综合施策夯基础-持续深化强管控.docx
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1、_综合施策夯基础 持续深化强管控推进企业降本增效工作取得新成果在中国中铁二次经营暨成本管理推进会上的讲话周孟波2017年12月4日各位领导、同志们:根据股份公司今年的总体工作安排,今天我们召开二次经营暨成本管理推进会议。会议的主要任务是,贯彻落实公司党代会和系列重要会议精神,回顾总结2016年9月成本管理会议以来的二次经营及成本管理工作,对下一步的重点工作进行安排和部署。股份公司对这次会议高度重视,长进董事长和宗言总裁多次听取筹备工作汇报,作出指示,刚才宗言总裁发表了重要讲话,对二次经营作出部署,提出要求。希望各单位认真学习宗言总裁讲话,按照本次会议的具体部署,结合自身实际,制定有效措施,切实
2、抓好工作的落实。下面,我讲两个方面的意见。一、一年来成本管理工作简要回顾一年多来,各单位深入贯彻落实股份公司成本管理工作会议和系列重要会议精神,以企业发展战略为引领,以提质增效为主线,深入开展项目管理实验室活动,完善成本管理、二次经营管理体系,夯实管理基础,狠抓重点工作,企业成本管理、二次经营取得新进展。 (一)成本管理基础工作推进情况1.采取多种形式落实成本会议精神。一是股份公司对部分二级施工企业和项目经理部的二次经营、成本与采购管理进行了调研,对投资公司和直属项目部进行了成本和采购管理的调研,宣传、贯彻成本管理六大理念;各工程局采取多种会议形式,充分利用网络办公软件、即时通讯工具等信息化平
3、台,深入基层现场督导等方式宣传、贯彻成本会议精神。二是分层级制定落实成本会议精神的实施方案。股份公司组织多次成本管理重点工作专题会议,研究重点工作督导事宜,发布了集中督查督办事项清单,专门下发了进一步加强工程项目成本管理工作的通知,对如何抓好落实工作提出了明确要求。各工程局结合企业实际贯彻落实,采取系统分析、实地调研等多种方式,梳理、摸清企业成本管理现状,聚焦自身的弱项短板,科学、合理地制定针对性的落实成本会议精神计划方案,层层分解落实责任。2.狠抓成本管理关键工作。完善制度办法和标准。股份公司印发了工程项目责任成本预算文件编制质量评比办法,并开展评比活动;开展了调研,指导工程局完善了劳务分包
4、指导(限)价标准;修订了劳务(专业)分包招标指导意见;精心组织铁路工程定额测定工作。各工程局根据企业实际,积极开展项目管理实验室活动,进一步制定或完善了成本管理相关制度;完善成本预算“变更补差”相关规定。强化责任成本管理。股份公司先后组织对各工程局、成贵铁路等五个项目的成本分析调研,编发了对比分析资料;截止2017年9月30日在建和收尾项目部共7905个,已下达责任成本预算的占93%,已签订经济承包责任书的占97%,已考核项目部经济承包责任书的占57%,实现指标稳中有升;各工程局强化责任成本预算环节、努力提高责任成本预算的编制质量、落实成本定期分析制度、逐步健全项目成本管理与效益管理的考核指标
5、体系,基本建立了责任成本节超相关考核指标和奖惩机制。开展优秀责任成本预算编制文件的评比活动,建立责任成本预算的动态调整机制。中铁三局加强成本管理“大数据”建设,建立劳务分包队伍利润,各类工程收入、成本及利润,现浇结构临时支撑体系成本大数据,为方案优化、成本预算和分析提供数据支撑。推进工程项目责任矩阵法试点。股份公司选取了18个项目开展了检查;各试点单位都制定了推进计划并能按计划推进;分别由局或三级公司组织编制了工作清单、责任矩阵及岗位责任书模板并在试点项目进行了试运行;中铁一局、上海局等13家单位不同程度的在项目管理过程中按照责任矩阵法的思路进行尝试运作。推广成本管理信息系统使用。股份公司完成
6、了系统功能升级以适应营改增的需要,同时优化了13项系统流程;举办了成本系统V2.0培训。各工程局积极推进系统应用,七局按照每个三级公司抽取1-2项目的方式,对各公司成本系统的应用情况进行考核通报。加强劳务(专业)分包招标平台建设和应用。各工程局均建立了劳务(专业)分包招标平台,并不同程度的投入了使用。中铁六局建立了“中铁六局采购网”网上招标平台,实现了全局劳务(专业)分包网上招标集中统一管理。深化企业管理费用控制。股份公司测算并下达年度各二级单位机关本部管理费标准。各二级公司完成了机关本部管理费预算编制和三级公司机关本部管理费标准的测算和下达工作,上报相关数据核备,积累数据,进一步强化预算管理
