唯宇传媒渠道为王PPT课件.ppt
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1、唯宇传媒渠道为王(项目计划书)1序2015年唯宇公司必须完成销售目标5亿,销售增长比速度的战略任务。盘点公司的现状,04年应集中解决的问题是:管理系统尤其是销售部、市场部、区域的组织梳理和流程优化;加强渠道管理和合作经销商,夯实经销生命线。这也是04年营销工作的核心思想营销规划,伙伴天下!围绕这个主题,营销中心制定了系统的04年作战大纲,我们将满怀激情,坚决贯彻,以丰硕的成果迎接!唯宇新起点2目 录第一部分、战略目标第二部分、问题与挑战第三部分、2004年营销战略系统第四部分、营销管理第五部分、营销组合第六部分、营销预算第七部分、项目计划书附件:数据分析3 第一部分、战略目标4为了完成04年战
2、略目标,我们必须分析SUPOR内、外部主要问题与挑战,找到战略突破口,迅速解决公司内部关键管理问题,调度资源,打压对手,推拉结合,整合传播,提升品牌价值与销量5 第二部分、问题与挑战6处于行业领导地位,品牌知名度高、市场占有率高;研发、生产水平较高;营销网络覆盖面广,渠道成员忠诚度高。炊具市场潜力巨大,增长速度较快;炊具行业发展品牌化;国际品牌立足未稳,尚未形成真正威胁。营销管理薄弱,在组织架构、考核/激励/培训机制、业务流程等方面存在问题;渠道缺乏规划和协调、产品缺乏管理/规划、品牌价值空心化。ASD等潜在对手步步紧逼;国际品牌投资加大;原材料价格上涨;同质化的产品价格越来越低。二、SUPO
3、R公司SWOT分析优势威胁机会劣势78组织与流程组织与流程主要问题人员与机制人员与机制营销中心组织架构不合理,岗位责权利不明确;销售部、市场部之间存在职能空白、交叉现象,缺乏有效的沟通和协调;业务流程不明确/环节多,导致工作效率低。人员考核指标单一没有与业绩挂钩;缺乏激励/竞争/淘汰/培训机制,人员安于现状,不思进取;员工与公司没有共同的价值观;人员的数量和质量难以满足工作的需要;三、2003年,营销组织、机制、产品、渠道是公司问题最集中的四大环节。产品产品产品规划职能缺失;产品研发不能适应市场需求;产品品项重复,档次没有拉开;原主导产品有老化趋势,新主导产品尚未形成。渠道与终端渠道与终端在加
4、强K/A的同时,没有做好渠道间的规划、管理与协调;渠道信息流通不合理,不顺畅,缺乏有效协调。重高空,轻地面;重终端宣传,轻卖场管理9第三部分、2004年整体营销战略1011品质终端品牌渠道人员价格促销机制服务技术研发物流广告市场反应力竞争要素投入程度一、2004年SUPOR炊具战略图12 渠道与终端聚焦KA聚焦:适应业态变化,把KA卖场作为在发达地区争夺市场,提升销量的战略关键。经销商聚焦:针对竞争情况,重点扶持进攻市场的经销商,给予政策倾斜。终端聚焦:突出重点区域重点终端的软硬建设,实行终端规范化。管理聚焦组织聚焦:重点强化销售部、市场部、大区的职能。流程聚焦:重点梳理7大流程,提高营销中心
5、运营效率和大区市场反应力。机制聚焦:优化业绩考核系统和激励系统,最大调动营销人员积极性。全面立体聚焦战略传播聚焦主题聚焦:围绕苏泊尔公司10周年为主线,展开传播。活动聚焦:围绕苏泊尔10周年,以一系列公关活动地面拉动。媒体聚焦:根据04年传播规划和区域划分,选择强势媒体,集中投放。产品聚焦产品线聚焦:不锈钢、炒锅、套锅三大品类,以带动总体销售。明星产品聚焦:聚焦在苏泊尔形象产品上,夯实品牌价值。战斗产品聚焦:针对竞品的强势产品,专门划分出类似的中低端产品争夺竞品市场份额。聚焦战略聚焦战略二、2004年SUPOR炊具总体营销战略原则1314强品牌通过对炊具市场的研究和分析,针对不同的细分市场,导
6、入母子品牌结构,形成品牌进攻、防御系统,巩固苏泊尔在炊具领域的领导品牌地位;广传播以明星产品为载体,以苏泊尔企业十周年为圆心,展开2004年的品牌传播工作;营销升级战略精产品针对不同的消费群、不同终端和不同的区域市场,优化苏泊尔炊具产品结构。形成占位、占利、占量、阻击的产品进攻体系;提销量目标销量6亿;大卖场的销量提升;不锈钢的销量提升;重点区域市场、重点客户的提升;特殊渠道的开拓15 带队伍打造以消费者为中心、市场为导向的、创造利润为目的组织结构,优化流程,打破部门障碍提高组织对市场的快速反应力;通过引入新鲜血液、引入竞争机制、营销学习型组织的企业文化,提高队伍的整体素质;织网络提高苏泊尔经
7、销商队伍的素质,引入淘汰激励机制;提高单店销量,尤其是大卖场、连锁超市的单店销量;对苏泊尔优势区域深度分销工作的切实推动,向二三级市场县、镇级市场渗透;管理升级战略创利润原有产品线的优化组合;产品线高中低策略的实施;营销费用的合理使用;区域利润制的逐步实施;16区域竞争策略浙江、江苏、山东、福建、上海投入近两倍于竞争对手的资源,重点做好商场和KA卖场店中店形象工程,选择战斗产品冲击对手在卖场的份额,保证在终端上压过对方。进攻市场防御市场渗透市场整顿市场广东、北京、天津、安徽、河南、湖南、湖北甘肃、广西、贵州、四川、宁夏、青海、陕西江西、山西、东北、内蒙、新疆、云南、河北、重庆做好大商场或有选择
