《跨部门沟通与协调》.ppt

1 培训导师：顾樾 2006.8.12-南昌 问题引导式培训问题引导式培训 ，（知识产权 请勿复制），2 中国培训师专家团成员、2004年度推荐专家、国际教育联盟 HR大学客座教授、管理理论研究与探索编委；高级经理人（25期）培训论坛主讲嘉宾；曾受全国各大企业、党校、媒体、高校等机构邀请，反响强烈；并为企业高层管理论坛、高级经理人专题系列培训及国家资格鉴定等领域做培训,系互动培训专栏、博锐管理沙龙、世界经理人专栏作家。经典课程经典课程 一、管理类：一、管理类：1.企业咨询与管理、2企业转型期管理 3.领导力、4.战略与变革、5.危机管理、6.目标管理、7.高效团队建设、8.8.卓越执行力、9.企业行政管理、10.企业文化、11.企业安全管理、12.商务谈判技巧、13.时间与效率管理、14.绩效考评、15.有效沟通技巧、16.有效激励、17.项目管理、18.、MTP19.中层干部管理技巧、20实用管理与提升、21、工作分析与技巧、22、能力模型管理 23.生产管理、24.思维管理 25 学习型组织 26 班组长管理实务等 二、经营类：二、经营类：客户管理、2.销售管理、3.信息管理、4.市场策划技巧、5.销售战略管理、6.区域与渠道管理、7.代理商（经销商）管理技巧、8.成交技巧、9.经典销售、10.销售谈判等.三、其它类：（略）三、其它类：（略）培训特点：培训特点：（采用最新参与互动培训方式）讲演、系统理论、模型工具、方法技巧、案例剖析、真实故事、问题思考、测试练习、角色扮演观摩学习、管理游戏、情景模拟、讨论交流、现场析疑、领悟归纳、开发潜质、互动推理.等方式 主讲嘉宾简介主讲嘉宾简介3课程目的课程目的 1.学习有效沟通管理工具学习有效沟通管理工具 2.了解团队合作激励重点了解团队合作激励重点 3.冲突源分析与方法理论冲突源分析与方法理论 4.掌握跨部门沟通的机制掌握跨部门沟通的机制 5.矩阵管理的策略和建立矩阵管理的策略和建立 6.运用技术性方法和策略运用技术性方法和策略 4第一单元、和谐与双赢第一单元、和谐与双赢 11.1.企业架构分工企业架构分工2.2.业务链和职责业务链和职责 3.3.大局和责任感大局和责任感4.4.稳定与配合度稳定与配合度5 1 1、稳定、稳定 2 2、和谐、和谐 3 3、4 4、双赢、双赢 5 5、共进、共进 实质与功能实质与功能 6企业三大要素企业三大要素资金销售7部门联系类型部门联系类型1.1.平行式平行式 2.2.连贯式连贯式 3.3.式式 8沟通魅力沟通魅力n权利n魅力n地位nnn方式凶柔专政民主9中国传统思想中国传统思想 德德 法法 技能三要求 10工作积极八心态工作积极八心态1.1.积极积极 2.2.学习学习 3.3.付出付出 4.4.坚持坚持 5.5.合作合作 6.6.谦虚谦虚 7.7.感恩感恩 8.8.11主客体策略主客体策略管理沟通方式：管理沟通方式：（1 1）互应：）互应：（2 2）单方）单方 （3 3）安东尼结构安东尼结构层级层级决策决策用人用人做事做事高层高层47%47%35%35%18%18%中层中层31%31%42%42%27%27%基层基层18%18%35%35%47%47%12清清慎慎勤勤平平五字箴言五字箴言13二单元、沟通与协调 协调：非非因素，而使其它部门认可和配合工作的方法因素，而使其它部门认可和配合工作的方法协作：若干具有若干具有的人服从全体合伙人利益的工作的人服从全体合伙人利益的工作 沟 通：为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同达成共同的过程的过程 协调原则协调原则:1.1.温和性温和性 2.2.性性 3.3.及时性及时性 4.4.明确性明确性 14沟通与协调对象上下左右中高效：高效：速度、速度、投入与产出比、投入与产出比 15应该用几个耳朵听应该用几个耳朵听？