7、和考核管理。抓好双清和治亏。股份公司确定了各工程局2017年度已完工未结算控制目标,审核季度双清工作方案,选取2017年度重点“两金”专项督查督办项目,对清收工作开展情况进行总结通报。各工程局持续推进亏损项目治理,上半年全系统共有26个亏损项目实现了扭亏为盈,治理亏损项目完成减亏10.1亿元。强化工经人才培训。股份公司举办了工程经济培训班、二期工经管理提高培训班,组织了铁路工程造价新标准的学习宣贯工作;各工程局共完成集团公司层面培训班121次,共计培训9863人;所属三级单位举办培训班651次,培训26496人。以上这些工作提高了成本管理的精细化和科学化水平。(二)二次经营工作开展情况一是建立
8、完善了变更索赔管理体系。股份公司指导各单位按北京方向和设计院方向设立办事机构;各单位均建立了变更索赔相关制度办法,建立了二次经营创效和项目利润相关指标和考核机制,落实专家督导制度和二次经营策划制度。二是抓好政策研究,精心组织铁路工程造价标准修订。按定额主管部门要求先后12次征集各二级企业意见,提出修订意见712条;先后40次参与铁路行业造价标准课题评审工作;主持了多项铁路行业造价标准课题评审;承担了中国铁路总公司临时工程费科研课题的研究,提出增加盾构泥水处理场等6项大型临时设施独立编制工程概(预)算,将纵向运输便道等5项内容从小型临时设施工程内容纳入到大临工程。这些工作有效维护了企业的长远利益
9、,提升了股份公司在铁路行业的影响力和话语权。中铁大桥局重点进行了海工定额等定额标准的测定,填补了行业空缺,并发挥了积极的作用。三是狠抓二次经营重点项目,取得显著成效。各单位对股份公司所确定的兰渝等六个重大督查督办项目,以及珠三角城轨等项目,与兄弟单位联合向铁总报告铁路项目重大共性问题,取得了实效。全公司2016年变更索赔率为11.25%, 2017年截止三季度变更索赔率为10.34%。其中,股份公司重点督导项目取得重大进展。(三)采购管理系统成本管理执行情况两年来,股份公司采购管理体系改革和物资管理实验室活动取得显著成果。一是初步构建了适应中国中铁改革发展需要的采购管理新模式,采购管理水平有了
10、较大提升,在国资委开展的采购管理专项提升对标中,股份公司在同行业央企中的排名由第四位上升至第二位,大部分管理指标处于行业先进水平。二是建立了基本完善的制度体系,形成了全公司统一的采购工作程序和标准,为依法合规、公开透明实施采购提供基础保障,有效降低了各类采购风险。三是推动两级集中采购全面落实,将原来以项目为单元实施的采购提升到了集团及以上层面,通过资源整合、采购模式优化和创新,提高了采购质量,有效降低了采购成本。四是打造行业领先的采购电子商务平台,全面实施上网采购,推动采购管理向基于互联网科技的供应链、价值链管理的转变。五是强化项目物资管理,修订完善了物资管理办法,督导各单位加强项目现场物资管
11、理,健全消耗控制体系;依托蒙华铁路项目管理实验活动,探索大型项目地材集中管控新模式,取得了一定成效。(四)存在的问题各单位贯彻落实股份公司成本管理工作会议精神,成本管理工作取得了阶段性进展,但也要清醒地认识到,有的单位与股份公司成本管理工作会议的要求还有一定差距,主要表现在:一是思想认识还不够到位,对成本管理“六大理念”的认识还不够深刻,贯彻落实还不够到位。二是前后台管控落实还不够,后台“两预控一策划一调整”,前台“五落实”还不到位。三是多层级、多职能协同管控成本有待进一步提升。各管理层级、各职能部门在建立制度、制定方案、落实措施过程中衔接还不够顺畅,还未真正形成合力,还没有形成上下协同推进的
12、工作局面,成本信息系统V2.0版还需不断完善。四是工程分包采购和管理问题依然比较突出,安全事故和质量返修所造成的损失数额巨大。五是采购管理方面还存在着诸多的体制机制障碍需要破除。股份公司采购管理体系改革尚未完成,多层级、多职能协同管控采购工作有待进一步提高;两级物资公司在集中采购供应中的作用发挥不充分,采购层级与质量有待进一步提高;部分基层单位采购管理、物资管理问题依然多发、频发,制度执行力有待进一步提高;采购资金集中结算支付和周转问题在二、三级公司依然普遍存在,制约集中采购工作推进与效益发挥,有待进一步解决。六是工经人才队伍建设有待进一步加强。工经人才数量相对不足、综合素质不高、知识结构不合
13、理等问题比较突出。二、2018年成本管理重点工作2018年,各单位要以广泛深入地开展管理实验室活动为抓手,进一步完善成本管理和二次经营的体制机制,狠抓基础管理工作,要按照本次推进会要求,进一步贯彻落实成本管理“六大理念”,要在既有工作的基础上进一步强化督导检查,明确重点,落实责任,有组织、有计划地推进各项工作。主要做好以下十个方面的工作:(一)强化施组管理,突出方案预控。要从项目管理的宏观成本控制层面出发,树立“大施组”、“方案决定成本”的理念,突出项目成本的方案预控。一是要突出施组方案的技术先进性和经济合理性。实施性施工组织设计的核心是施工部署、方案比选、要素配置、施工顺序、工期安排、关键工
