第3章-管理层次.ppt

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,第三章,管理层次,1,域,领,基层：作业管理层,高层：战略管理层,中层：战术管理层,组,领,控,导,制,织,划,计,管,财,管,管,人,务,业,理,力,理,务,理,执,行,执,行,管理对象层,理,管,维,管,理,过,程,维,管,理,层,次,维,资,源,第三节 作业管理,第四节 各管理层次的相互关系,第二节 战术管理,第一节 战略管理,本章内容,第一节 战略管理,一、战略和战略管理的概念,1、战略（,strategy）,组织面对充满各种挑战和机遇的不断变化的环境，为寻求其长期生存和不断发展而做出的总体性谋划,。,2、战略目标（,strategic objectives）,在确定战略之前，根据组织的使命而制定的组织未来发展的长远目标，它是制定战略的依据。,3、战略方案和战略规划,最终战略方案,：,从若干个,备选方案中筛选出来的最,终的战略方案。,战略备选方案,：,通过系统,的分析和综合所提出来的,以供选择的若干个方案。,战略方案,：,战略规划,以书,面的形式，较准确,、规范、详细地表,述战略的内容。,4,、战略管理,(strategic management),一个组织在制定和实施关于其未来发展方向、目标和行动方案的战略规划的过程中，所进行的决策、计划、组织、领导和控制等一系列的活动，以及从事这些活动的艺术和科学。,二、战略管理的特点,1.,全局性,战略管理者应把全局利益作为战略管理的出发点和归宿点,2.,长远性,高层管理者应考虑战略对组织未来的久远影响,3.,系统性,战略管理,要从一个更大的系统来看问题,4.,稳定性,一旦确立了组织的发展战略就不宜轻易或频繁变更。,二、战略管理的特点,5.,适应性,战略管理者应当具有,权变意识,，要根据环境的特点来选择战略,6.,竞争性,战略管理者应当具有,博弈意识,7.,风险性,一个战略性的决策失误相比战术性的失误，后果要严重得多,8.,纲领性,战略管理者不是一个事务性的管理人员，应当具有强烈的,统领意识,三、战略管理的过程,战略管理的,过程模型,战略规划阶段责任较大，预测和决策难度也较大；而战略实施阶段的执行难度、工作量和时间跨度都要大得多。,SWOT,分析,反馈,建立战略目标体系,拟定备选的战略方案,选定战略方案、制定战略规划,战略控制：,检测、评价和修正,战略组织：,组构、部署和配置,战略领导：,激励、指挥和协调,规定组织的使命,战略规划阶段,战略实施阶段,组织外部环境的分析,组织内部系统的分析,内部系统和外部环境比较分析,发现外部机会和威胁,识别内部优势和劣势,控制,下层,执行,修正,修正,2.,规定组织的使命,包含了组织哲学,(,对企业来说，又称作经营思想,),和组织宗旨，是确定组织目标和战略的依据,组织使命,组织哲学,包括组织的价值观、信念和行为准则等内容，它是组织文化的核心部分,组织宗旨：确定组织的发展方向、目的、以及组织的性质、类型和业务范围等。,SWOT,3.SWOT,分析,Strengths,优势,Weakness,劣势,Opportunities,机会,Threats,威胁,组织机会,O,组织威胁,T,组织劣势,W,组织优势,S,SO,如,:,增长型战略,在优势领域抓住机会,WO,如,:,扭转型战略,避开劣势,转向新机会,ST,如,:,多种经营战略,在优势领域实行多元化,防范风险,WT,如,:,防御型战略,养精蓄锐,应对威胁,等待机会,应用举例,4.,建立战略目标体系,1,）,战略目标是较为笼统的组织使命和更加具体化的组织战略之间的一种过渡或一个桥梁,。,2,）战略目标应当具有可量化、易度量、具有现实意义、好理解、有挑战性、分层次、可接受和能实现等基本特征。,1),尽可能把各种较好的方案都纳入备选方案集之中,2),备选方案至少要进行两道筛选“工序”,3),注重决策的科学化与民主化,4),包含了各个管理领域的长远发展规划,5),制定战略规划还要考虑与战术层次的协调问题,6),战略确定是一个多次反复和不断演进的过程,5.,确定组织的战略,设计和构建战略组织结构，进行责权利制度设计、人员安排和任务部署，进行财力和物力等资源的合理配置。,具体内容：,每一个管理层次都有该层次的组织问题，其中战略层的组织工作最为关键。,重要性：,6.,战略组织,7.,战略领导,就是根据战略规划和战略控制方案的要求，进行一系列的激励、指挥和协调活动。,战略领导：,战略领导是在战略管理层面进行总体和宏观的激励、指挥和协调；而战术和作业领导则在较低的层面上，处理比较具体和微观的计划实施中的管理问题,。