项目合作意向书.doc

项目意向书
一、 引言
1、项目背景：
随着政府监管体系的日趋完善，此行业的竞争进入白炽化状态，但是利润空间虽然不比从前，可还是有潜在的很大的市场需求，中国的市场存在极大潜力（主观的，并没有市场调研依据）。
在中国，随着政府各种鼓励政策的出台，在此行业内，很多小型企业雨后春笋般的出现，但是生命力强的很少，因此项目的关键在于技术、资金、特色产品。在项目推进过程中，首先持有一个“稳”字，考虑到投资额，除稳之外，更重要的是做好财务预算，用好每一分钱，没有好的成本控制方法无法实现项目的成功。
市场环境并不容过分乐观，除经营方向、理念、合伙人建制等方面需要明确之外，其余的可逐步完善，等一切都妥当之后再入手，很有可能会失去进入市场的最佳时机。
2、项目目的：
实现合作方的共赢，实现自我价值。
3、合伙人：
A：经营者，具有制药行业从业经验；
缺点：从事单一行业多年，思想难免禁锢，易受现在企业的影响。
B:不熟悉行业背景但颇具商业头脑；
缺点：之前从事的行业非制药行业，行业之间的差别除了产品，更重要的是在于销售，易受之前销售模式的影响，于制药行业不一定合适，在一个企业的成活过程，销售策略和手段的重要地位无法估量。不建议B为共同经营者。
C：有丰富的社会政府人脉；
缺点：所在行业非制药行业，在人脉圈中，势必会出现间接关系，而非本行业内关键部门的直接关系，造成维护人脉关系的成本浪费。所以初期选择的产品，从政府监管角度出发，进入门槛一定要低。
D：主要出资方。
除启动资金之外，是否还会有持续资金的投入，是否真正有意要进入该行业，在企业发展过程中，除人之外，资金便是重中之重，势必要保持可靠、流畅的资金链，融资是前期不可忽视的问题，可有效利用C方的人脉。
二、 项目合作意向
A、B、C、D四方在自愿的基础上，就化工及医药中间体项目的合作，
经协商，形成以下合作意向：
（一）项目概述:
1、项目目标：做中国最优秀的制药企业。
近期目标：建章立制，从自己熟悉又看好的产品入手，尽快取得第一桶金，并同时启动第二个产品，充分利用C的人脉，做好政府公关，争取政府扶持；（前期的产品选择非常重要）。
中期目标：形成自己的企业团队，保证各方面有效运转，形成自己的特色产品，与国内制药企业建立良好的合作关系，争取与国外制药大企业的合作。（同行业之间有效的竞争是必然，在现在的社会大环境下，更重要的是合作）
远期目标：做中国最优秀的制药企业。
2、 项目实施流程及进度控制
（1） 产品：做好产品市场调研，关注市场动态变化，寻找客户以及潜在客户，
根据市场容量，做好产量分析。在保证市场的前提下，做好成本预算，不能花一分冤枉钱。
（2） 生产地：新建企业不可取，审批复杂，建设周期长，成本较高，而且在还
未实践企业的运行之前，就建厂，很容易出现后期产能不足，设计不合理等等一系列问题，而且一旦失败便是覆水难收。
所谓收购企业算比较便捷的方式，是资金注入还是完全购买？无论是哪种方式，都需要动用原始资本中的钱，此处需做详细的成本预算分析，确定钱在项目前期的重要性和稳定性，我感觉原始资本额不足够多，如果有此类合适的企业，是否可以考虑由固定资产入股，给予其期望收益，以代替使用现在的过多资金，结余下来的资金可用于考察各地招商引资政策，视机会买自己的地，建立自己真正的根据地。
（3） 组织架构
合理的组织架构，可以保证顺畅的工作流，做好节点控制，有益于企业稳定和组织效率的提升。在初期，尚未形成较大规模之前，建立直线制的组织架构，随规模的扩大，视环境和需要进行调整。直线制组织架构可简化工作流程，有效的提高组织内部的工作效率，并做到有效适时的把控，但要求负责人掌握各种知识和技能，亲自处理各项具体业务。
组织架构图：

（4） 团队建设
项目初期，决策人应只有一人，所谓搭建班子只是在规避决策风险，无形当中增加了决策成本，影响了效率。