14、序的工艺设计以及重点的辅助施工设施设计,要做到重点突出,简洁实用。要运用工程经济的原理,优化施工工艺,合理配置生产要素,进行技术经济比选,选择最优施工方案。按照规模经济的原理,做好施工任务划分;推进 “六化工程”;积极采用“四新”技术,促进项目成本预控上水平。二是要突出层级管理和重大方案专家治理。要进一步优化细化施工方案的层级管理制度,按照专业的事专家办的思路,集成各级专家的优势,使方案做到最优。三要要维护施组方案的严肃性。对于修改完善后的施组方案,项目经理或项目总工程师负责组织召开施组方案技术交底会。一旦方案确定,项目部必须严格按批复的施组方案组织施工,不得擅自改动。若因施工条件变化,需要调
15、整的,需按要求重新编制,报原审批单位重新审批。四是要严格审批流程。施组方案编制完成后,由项目经理或项目总工程师召开自评会,项目总工程师、项目经理签署后按照审批权限,逐级报批。这里要强调一下:二级公司要把三级公司总经理带队到现场进行方案预控和管理策划作为铁的纪律去监督执行。三级公司总经理和项目经理是施工组织设计的责任主体,公司总工和项目总工负直接责任。股份公司要对施组和专项方案的编制和管理进行抽查和督导。(二)强化项目管理策划,突出责任成本预算。项目管理策划是项目实施阶段的总体规划,是编制实施性施工组织设计的主要依据。我们每一个施工项目都要不折不扣地进行项目管理策划,并编制项目管理策划书。为使项
16、目策划更具针对性和适用性,要做好前期的准备工作:首先,工程中标后,由公司分管领导组织营销交底,投标主责单位市场营销部及时向公司相关部门进行书面交底,主要是投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等,同时移交招投标文件。营销交底后,公司应组织有关部门和人员进行施工调查。调查内容主要包含工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。施工调查结束后,参与施工调查的部门应按调查内容提出书面报告,由有关部门汇总并编制施工调查报告,经分管领导审批后发至其他领导、相关部门、参与施工的子(分)公司及项
17、目部,作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。施工调查结束后,公司应及时组织对新中标项目进行施工阶段管理交底。项目部根据合同、施工调查报告和公司管理交底及时组织有关人员研究编制项目管理策划书,经公司相关部门评审,主要领导或分管领导审批后执行。项目管理策划书应包括(但不限于)以下内容:项目概况、管理目标、产品清单、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。项目管理策划内容应该重点突出责
18、任成本预算,为责任成本预算的编制提供可靠依据,同时提高责任成本预算的编制质量。要强化责任成本预算准确性、时效性、刚性约束和动态调整。要以组织开展工程项目责任成本预算文件编制质量评比工作为手段,提高预算编制质量。同时要完善预算调整的相关办法,要对比责任成本编制时业主设计、现场施工环境等边界条件的变化,按照既定的调整办法,及时、合理地调整预算,满足成本管控的需要。股份公司和二级单位要对项目管理策划和责任成本预算的编制和下达进行检查督导。(三)不断优化、全面应用成本管理信息系统。股份公司要不断优化成本管理信息系统,加强使用过程的监控,提高自动化、智能化水平,不断优化审批程序。加快实现成本管理信息化系
19、统与物资管理信息系统的融合。各单位要进一步提高认识,深刻认识到成本管理信息系统通过资金支付卡控手段,倒逼管理行为规范化,目的是为了让各项管理制度按要求落地。全面应用成本管理信息系统是抓好项目成本从责任成本预控,过程管控到合同封闭各环节控制的有效途径,成本管理信息系统实现了对量、价、费用的即时控制,对促进成本管理水平提高有利。各单位首先要按照要求,做到应该上系统的项目应上尽上,对业主分批下达施工图的项目,要分阶段下达责任成本预算,使所有项目都能纳入系统管理范围;其次是要提高数据录入率,充分运用系统功能,认真、及时、准确地录入管理数据,特别是对业主的验工计价、责任成本预算编制、责任成本计价等数据,
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