行組織內變動的過程。Dodgson (1993)也將組織學習視為：廠商在其本身的活動與文化當中，建立、增加以及統合其知識和例行規範。Senge (1990)在提到組織學習當中強調組織學習是不同個體學習過程的結合，並且能夠不斷增進且創造未來的能力。Swieringa and Wiredsma (1992)表示組織學習是組織從本身經驗與他人經驗中得到啟發，並且修改為可行方式的一種能力。Chait (1998)指出組織學習是由經驗的觀點上切入，組織藉由此點去維持或是改進績效的內部學習能力與過程。
組織學習除了包含個人層次的學習行為，也有群體和組織層次的學習(Crossan, Lane, & White, 1999)，甚至於包含組織與組織之間的學習(Levitt & March, 1988)。在一般的研究討論當中，組織學習假設學習行為在個人層次上面，個人經由學習可以發展與累積知識，但是個人的知識並不會等同於組織的知識。因此透過組織內個人與個人之間的交流互動，而使得知識的流通、儲存與累積會開始由群體或者是組織等非個人層次發展。這種非個人層次的知識可分為外顯性和內隱性的，並存在組織的結構脈絡當中，也就是組織的日常規範當中(Routine)。以內部而言，組織內部的各種表格、技術、策略、規則、程序、理念、文化和知識等(Levitt & March, 1988)，均是用來引導組織成員的行為依據。因此，組織可以藉由學習來累積和改變知識基礎，並且可由執行價值性活動效率的提升上看出，組織的能力因此而得到強化甚至於更新，得以維持所謂的競爭優勢(Helleloid & Simonin, 1994)。

2.2 組織經營績效
企業在詭譎多變的經營環境當中，是否取得競爭優勢，成為該產業的領先地位，組織的經營績效為重要指標之一。經營績效之好壞直接影響到企業的生存，故每個企業均用盡心力去設定經營目標並且加以達成，以求經營績效的提升。
Quinn & Rohrbaugh (1983)曾經將Campbell (1977)所提出的三十個經營績效評估指標分為三大類，以三個構面來表示，分別為：
1. 組織之焦點部分：包括內部的和外部的，其中有生產力、利潤、工作滿足和成長力等。
2. 組織對結構偏好的部分：強調控制與彈性指標，其中包括對於外部環境改變而因應的彈性與適應力，以及處理組織內部問題的衝突與凝聚力。
3. 組織追求成果的部分：包括採用的方式以及其結果，如：資訊處理和管理，強調員工的訓練與發展以及參與的積極度和影響力。
Ford & Schellenberg (1982)認為經營績效的衡量方式可分為四種途徑：
1. 目標途徑：對於組織目標的達成狀況給予定義。
2. 系統資源定義：對於組織獲得稀少資源的能力給予肯定。
3. 程序途徑：對於組織成員的行為給予定義。
4. 組成份子途徑：以不同的績效衡量方式來衡量不同組織的成員。
Woo & Willard (1983)認為經營績效可分為獲利率、相對市場地位、獲利率及現金改變量、銷售額與市場占有率的成長等四個因素。
Venkatraman & Ramanujam (1986)認為經營績效可以分為三大構面來衡量：
1. 財務績效：包括獲利率、成長率與銷售額。
2. 企業績效：指財務績效之外的營運績效，如市場占有率、新產品導入、產品品質、行銷效能及製造附加價值等，其中分類包括作業績效與財務績效。
3. 組織績效：是指策略管理與組織理論中較廣泛的績效定義範圍。其包含達成組織各種相互衝突的目標等。為非財務性的績效。
Miler (1990)對組織績效的衡量有其定義，分別為投資報酬率、投資的現金流量、市場占有率、占有率穩定性以及員工生產力。
Dyer & Reeve (1995)對組織績效也有其看法：
1. 人力資源方面：缺勤率、流動率、團體或個別績效。
2. 組織方面：生產力、品質與服務。
3. 財務方面：資產報酬率、投資報酬率。
Lumpkin & Dess (1996)將績效的評估分為兩個構面：
1. 財務性：其中包含銷售成長、市場占有率以及獲利率。
2. 非財務性：包含全面績效、股東滿意度、企業名聲、企業形象及商譽以及員工承諾與滿意度。
Delaney & Huselid (1996)把經營績效分為兩種認知，分別為：
1. 認知的組織績效：有產品或服務的品質、新產品或服務的開發、吸引人才的能力、顧客滿意度、管理者與員工之關係和員工間關係。
2. 認知的市場績效：有營業額成長率、市場占有率、獲利率、行銷能力。
張文菁 (2001)採用三大構面來衡量組織經營績效，分別為：
1. 財務績效：營收成長率、税後純益成長率、市場成長率。
2. 營運績效：產品品質、創新程度、附加價值。
3. 行為績效：人員流動率、員工士氣、人才之吸引力、員工生產力、員工對組織的承諾。
工作績效一向被視為在學習過程當中對於改善組織績效的衡量指標﹙Mikkelsen & Gronhaug, 1999；Mikkelsen et al., 2000﹚。Henderson & Lee﹙1992﹚提出以效率﹙efficiency﹚、效度﹙effectiveness﹚、時間線﹙timeliness﹚三個構面作為股東對組織工作績效的衡量因素。所謂的效率指的是在一定的資源投入之下，組織能夠工作生產出的產量。而效度所指的是組織所生產的產品可以滿足客戶需求的程度有多少。至於時間線則是和組織能夠在日程表排程截止之前完成工作的能力相關。針對以上文獻，在工作績效之評估面上，本研究將針對組織工作績效以及財務績效兩個部份進行探討。