虽然企业初期，也需要建章立制，但是不主张追求大而全，即是团队成员既是管理者，也是生产者，而且大家有共同的信念和目标，人越少越精越好，这样可以有效的提高组织效率。
人少，不代表就可以不规范管理，要学习国外大企业的管理模式，每个细节追求科学化、标准化和规范化，实现流程管理，但是管理可以借鉴，但更多的需要创造，以能办成事为第一要义，就像每支部队当中的高精尖部队一样，虽然人员构成不多，但每个人一专多能，以一抵十，需要付出的是个人的精力和时间，因此需要团队组成人员有很强烈的共同信念。
团队组成中，角色应含：技术、财务、销售、生产、质量、日常事务、公关、人事等，保证组织有效运转即可，很多角色可以兼职，以此在提高运营效率的同时，节省人力成本。
所谓生产，如果可以雇佣到熟练的工人是最理想的，无论在技术人员还是在生产质量人员上，（角色A可以充分发挥自己圈子范围内的人脉资源，吸纳现在从事此类行业的人，此类是最便捷的，拿来就可以用）。质量对于本企业来说，就是基础的基础，没有质量的保证一切都是空谈，所以在前期，很多条件不成熟的情况，所选择的产品质量标准相对要低，但是并不能放松质量体系的建设。财务和销售的重要性，不言而喻，均都需要专人管理，建立真正完善，适合市场需求和企业发展的人员队伍。对于财务而言，前期除了做好成本控制，更重要的是财务担当人能够在企业需要钱的时候，融到资，所以此人的选择非常重要。对于销售而言，便可充分发挥角色B的作用。设置公关人员，主要考虑到角色C现在的工作性质，在企业正常运转之后，需要将其个人的人脉关系，纳为企业自身所有，所以需要企业自己的人员实现与他的对接和关系的转接，角色C以后担当的角色应该更多的是踏板，对其依赖程度要随企业的发展逐渐降低。
（5） 进度控制
在项目正式运转之后，每季度由董事长向合伙人定期提交项目进度报告和财务状况报告。
抢占市场唯要快，机不可失，失不再来，必须做好市场调研，在正确的时间进驻市场。
（6） 风险评估及对策
就该项目而言，战略风险较低，应该不会亏本，关键是利润空间大小的问题，并且要求经营者要有战略眼光的选择好第二个产品，方能开疆辟土。财务风险，需要做好成本预算，使用好原始资本的每一分钱。市场风险，关键在于供需，如何让市场尽快的接受，第一个产品进入市场门槛较低的话，那么在中国市场，价格便是唯一的胜算筹码，加强技术攻坚力量，在保证质量的前提下，降低成本，但却不可以以降低质量来换取低成本，那样无异于自杀。运营风险，初期，只要 经营者务实，思路清晰，便不存在运营风险；法律风险，需要仔细翻阅相关政策法规，规避法律风险，而且要仔细研究政策法规，有时候政策法规中的一些疏漏点会成为发展的机会点。
对策：C方充分发挥其人脉效应，为项目规避法律风险等；A方决策谨慎，入手快准，详细深入了解行业内信息，规避战略风险和运营风险。加强技术能力，万不得以也可以出卖技术维持运营，使用外包形式，为生产厂家提供技术。此外，还可通过寻求大的合作方，规避风险。
（7） 后期管理
项目正常运转之后，明晰管理流程。D方完全不参与经营，C方作为企业顾问，B方主管销售和业务拓展，A方负责整个企业的正常经营管理。
（二）股权占比及责任分担
（1）股权占比
为企业能够长远发展，预留激励股权20%，可用于再吸引合作伙伴，和激励员工队伍，留住人才。如果企业发展需要，各方股权在一定情况，均需要稀释。
A：作为发起人和经营者，占比30%
B：将会参与实际经营，占比18%
C：资源是人脉，更多的是为企业搭建平台，在项目初期和企业遇到危机时的作用最大，占比：10%
D：作为投资方，只提供资金，不参与经营，占比：22%