德国：德国：U.Fulank U.Fulank 信息的含义信息的含义 内容内容 情感情感 期待期待16沟通五要件1.1.双方双方 双向双向 2.2.效用效用 3.3.渠道渠道:多渠道多渠道 4.4.方便方便 少约束少约束 5.5.快乐快乐 17协调和同化 1.双赢 2.利益 3.认同4.调频 5.互补 6.欣赏7.同理 8.亢卑 9.同化：指沟通和协作双方的状态18沟通利益1.单赢2.双赢 3.19 协调流程 邀约邀约 接受接受接受接受 合作合作 试探试探投入投入感激感激谨谨慎慎友友好好熟熟悉悉？D1D2D3D420三单元：冲突与协商 冲突：冲突：企业成员在交往中产生意见分歧，出现争论、企业成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间对抗，导致彼此间的状态的状态 合作：合作：为了共同利益而愿和别人为了共同利益而愿和别人，以共同达到目标，以共同达到目标的行为的行为 鲶鱼理论鲶鱼理论 木桶理论木桶理论21冲突紧张度 毁灭性冲突毁灭性冲突无冲突无冲突 公开致力于破坏对方公开致力于破坏对方轻微的意见不合或轻微的意见不合或及最后及最后肯定性的言语攻击肯定性的言语攻击公开质疑或挑战他人公开质疑或挑战他人侵略性的行为攻击侵略性的行为攻击22建设性冲突1.1.支持团体目标支持团体目标2.2.增进团体绩效的冲突增进团体绩效的冲突3.3.激发激发和能力和能力4.4.带动创新和带动创新和5.5.学习解决或避免冲突的方法学习解决或避免冲突的方法6.6.带来整合及同心协力带来整合及同心协力 23破坏性冲突 1.1.耗费时间耗费时间2.2.过度展现自利倾向过度展现自利倾向3.3.妨碍组织整体的发展妨碍组织整体的发展4.4.个人情绪和身心健康亏损个人情绪和身心健康亏损5.5.转移且消耗时间与能量转移且消耗时间与能量6.6.可能要付上经济和可能要付上经济和代价代价7.7.制造制造“我我他们对立他们对立”的态度的态度8.8.导致讯息错误和导致讯息错误和扭曲扭曲24冲突五策略 武断 不武断武武断断性性不合作合作合作性合作性竞争竞争回避回避合作妥协妥协25冲突管理六内容 1.1.过度理性，对过度理性，对情绪视而不见情绪视而不见2.2.认为处理冲突是对人不对事。认为处理冲突是对人不对事。3.3.认为处理冲突是认为处理冲突是的责任。的责任。4.4.认为只有对方需要改变。认为只有对方需要改变。5.5.认为对方不愿意面对冲突。认为对方不愿意面对冲突。6.6.等对方先行动以表示自己的善意。等对方先行动以表示自己的善意。思考：什么是思考：什么是“厚黑式厚黑式”冲突源冲突源26协商、分配和整合协商特性协商特性分配特性分配特性整合特性整合特性现有资源现有资源固定数额固定数额变动数额变动数额主要动机主要动机我赢你输我赢你输双赢双赢主要利益主要利益彼此对立彼此对立相互调和相互调和收敛收敛关系焦点关系焦点短期短期长期长期协商：协商：双方或多方试图同意相互双方或多方试图同意相互的过程的过程整合：整合：合理分配与合理分配与的过程的过程 27第三者协商 调解者调解者 中立第三者经由说明、论证、建议等方式促成双方达成协商中立第三者经由说明、论证、建议等方式促成双方达成协商结果结果 仲裁者仲裁者 第三者有权力裁决最后结果第三者有权力裁决最后结果者者 非正式第三者，提供协商双方沟通管道非正式第三者，提供协商双方沟通管道 者者 公正第三者透过沟通与分析获致创意问题解决公正第三者透过沟通与分析获致创意问题解决28四单元、协作与、协作与节点1.部门协作精神 2.制度增进机制 3.部门合作形态4.主动与被动性 协作：协作：为实现某目标由为实现某目标由 表现出的精神与面貌表现出的精神与面貌 节点：节点：竹节，喻竹节，喻 点或结合部点或结合部29部门协作精神 1.1.相互表达相互表达 2.2.主动承担主动承担 3.3.敬业敬业 4.4.宽容与合作宽容与合作 5.5.观观30部门合作三形态1.不卑不亢2.保持3.热情友好 31制度增进制度定义制度定义:是集体行动对个体行动的是集体行动对个体行动的.