2.3 組織學習與經營績效
Drucker(1992)認為企業是否可以維持其競爭優勢，主要在於是否可以學習到與技術、市場、經營環境以及顧客相關的最新知識。Inkpen(1995)認為新知識的創造與取得，是促使企業維持與更新競爭優勢的基礎。所以，組織學習能力的強弱對於企業的競爭能力與經營績效，都會是重要的影響因素之一。
江正信(2000)台灣上市製造業的實證研究，可以發現企業當中的組織學習對於組織經營績效有著顯著的正向關係；同時組織也要建立在不斷學習的基礎上，企業才能夠獲得競爭的優勢。Drucker(1992)指出，知識是創造與維持企業競爭優勢的不二法門。Fiol & Lyles(1985)，Levitt & March(1988)，Huber(1991)也都有提到加強組織的學習能力，企業便能夠創造出更佳的經營績效。

三、研究方法
本研究主要在討論組織學習與對於公司績效之影響，並觀察在不同產業類別變數之之，對於此兩變數是否具有影響力。且以第二章文獻探討為基礎，擬出以下之研究架構，並提出假設以滋驗證。

圖3-1 研究架構
H1：組織學習對組織經營績效有顯著影響。
H2：不同產業類別對於組織學習與經營績效有顯著差異。

3.1 抽樣設計
本研究採問卷調查法，發放對象是根據台灣證劵交易所所公佈的上市櫃公司基本資料中，挑選出具代表性的企業。在發放之前，事先與欲調查公司之內部員工取得聯繫，並經由同意後送出問卷；但部分樣本，則以郵寄方式將問卷寄出，並附上回郵信封，由填答者自行填完問卷之後將問卷寄回。問卷發放的總份數共為300份，而回收份數為198份，其中有效問卷為180份。

3.2 各個構面的定義與衡量
3.2.1 組織學習
組織學習是組織內成員學習能力與學習態度的一種呈現。本研究參考Huber(1991)組織學習程序的概念，並且採用Tippins﹙2003﹚的觀點，將組織學習分為四個組成因素類型並以其為操作型定義﹙operational definition﹚來衡量組織學習構面。藉以探討組織如何藉由學習來累積和改變其知識基礎，並且改善在執行價值性活動的效率，使得組織的能力因此而得到強化甚至於更新，以維持所謂的競爭優勢。其構面因素的操作型定義如下表3-1：
表3-1 組織學習構面之操作型定義
構面
衡量變數
組