合伙人共享利益，共担风险，按股权占比承担相应责任。股权占比鉴于合伙人之间的关系，更多的在于协商而定。如果A、B、C三方也有资金注入，按照比例应相应稀释D的股权占比。此外，鉴于行业特性，每年盈余的5%-10%应用于研发和创新（比例视具体经营情况而定）。
（2）责任分担
A：①项目初期的启动，人员准备、厂址选定、项目选择；
②项目启动后的全面经营管理工作；
③履行企业法人一切正当的责任和义务；
④有义务定期组织召开股东大会，并递交项目进度报告和财务状况报告。
B：①协助A完成销售策划、市场开发等工作；
②充分了解此行业，并做好市场调研，以供A决策使用；
③根据在市场开发过程中的了解，应该为项目下一步的发展等提供有价值的建议；
④在项目初期，培养并组建销售团队。
C：①帮助企业做好政府公关，树立企业形象，争取政府最大的支持；
②为企业发展提供宏观经济政策和产业政策导向信息；
③为企业寻求融资机会。
D：①保证初期资金的投入；
②如后期有其他资金注入，接受股权稀释。
（三）违约责任及纠纷处理
B、C、D对企业发展方向和经营事项拥有建议权，但是没有决策权，当意见相左时，以A方决策为主，所有后果共同承担。
任何项目如果想取得预期的成功和收益，必须保证合伙人的一致性，尤其是在五年以内，在企业尚未完全顺利运转之前，合伙人的无间隙合作显得更为重要。对于合伙而言，义利平衡才能义利共赢。合作之后，分歧和矛盾是必然存在的，如因各种原因提出退出，那么前期无资金投入的，所拥有股权不能转化相应的资本，如有资金投入，退还相应原始资本。作为投资方，需在项目期初，一次性将资金注入，所有分红按年度结算，并且在后期经营过程中，随着新资金的注入，按照资金占比，允许股权的稀释。
建议四方各拿出2%的股权，形成信用股权，五年之内，信用股权的分红全部投入到生产运营中，但如果有人要退出，那么除丧失信用股权之外，还要承担违约金（违约金=原始资本*8%/4）。
三、 其他关键的问题
1、 经营决策
快中有稳，不能追求高大上，起步于作坊的规模，但却应有国际大企业的先进管理思想，在企业运转过程中，不能出现因人设岗，在管理内部形成畅通的沟通交流渠道，鼓励“向上质疑”。杜绝拍脑袋决策，充分尊重市场需求和内部管理制度。
2、 财务管理
严格成本预算控制，把控每一笔钱，在项目启动初期，充分考虑设备成本、人力成本、各种经费预算等问题，在项目运转后，理应积极开辟融资渠道，提高融资能力。
3、 对外宣传与危机公关
国家倡导以人为本，随着各种传播媒介的发展，民众舆论称为不可忽视的一个外界因素，作政府宣传、媒体宣传是企业的一把双刃剑，要用的恰到好处，保持距离适中，做好策划，充分调动政府和媒体的正向关注的积极性，通过参与社会活动等履行企业社会公民责任，提升企业在民众心目中的形象和地位，同时要培养企业对外发言人和有素质的危机公关队伍，随时面对一切应急状况。
4、 目标把控
从横向到纵向，管理各方面设置合理目标，并层层分解，形成经营计划，严格按计划行事，以完成目标为目的。
5、 人员激励
当企业运转平稳之后，人员管理便成为一大重要问题，所预留的激励股权在吸引人才方面必定会发挥效力，在日常管理中，为防止出现机构冗杂，在薪酬上，要实行一岗一薪，易岗易薪，薪酬按照岗位而非人确定，此外，人员发展方向除管理还有技术，薪酬设置除岗位职务薪酬外，还设置技术薪酬，即人员培养不一定全部朝向管理，有一部可以走专业技术通道，而且允许专业技术人员薪酬比管理人员薪酬高。
6、 合伙人的协作与沟通
四方合伙人要保持良好的协作和沟通方式，无论是在项目启动之前，还是正常运转之后，把各自意见能够摆放在桌面上。在资金方面，C方和D方应该积极为企业筹谋，或者提供新的投资商（可为风投机构，也可为银行，也可为争取到的政府扶持资金），或者D方能够继续追加投资，要统一认可项目的前景，并能坚持。A、B方无论是在经营还是在销售上，都要以市场需求为导向，客户需求是企业存在的理由。
项目意向书

7/7