制度四要素制度四要素:1.1.性性 2.2.公平公平 3.3.无漏洞无漏洞 4.4.公开公开 32交流合作五方式 1 1、积极参与、积极参与2 2、有效讨论、有效讨论 3 3、尊重其他部门成员、尊重其他部门成员4 4、鼓励提出观点、鼓励提出观点 5 5、客观、客观观点观点 33五单元：障碍与顾虑多了解其他部门业务运作多了解其他部门业务运作 多学习其他部门多学习其他部门知识知识站在整体利益立场考虑问题站在整体利益立场考虑问题对本部门要求严一些对本部门要求严一些对其他部门对其他部门一些一些从自己做起，从现在做起从自己做起，从现在做起部门横向沟通技巧34 视窗理论视窗理论 了解不了解了了 解解不了解 （自我自我）公开公开盲点盲点未知未知（他人他人）案例策略351.1.尊重欣赏尊重欣赏2.2.换位思考换位思考3.3.知己知彼知己知彼4.4.消除消除5.5.部门沟通技巧36部门沟通障碍看重本部门，忽视其它部门看重本部门，忽视其它部门缺乏本部门缺乏本部门性性人性弱点人性弱点 把责任推给别人把责任推给别人部门利益冲突部门利益冲突惟恐别的部门比自己强惟恐别的部门比自己强思考：如何看待推诿、扯皮和刁难现象思考：如何看待推诿、扯皮和刁难现象？37障碍与顾虑1.1.权限和空白权限和空白2.2.方法与技能方法与技能3.3.和和4.4.态度与性格态度与性格南风理论南风理论 人性的弱点人性的弱点38第六讲:行为与激励 1.1.马斯洛需马斯洛需求理论求理论2.2.理解效能四象限理解效能四象限3.3.激励原激励原则与约束则与约束4.ABC 4.ABC 行为管理法行为管理法39马斯洛需求理论马斯洛需求理论 生理需要生理需要 安定需要安定需要 社交需要社交需要 尊重需要尊重需要 自我实现自我实现40 约束机制 1 1、监督约束、监督约束 2 2、合同约束、合同约束3 3、约束约束 4 4、结构约束、结构约束5 5、约束约束 41影响行为 取决于行为发生时出现的情况 做+好+=继续做 +（被激励）（被激励）做+坏-=不做 -（逃避（逃避）做+无反应 =不做 （投入无价值）（投入无价值）不做-好+=不做 -（坐享其成）（坐享其成）不做-坏-=做做+（）不做不做-无反应无反应 =（缺乏（缺乏）行为行为 效果效果 新行为新行为 原因与状态原因与状态42 ABC 行为管理法 前因前因 行为行为 后果后果 背景背景 表现表现 鼓励鼓励/惩罚惩罚 当前因与后果一致时，当前因与后果一致时，就产生，就产生，当前因再次出现时，就更可能促使当前因再次出现时，就更可能促使相应的行为发生相应的行为发生43行为影响 说教 鼓励 威胁 惩罚 行为是行为是 的，每个人都始终在产生影响的，每个人都始终在产生影响44附：亚、欧美沟通差异化各国管理沟通方式沟通方式美国：美国：式式中国：中国：式式日本：大和式日本：大和式45位差 和 沉默现象沉默：沉默：是沟通是沟通状态，显然有悖信息与状态，显然有悖信息与交流交流沉默现象：沉默现象：由于团队或环境因素而造成由于团队或环境因素而造成状态状态 思考：思考：1.1.为什么在企业会出现沉默现象？为什么在企业会出现沉默现象？2.2.如何运用沟通理论，阐述沉默现象？如何运用沟通理论，阐述沉默现象？3 3 你如何在你部门避免沉默现象呢？你如何在你部门避免沉默现象呢？.46矩阵与职能沟通 矩阵：矩阵：管理形式管理形式 “横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”经理人员职能经理人员职能：（1 1）提供信息交流）提供信息交流 （2 2）促成必要的个人努力）促成必要的个人努力 （3 3）提出和制定目的）提出和制定目的 47总结与练习一、一、要点整理要点整理三人学习三人学习二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论48 商战名家网专家栏商战名家网专家栏 ：http:/