織

文

化
(1)資訊取得﹙Information acquisition﹚
指企業積極尋找以及蒐集對本身有用處的資訊。獲得資訊有以下三種方式，第一種為藉由直接的經驗學習，而這些經驗有可能來自於組織內部的目標﹙如製程的改善﹚亦有可能是組織外部的目標﹙如主要市場的研究﹚；第二種則是，組織可以藉由他人的經驗取得資訊。例如與客戶做非正式的會談與討論對於帶來關於市場的新情報有十分大的益處。第三種方式，資訊的取得可以透過組織本身的記憶機制而獲得。
(2)資訊傳播﹙Information dissemination﹚
當組織獲得市場資訊後，為了讓整體學習的過程更加有效率，組織必須將所獲得的知識傳遞給有需要的個體。簡單來說，資訊傳播就是組織在獲得知識之後，透過正式與非正式的管道在功能部門或是單位之間傳遞。
(3)共享的詮釋﹙Shared interpretation﹚
共享的詮釋所代表的是，組織整體成員對於所獲得資訊的意義會有一致性表達方式。也因為如此，組織內的成員便可以更清楚的了解，資訊對於未來公司的策略所帶來的影響。而一旦這種對於資訊的共享的詮釋在組織的記憶當中被認同後，未來的資訊將可以由現存的資訊評估而獲得。
(4)組織記憶﹙Organizational memory﹚
所謂的組織記憶指的是組織在特定的情況之下所擁有和儲存的資訊與經驗。而這樣子的記憶，在組織學習的程序當中扮演著兩項重要的角色。第一項，它提供了邁向創造力學習過程的基礎；第二項則是，記憶藉由影響已被搜尋且被分析過的資訊種類，而對整體組織學習的程序會有顯著性的影響。

3.2.2 組織經營績效
由於績效的經營的好壞會直接影響到企業整體的發展和永續經營發展可能性，故本研究認為經營績效的定義為了解其經營狀況所發展出來的一種指標，用以進行組織績效優劣的評量。
本研究將採取Delaney & Huselid (1996)、Janz(2003﹚以及Tippins & Sohi﹙2003﹚分為1、財務績效2、工作績效。這兩個構面將代表組織整體的經營績效。同時，本研究為避免回答者不願意答覆有關財務上較為敏感性的資料，故將設定與相關產業的一般水準相比較，從而得知各個企業的經營績效。詳細定義如表3-4：
表3-4 經營績效構面之操作型定義
構面
衡量變數
組

織

經

營

績

效
(1)財務績效
1.營業成長率
2.獲利率
3.投資獲利率
(2)工作績效
1.效率﹙efficiency﹚
效率指的是在一定的資源投入之下，組織能夠工作生產出的產量。
2.有效性﹙effectiveness﹚
有效性所指的是組織所生產的產品可以滿足客戶需求的程度有多
少。
3.時間線﹙timeliness﹚
時間線則是和組織能夠在日程表排程截止之前完成工作的能力相關。

3.3 統計方法
3.3.1 敘述性分析
針對問卷中，各個公司的基本資料進行整理與分析。首先，將不同產業類別、公司規模以及填答者的資料做百分比以及次數分配的分析。並且針對個別變數計算其平均數和標準差，根據這個部分的敘述，可以了解各個公司企業的現況以及填答者的基本資料。

3.3.2 相關性統計分析
1.因素分析（factor analysis）
就本研究所提出的組織學習、知識分享、組織文化以及經營績效等四個構面進行因素分析，以求壓縮資料並且萃取適當的因素構面。為了濃縮樣本資料，使其產生相關程度較高的變數，本研究將採用主成分﹙principal component﹚因素分析法來進行分析，並且在以直交轉軸法﹙orthogonal rotation﹚中的最大變異數轉軸法﹙varimax﹚轉軸，以求得最佳因素構面，其中旋轉過後的因素負荷量絕對值要大於0.5。
2、信度檢定：
(1)分項對總項相關﹙item to total correlation﹚：
用來確定該變數是否屬於某一構面之核心內容，若是分項對總項的相關係數太低時﹙小於0.5﹚則予以刪除。但是亦有例外的狀況，需要特別予以解釋。
(2)內部一致性分析﹙internal consistency analysis﹚：
以Cronbach’s α係數來檢定各個因素衡量變數的內部一致性。α值越高則顯示因素內各個細項之間的相關性越高，以及內部的一致性越高，本研究以Cronbach’s α大於0.7者為高信度，而小於0.3者為低信度。

3.3.3 迴歸分析
為了研究各個研究構面與經營績效的互動關係，因此先採用逐步迴歸分析﹙stepwise regression analysis﹚篩選各個迴歸式當中的自變數，藉此消除自變數之間共線性的問題，確定哪些構面中的哪些因素彼此間有顯著的影響。接下來再利用迴歸分析。以確定篩選過後的自變數以及應變數之間是否具有顯著水準，最後求得的迴歸式，則表示組織學習、組織文化、知識分享行為三者對經營績效的相關影響程度。

四、資料分析
4.1敘述統計分析
針對回收問卷之基本資料，分別以不同產業類別、公司規模、公司經營歷史以及填答者之個人資料做百分比以及次數分配之分析，藉以了解整體樣本之結構。整體樣本結構分析包括組織變項以及個人變項，如表4-1所示。

