组织行为学-组织结构-PPT课件.ppt

组织结构构设计占小军 1组织的概念影响组织结构设计因素传统的组织结构新型的组织结构讲授纲要2个体、群体、组织与社会个体 群体 组织 社会集合 集合 集合 3从静态的观点来分析，认为组织就是指社会集团，是指一套人与人、人与工作的关系的系统或模式。从动态的观点来分析，认为组织是一个动态系统，是组织管理者把分散的、没有内部联系的人、财、物、时间、信息、知识、环境等因素，在一定空间和时间内联系和配置起来而创造的一个有机的整体。组织的概念 4从发展的观点来分析，认为是一个有机的“生长体”，它是随着时代环境的演变而不断地加以适应、自动调整的社会团体。从心理的观点来分析，认为组织也是组织成员根据自己特定的地位、扮演一定的角色，并由此构成的等级体系的人际关系网络。组织的概念 5系统论的观点：组织是一个复杂的开放的社会技术系统。组织的概念 信息反馈人力物力资金能源信息产品服务盈亏管理子系统技术子系统社会心理 子 系 统外部环境投入产出组织系统模型简图6要素一：工作专门化。要素二：部门化。要素三：沟通或命令链。要素四：控制跨度。要素五：正规化。要素六：集权与分权。组织结构设计因素7组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。优点：提高生产率、提高组织的培训效率。缺点：容易产生疲劳、厌烦、压力等。那些类型的企业适合工作专门化？工作专门化组织结构设计因素8根据活动的职能根据组织生产的产品类型根据地域根据产品的生产过程或顾客服务的过程根据顾客的类型 两个趋势：以顾客为基础进行部门化、坚固的职能部门被工作团队所替代。部门化组织结构设计因素9权威命令统一性 计算机技术的发展，权威和命令链的维持越来越受到挑战？命令链组织结构设计因素1056人？1012人？控制跨度组织结构设计因素11组织中的工作实行标准化的程度。该怎么解决正规化与员工工作主动性、灵活性的关系？正规化组织结构设计因素12 授权有哪些优点？如何授权给下属？现有的管理体制中您认为授权的障碍在哪里？集权与分权组织结构设计因素13 丹尼的公司是安装修理仓库门的工业公司，以前生意还比较红火，但成本不断上升，而且员工的士气低落，经常请病假、注重优质服务的名声也快丢光了，于是丹尼认为可能赋予主管更多的责任可能会有一定作用。于是他出差一周，把公司的事务交给一位主管，替他发号施令，几天他回来后发现这位主管开除了一位技术最好的员工，还把自己的女朋友弄过来当秘书（确实讨论过要增加一个秘书，但是还没有进行此事）。丹尼想是否辞掉这位主管，以示众人，是否修改员工守则，并做一些培训？案例分析组织结构设计因素141、您认为丹尼开除这名主管并对公司控制更严，会完全振兴公司吗？理由是什么？2、您对丹尼下放权力有什么建议？怎么下放权力更有效？3、为提高公司效率，您认为还可以做什么？问题：组织结构设计因素15明确任务要求规定下属的权限范围允许下属参与授权公布于众建立反馈机制如何正确地授权组织结构设计因素16直线制结构：只设立直线部门，不设参谋部门。优势：简便易行、反映敏捷、费用低廉、责任明确。弱势：只适用于小型组织。也有成功的范例：纽考钢铁公司传统的组织结构类型17直线制组织结构图厂长车间A车间B班组长 A班组长 B班组长 C班组长 D18职能制结构：设立各专业领域的职能部门和职能主管，犹他们在各自负责的业务范围内内向直线系统直接下达命令和指示。优势：有利于各职能部门内部的规模经济、使员工在技术上深造、交流协调得到促进。缺点：但环境变化，需要跨部门协调合作时，反映比较慢、垂直等级负担过重、还有工作的专业化可能导致员工的工作积极性不高。传统的组织结构类型19职能制组织结构图材料组质量组调度组厂长生产管理部财务部人事部采购部车间主任B车间主任A车间主任C班组长A班组长B班组长C20直线职能制：直线制与职能制相结合，通常以直线制为基础、职能制为补充。职能部门充当直线单位的参谋，对下级作业务指导而非直接指挥在企在企业中广泛中广泛应用，尤以大中型企用，尤以大中型企业多采用多采用这一一结构构形式形式传统的组织结构类型21直线职能制组织结构图厂长生产管理部财务部人事部采购部车间主任B车间主任A车间主任C班组长A班组长B班组长C质量组材料组调度组22分部化结构（事业部结构）：基于公司产品将部门归类。优点：对变化能够及时做出回应、更好的关注客户、各分部内的各部门协调得到改善。缺点：资源重复以及保持单独分部成本很高、跨分部协调可能较差。传统的组织结构类型23分部化（事业部）组织结构图总经理研发部人事部台式机事业部笔记本事业部打印机事业部生产销售客服 生产销售销售客服 客服 生产财务部采购部24矩阵制结构：将职能制、分部制两种结构的指挥链集中，形成具有双重职权关系的组织矩阵。优点：灵活、适应性强、有效利用人力资源、易于培养合作精神和全局观念。缺点：双重指挥链容易带来挫折及混乱、易带来冲突、为解决冲突可能会浪费时间。