,比较：,4),要超前发现未来的威胁和隐患，提早采取防范措施,7)MIS,将为战略控制提供有效的技术平台,6),确定纠偏或预防措施的过程是一个科学决策的过程,5),战略控制是一个多层次的控制过程,3),要动态地评价战略,实施的效果,2),战略评价应当是全面,的和多指标的,1),检测信息必须准确,注意,问题,8.,战略控制,8),战略控制应是一个实时处理过程,四、企业战略管理体系,市场营销战略,生,产,战,略,研究与开发战略,人力资源战略,财,务,战,略,供应与物流战略,信息系统战略,市场战略,产品战略,生产规模与柔性战略,基建与改造战略,人力资源开发战略,人才结构优化战略,人才使用战略,资金筹措战略,资金运用战略,收益分配战略,战略管理的,领域维体系,经营方向战略,(,总体战略,),管理领域战略,职能层战略,业务战略,资源战略,公司层战略,事业层战略,(,仅对多事业单元的公司而言,),),五、企业战略的基本类型,成本领先战略,差异化战略,聚焦战略,综合竞争战略,扩张型,战略,加强型战略,稳定型战略,收缩型战略,战略类型,按竞争与合作策略分,(,竞合战略理论,),按决策者的风险偏好分,(,米尔斯,-,斯诺战略理论,),按组织的发展态势分,(,综合战略理论,),竞争战略,(,波特理论,),合作战略,探索者战略,分析者战略,防守者战略,反应者战略,进攻型战略,(,增长型战略,),防御型战略,组合型战略,一体化扩张战略,多元化扩张战略,国际化扩张战略,市场渗透战略,市场开发战略,产品结构战略,产品开发战略,例如：一体化战略类型,原材料生产,零部件生产,机器生产,产品工艺的,研究开发,原材料供应,零部件供应,机器供应,财务,竞争产品,互补产品,制造商,副产品,分销分部,运输,营销信息,维修和售后和服务,运输,后向一体化,横向一体化,前向一体化,六、组合型战略的分析工具,波士顿矩阵,第二节 战术管理,一、战术和战术管理的概念,战术,(tactics),：为了实现组织的战略决策和规划，针对特定的职能活动、业务流程、业务领域或相关部门而做出的较具体、较短期的一系列决策及其计划。,战术计划,(tactical planning),：用比较规范的文字和图表等形式描述战术内容，包括战术的目标要求、任务分解、行动方案、时间进度、责任者和执行者等。,战术管理：组织中层的管理人员根据高层战略的要求，制定出实现这些战略规划的较为具体的短期方案以及相应的计划，并通过组织、领导和控制等一系列活动实施这些计划的过程。,二、战术管理的特点,2,3,4,6,1,1.,局部性,6.,独创性：,在竞争性组织中，战术管理是直接竞争手段,2.,关联性,3.,灵活性,4.,随动性,5,5.,服从性和指导性,三、战术管理的过程,四、企业战术管理体系,第三节 作业管理,1.,作业,(operation),：就是操作、运行、行动的意思，它和战略、战术的概念不同，已不属于管理层范畴，它属于管理的对象层，即执行层。,2.,作业管理：,为了实现组织的相关的战术计划，针对某项管理领域所涉及的一些范围较窄的一线或基层组织单元，以及一些时间较短的日常的单项作业活动的管理问题，进行的管理活动。,一、作业和作业管理的概念,二、作业管理的特点,高度的理性化,的,6,项特征,1.,微观性,7.,结构化,10.,实时性,6.,细节性,8.,定量化,3.,频繁性,2.,专一性,4.,规范性,5.,终端性,9.,信源性,三、作业管理的过程,四、企业作业管理体系,第四节 各管理层次的相互关系,比较项目,战略管理,战术管理,作业管理,人员特性,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,易变性,稳定性,灵活性,易变性,范围特性,全局性,因素种类多,局部性,因素种类较多,单项性,因素种类少,结构特性,非结构化决策问题,半结构化决策问题,结构化决策问题,思维方式,创造性思维为主,理性思维和创造性思维相结合,理性思维为主,创新特性,强调整体创新，但不追求奇特,在竞争战术中，注重具有独特性的创意,创新的目的在于追求管理的严谨和规范,方法特性,以定性分析为主，强调理论和经验的结合,各种定性和定量分析方法的灵活运用,常规固定的和定量的管理方法,现实特性,目标宏伟、激动人心,贴近实际、追求实效,更加具体、琐碎、枯燥，更强调现实效果,一、各管理层次的不同特性,二、各管理层次的相互作用,以战略和战术,管理关系为例,B,E,C,D,A,2.,战术是前进的道路,低层管理是实现高层管理的途径,4.,战略不能依赖于完美的战术,高层管理需考虑低层的执行难度,5.,成功的战术可提升为未来的战略,高层和低层管理的相互转换,1.,战略是前进的指南,低层管理应服从高层管理的指导,3.,战略根植于战术的土壤之中,高层管理需考虑低层的可实现性,第三章完,Thank You,！,