表4-1 整體樣本結構
組織/個人變項
次數
百分比
產業類別
高科技產業
46
25.56%
傳統製造業
32
17.78%
金融業
38
21.10%
服務業
34
18.89%
其他產業
30
16.67%
公司規模
100人以下
55
30.56%
101—1000人
66
36.67%
1001—5000人
29
16.11%
5001—10000人
6
3.33%
10001人以上
24
13.33%
經營歷史
5年以下
24
13.33%
6—10年
32
17.78%
11—15年
36
20%
16—20年
54
30%
21年以上
34
18.89%
性別
男
138
76.67%
女
42
23.33%
職務類別
公司經營者
20
11.11%
高階主管
66
36.67%
中階主管
29
16.11%
基層主管
40
22.22%
非主管職務
25
13.89%
個人
服務年資
一年以內
9
5%
1-5年
29
16.11%
6-10年
31
17.22%
11-15年
54
30%
16-20年
45
25%
20年以上
12
6.67%

由表中可以看出本研究之樣本對象平均分布於各個產業，但以高科技產業所佔比利稍微高出一些，由於交大地處科學園區，並且在園區當中有許多交大的學長姐願意提供寶貴的想法與幫助，因此提升了問卷回收的機會與有效性。公司規模部分，則是以小型公司為樣本當中的多數。而以公司經營歷史而言，所調查的樣本大略集中於十一年到二十年發展趨向成熟的公司為主。
以個人資料來說，填答者以男性居多，佔整體將近百分之七十七。而以個人職稱而言，填答者以高階主管為最多。個人服務年資則是以十一年到十五年的比例較高。
為了探討各構面在企業內部當中所代表的意義，本節針對問卷當中各構面進行敘述型統計分析，並且將所回收支問卷進行分類，且將各項進行評分，將其平均數以及標準差整理如下表，詳細內容分別列於表4-2到4-3。

4.2 各相關衡量構面之因素分析與信度檢定
4.2.1 組織學習
本研究對於各個構面之信度分析，採用分項對總項相關係數以及Cronbach’sα係數，來檢定個問項與其構面之間的相關程度以及各問項間的群聚效果。其中Cronbach’sα係數必須大於0.5、分項對總項相關係數必須大於0.5。
在組織學習構面上總共有20個問項，經過因素分析之後，萃取11個問項並且將其分為四個因素，分別為資訊獲得、資訊傳遞、共享的詮釋以及知識記憶。其結果如下表4-6所示：
表4-2 組織學習構面之因素分析與信度分析
因素名稱
題項
因素
負荷量
累積解釋變異量
分項
對總項
Cronbach’s
α
資訊獲得
5本公司通常都以客戶(消費者)的需求做為收集資訊的依據。
0.852
62.809%
0.5791
0.799
1本公司為了要洞悉客戶(消費者)未來可能的需求，因此常常和顧客進行晤談。
0.848

0.4878

3本公司常常詢問客戶(消費者)，什麼才是他們想要也需要的。
0.772

0.5864

資訊傳遞
3本公司各個部門的代表人，會定期針對顧客的需求進行會議與討論。
0.817
67.455%
0.7587
0.810
2本公司內部最需要客戶(消費者)資料的成員均可以順利取得相關資訊。
0.810

0.6777

5本公司在獲得與客戶(消費者)相關的重要資 訊後，此資訊會在公司中迅速擴散
0.693

0.6218

共享的詮釋
1本公司在考慮如何令客戶(消費者)感到最滿意的狀況時往往會有衝突意見的產生。
0.928
76.491%
0.7196
0.918
2本公司接收到客戶(消費者)的新資訊時，我們管理階層會認同此資訊對公司未來會有影響。
0.905

0.7234

知識記憶
3本公司可以藉由過往的經驗找出如何與「刁鑽」的客戶(消費者)做溝通。
0.866
68.132%
0.7857
0.882
4本公司為了決定客戶(消費者)需求，因此制定一項可遵循的標準化程序。
0.797

0.7030

6本公司可藉由過去的經驗，了解客戶(消費者)內心的一些想法。
0.745

0.7113

4.2.3 經營績效
在經營績效構面上總共有11個問項，經過因素分析之後，萃取9個問項並且將其分為兩個因素，分別為財務績效與工作績效。其結果如下表4-9所示：

表4-3 經營績效構面之因素分析與信度分析
因素名稱
題項
因素
負荷量
累積解釋變異量
分項
對總項
Cronbach’s
α
財務績效
3獲利率
0.882
71.678%
0.7667
0.909
2營收成長率
0.876