传统的组织结构类型25矩阵制组织结构图总 经 理职能机构2职能机构3职能机构1A产品（项目）小组B产品（项目）小组C产品（项目）小组26q超事业部结构也称为执行部结构q在总部和事业部之间加设“执行部”（超越事业部之上），以协调相关的事业部q适用于已实行事业部制的特大型企业传统的组织结构类型27您所在的公司组织结构是什么结构？仔细分析这种结构是否最适合您所在公司的发展？28新型组织结构 团队结构 这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队虚拟组织 “可以租借，何必拥有？”虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。团队结构、虚拟组织、无边界组织、女性化组织、学习型组织29研发、顾问公司广告代理管理中枢外部厂家销售代理 虚拟组织结构图新型组织结构30 通用电气公司总裁杰克韦尔奇创造了无边界组织这个词，用来描述他理想中的通用公司的形象。韦尔奇想把他的公司变成一个年销售额达600亿美元的家庭式购货店。也就是说，尽管公司体积庞大，韦尔奇还是想减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。无边界组织 新型组织结构31 第一，组织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度 第二，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动 第三，还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。取消外部界限的方法包括：经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系无边界组织三要点新型组织结构32女性化组织（2）非投机性）非投机性 组织成员之间的关系被看作是成员自身价值的体现与维持，而不仅仅是实现组织目标的手段（1）重重视组织成成员的个人价的个人价值 组织成员被当作个体看待，承认他们有自己的价值和需要，而不是把他们看作是组织角色的扮演者新型组织结构33女性化组织 （4）重）重视员工的成工的成长 女性化组织为其成员提供广泛的个人成长的机会，不强调培养专家或开发狭窄的专业技能，而重视拓展成员的技能，组织不断地为员工提供新的学习机会 （3）事）事业成功与否的成功与否的标志是志是为别人提供了人提供了多少服多少服务 在一般组织中，成员事业成功的标志是晋升、获得权力、增加薪水。而在女性化组织中，则以为别人提供了多少服务来判断一个人成功与否新型组织结构34女性化组织（6）分享）分享权力力 在传统官僚组织中，信息和决策权是大家都渴望拥有的，要通过等级秩序加以分配。而在女性化组织中，信息与资源共同享有，所有可能受一项决策影响的人都有机会参与这项决策 （5）创造一种相互关心的社区氛造一种相互关心的社区氛围 女性化组织成员的社会感很强，彼此关系较密切，很像生活在小城镇中的居民，他们相互信任并彼此照顾新型组织结构35在组织形式上扁平化。在组织结构上团队化。在组织侧重上重基化。在组织规模上精干化。在组织发展上创新化。国外组织结构发展新趋势 36影响组织结构设计的因素u战略目标u环境u技术因素u组织规模37创新战略：注重有意义的、独特创新的战略形式。成本最小化：对成本加以严格控制，限制不必要的发明创新和营销费用，压低销售基本产品的价格。模仿战略：追求风险最小化利润最大化。战略目标影响组织结构设计的因素38包括组织界限之外的可能潜在影响组织经营及达到目标的一切要素。环境不确定性的影响：导致部门之间的意见分歧增多；为使各部门合作，公司需要协调部门之间的水平壁垒；公司应有灵活及反应性的姿态，以适应环境的变化。环境影响组织结构设计的因素39 简单复杂 稳定（静态）（）低不确定性1.外部环境要素少且相似2.要素维持相同或慢慢变化例如：汽水生产者、食品加工商 环境的变化 不稳定（动态）（）高不确定性1.大量外部环境要素，且要素不相似 2.要素常变化且不可预测例如：电子商、电讯商、航空公司。环境的复杂性 环境不确定性的评估图例如：个人电脑、时装、音乐、（）高中度不确定性1.少量外部环境要素，且要素相似2.要素常变化且不可预测工业、玩具生产商（）低中度不确定性1.大量的外部环境要素且不相似2.要素维持不变或慢慢变化例如：大学、家庭用具生产商、化学公司、保险公司影响组织结构设计的因素40简单 复杂（）低不确定性功能性组织（职能结构）（）低 中度不确定性市场取向组织（分部组织）静态 动态（）高 中度不确性功能性组织（简单结构）（）高不确定性市场取向组织（矩阵结构）不确定环境下的组织设计影响组织结构设计的因素41常规性技术：技术活动是自动化、标准化的操作。非常规化技术：技术活动内容根据要求有不同的活动。组织规模：技术因素影响组织结构设计的因素42