0.7886

1投資報酬率
0.777

0.7003

工作績效
1本公司在組織運作上很有效率。
0.841
62.335%
0.6553
0.836
6本公司的工作團隊能夠在工作日程表下順利達成目標。
0.833

0.6447

7本公司的工作團隊在相同水準的工作品質下，總是可以提前完成工作程序。
0.810

0.6606

2本公司的團隊能夠在預算決策內完成工作。
0.806

0.5880

3本公司順利完成的團隊工作件數可觀。
0.797

0.6664

5本公司的工作團隊具有達成工作目標的能力。
0.788

0.6889

4.3 組織學習對經營績效之迴歸分析
為了探討各個研究構面與組織經營績效的影響關係，先採用逐步迴歸分析（stepwise regression analysis），篩選各迴歸式中的自變數，並且藉此消除自變數之間的共線性問題。最後求得迴歸式。同時利用Durbin-Watson statistic（D-W value）來鑑定殘差是否彼此獨立。一般來說，D-W值介於1.5到2.5之間，可表示誤差值之間並沒有自我相關現象存在。
由總體來看，組織學習對於經營於迴歸分析的呈現上，是具有顯著的影響(見表4-4)。表示學習型的組織之績效呈現之優於一般的組織，其競爭力亦可維持於一定之水準。
P1(經營績效)=α1+β11*OL1+β12*OL2+β13*OL3+β14*OL4+e1
βij=斜率，ei=殘差。
表4-4 組織學習業經營績效之迴歸分析表

經營績效
組
織
學
習
資訊取得(OL1)
0.541**
資訊傳遞(OL2)
0.203**
共同詮釋(OL3)
0.103
知識記憶(OL4)
0.024
Adjust R2
0.192
P value
0.002**
D-W value
1.709

4.3.1組織學習對財務績效之迴歸分析
再依經營績效之構面當中的財務績效做為依變數，而組織學習為自變數建構出一條迴歸式。
P1(財務績效)=α1+β11*OL1+β12*OL2+β13*OL3+β14*OL4+e1
βij=斜率，ei=殘差。
表4-5 組織學習之財務績效迴歸分析表
模 式
經營績效之財務績效
組
織
學
習
資訊取得(OL1)
0.594**
資訊傳遞(OL2)
0.214**
共同詮釋(OL3)
0.184
知識記憶(OL4)
0.020
Adjust R2
0.310
P value
0.000***
D-W value
1.798

根據表4-5可以發現，不同構面對於經營績效當中的財務績效會有程度不同的影響，以下將把不同構面對於組織經營績效中財務績效的迴歸分析結果，加以說明：
企業或是組織越重視資訊取得和傳遞，對於財務績效的影響就會越大。越偏重這兩個構面，其對財務績效的正面效益就越高。(Adjust R2 =0.310，p-value=0.000)。

4.3.2組織學習對工作績效之迴歸分析
本研究以經營績效構面當中的工作績效做為依變數，組織學習為自變數建構出一條迴歸式。
P2(工作績效)=α1+β11*OL1+β12*OL2+β13*OL3+β14*OL4+e1
βij=斜率，ei=殘差。
表4-6 組織學習之財務績效迴歸分析表
模 式
經營績效之工作績效
組
織
學
習
資訊取得(OL1)
0.516**
資訊傳遞(OL2)
0.198**
共同詮釋(OL3)
0.096
知識記憶(OL4)
0.035
Adjust R2
0.189
P value
0.002**
D-W value
1.612

本研究根據表4-6可以發現，不同構面對於經營績效當中的工作績效會有程度不同的影響，以下將把不同構面對於組織經營績效中工作績效的迴歸分析結果，加以說明：
企業或是組織越重視資訊取得和傳遞，對於工作績效的影響就會越大。越偏重這兩個構面，其對工作績效的正面效益就越高。(Adjust R2 =0.189，p-value =0.002)。

4.4 產業別對於組織學習對經營績效之共變數分析
將產業別投入迴歸模式，以共變數分析來檢測產業別的不同，是否會對於組織學習與經營效這條迴歸條產生影響。本研究所調查之產別共分為六項：高科技、傳統、金融、服務以及其它，故模式建構如下：
P1(整體經營績效)=α1+β11*OL(組織學習整體)+β12*OL(高科技)+β13*OL(傳統)
+β14*OL(金融)+β15*OL(服務)+β15*OL(其他)+e1
βij=斜率，ei=殘差。
表4-7 共變數分析表
模 式
經營績效
OL(整體)
0.314**
OL(高科技產業)
0.486**
OL(傳統產業)
0.133
OL(金融業)
0.247**
OL(服務業)
0.021
OL(其他產業)
0.043
Adjust R2
0.182
P value
0.005**
D-W value
1.787

由表4-7共變數分析中，可看出產業別投入對原有之組織學習與經營績效模式是有顯著之影響(p-value=0.005)。就各別之產業而言，結果顯示只有高科技產業與金融產業是達到顯著之效果。

五、結論與建議
對應多變的環境，組織變革如火如涂的在進行，而學習型組織是近來年提及甚多的一項。學習己是目前面對動態環境，維持競爭力不二法則。雖然廣泛推行，組織多一窩蜂跟進，而真正成效為何？對於施行的狀況探討者匱乏。
本次研究調查，即對高科技產業、傳統產業、金融業、服務業以及無法歸類之其他產業做一初步之探討。研究結果顯示，唯有高科技產業與金融業二者，對於組織學習與經營績效之間有顯著影響。即鑑於高科技產業與金融業兩者的發展較其他產業來的建全，而政府所付於類的關注與投入較多，因此組織體系完整、財源以及人才均足以支付學習型組織的推動與發展。由此推論可知組織變革，是企業轉型的一大關卡，並不是每個企業均可轉型成功，相對要付出的成本甚巨，並非每一組織均可承担的起。
後續研究可針對產業之差異多方瞭解，以個案或比較性之研究來對國內產業做更深入之探討。畢竟，以齊頭式的比較研究，對部分產業來說，並不公平。本研究所搜集之樣本數，亦不足以將誤差降至最低，待未來可朝更具數量代表性之樣本來彌補。

參考文獻

張文菁，「企業特性、人力資本、產業環境與組織績效之相關研究」，中國經濟企業研究所。
江正信，高階經營團隊與企業策略決策模式，組織學習傾向，創新能力及經營績效之關係研究，國立成功大學企業管理研究所碩士論文，民89。
汪昭芬，2000。「組織學習、知識創造、知識蘊蓄與創新績效之關聯性研究，科技製造業、一般製造業及服務業之實證」，成功大學企業管理所碩士論文。
林永源，知識管理策略與組織學習行為關連性之研究，以積體電路設計及製造公司之研發單位為例，國立清華大學碩士論文，民92。
林俊旭，組織知識促進因素、組織知識產生要素、組織文化與智慧資本之關聯性研究，國立成功大學企業管理研究所碩士論文，民92。
Chait, Herschel N. (1998), “How organizations learn: An integrated strategy for building learning capability,” Personnel Psychology, Durham, Vol. 51, Iss. 3, pp. 771-774.
Crossan, Mary M., Henry W. Lane and Roderick E. White (1999), “An Organizational Learning Framework: From Intuition to Institution,” Academy of Management. The Academy of Management Review, Briarcliff Manor, Vol.24, pp.522-537.
Cyert, R.M., & March, J.G. (1963. 1988 ).A behavior theory of the firm, 2nd ed. Blackwell.
Delaney,G.K.,& Huselid,H.G.,“Organization Results,The Joural of Bussiness & Industrial Markets”,1996,7(2) : pp.27-35.
Dodgson, M. (1993), “Organizational Learning: A Review of Some Literatures”, Organization Studies, Vol. 14(3).
Drucker, P. (1992), “The New Society of The Organizations,” Harvard Business Review, September-October, pp. 95-104.
Drucker, P. (1999), “Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge,” Califormia Management Review Vol.41, No. 2, pp. 79-95.
Dyer, L. & Reeves, T. (1995), “Human resource strategies and firm performance: What do we know and where do we need to go ?,” The International Journal of Human Resource Management, Vol.8, No.3, pp.656-670.
Fiol, C. Mariene and Marjorie A. Lyles (1985), “Organization Learning,” Academy of Management Review, Vol.10(4), pp.803-813.
Fiol, C. Mariene and Marjorie A. Lyles (1985), “Organization Learning,” Academy of Management Review, Vol.10(4), pp.803-813.
Helleloid, D. & Simonin, S.（1994）, ” Organizational Learning and a Firm’s Core Competence