8、的KA卖场店中店形象工程,强调终端形象上一定要压过对手。强化终端管理的规范性,强调经销商的网点拓展和对下级市场的分销。重点调整经销商政策,选择战斗产品冲击竞争对手的优势渠道和区域。三、2004年SUPOR炊具区域竞争战略17第四部分、营销管理18组织组织流程流程机制机制人员人员营销管理升级计划19201、重点强化销售部和大区的力量,完善市场部职能。营销中心销售部的职能更多的体现在传统经销商和KA大卖场渠道政策的协调和销售管理规范的控制上。营销中心总部主要权力下放,重点强化销售大区的力量。大区成为销售达成的中心,对各自年度营销目标负责。完善市场部职能,强化终端执行能力,强化产品线管理能力,向产品
9、型市场部转变。组织结构尽量扁平化,控制人员的整体规模。采取矩阵式组织结构设计,直线上司对下属的目标达成负责,并负责下属的考核和日常管理。虚线上司负责职能管理,提供技术和管理支持。一、组织升级212、整体组织结构营销中心A销售大区服务部市场部销售部行政部B销售大区销售达成中心。大区经理直接为年度营销目标负责,是本区域工作人员的直线上司,负责本区域员工的绩效考核,人事管理,绩效收入的再分配。职能管理中心。负责营销策略、市场推广、售后服务、物流运输等具体职能管理工作;负责费用的管理和控制;对大区的工作提供帮助和支持,是大区工作人员的虚线管理上司。营销财务部22A销售大区B销售大区服务部市场部大客户部
10、行政部3、营销体系的矩阵式结构:区域KA经理市场专员营销财务部内务专员234、销售部新组织结构(总部结构)营销总监销售部经理助理销售部经理大客户经理销售部经理助理大区大区分公司分公司客户经理客户经理245、销售部新组织结构(大区结构)总部销售部市场专员总部市场部大区经理区域KA经理零售主管区域经理区域销售主管卖场销售主管导购员导购员直接管理导购员,负责定销售目标,发提成,日常工作管理虚线管理导购员,负责培训、终端形象、费用管理和控制、招聘选拔等内务专员市场专员日常管理考核由大区经理评定,其他考核晋升由总部市场部评定256、市场部新组织结构市场部经理市场策划产品经理市场管理市场资讯媒介管理企划推
11、广平面制作压力锅类不锈钢类市场调研数据分析行业资讯费用管理市场督导市场培训零售主管市场专员市场部副经理261、评估和优化现有关键业务流程业务流程重组业务流程优化业务流程建立和规范战略转型阶段全面评估流程,根据战略重新设计和整合流程,适应新的战略和变化优化阶段评估现有流程的绩效,优化流程,提高流程的运作效率,降低流程成本创始阶段建立规范化流程,使工作例行化,减少不必要的流程活动二、流程优化272、以流程控制作为提高营销中心运营效率的手段,改造现有流程为客户创造更多的价值关键销售流程客户需求部门/职能划分建立规范的关键业务流程定期评估现有流程运行效率建立流程持续优化的制度部门部门部门部门流程A流程
12、B把流程从职能组织背后移到前面来,以流程需求作为部门职责和岗位职责的基础283、优先梳理的7大关键销售流程如下:订单订单订单处理和货款支付流程物流物流物流运输和所有权转移流程(与仓储、运输相关的活动)促销促销市场推广活动的计划和执行流程谈判谈判渠道网络开发、谈判(含下级经销商、新开商场、卖场)流程风险风险防范资金风险、确定付款条件、追款、催款流程信息信息终端销售数据、市场数据、竞争情况反馈等信息反馈流程客情客情日常客情维护、终端形象维护流程291、市场部人员激励机制采取逐步推进的方式,2004年以关键绩效考核指标为主,2005年根据具体执行情况逐步过渡到平衡计分卡考核;KPI指标定量指标定性指
13、标反映在一特定职位所需的“软性”管理要求(技能或能力)需要采用详细的业绩分段描述和分级考核标准来减少打分时的主观性能力指标+能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标反映本岗位关键价值和政策指向,如营销财务(如,销量、利润等)政策导向(如,KA销量、重点产品)战略目标(如,分销率、订货计划准确性)考核指标包括定量和定性两类评估指标三、激励机制302、市场部人员的关键绩效评估分季度考核,部门绩效分年度考核,方法如下:市场专员部门年度考核分项权数总分得分考核项目考核项目分项权数终端形象达标率大区目标销量区域市场费用高端产品销量总分得分定量指标总权数:定性指标总权数:定量指标总权数:定性指标总权数:市场费
14、用品牌知名度品牌联想度销量大区经理管理评分大区满意度推广效果管理(专案执行情况)市场资讯准确、有效性区域推广效果高端产品销量管理技能313、销售人员以目标考核为主,薪酬结构将由基本工资、月度绩效工资、季度完成奖励和年终分红四部分构成。整体思路如下:销售金额回款金额管理惩扣总奖励额营销中心各部门将根据2004年“管理升级,伙伴天下”的战略核心思路,针对大区的管理要求提出惩扣标准奖励的考核指标分销售额和回款额两大指标,分配方式见下一页32类别考核完成率大区经理区域经理销售主管一级二级三级一级二级三级一级二级三级基本工资400035003000300025002000200017501500月度绩效
15、工资=100%12001200120080080080050050050090%100%000000000=100%60005400480046004200380038003400300090%100%300027002400230021001900190017001700=120%960008800080000720006600060000600005500050000110%120%480004400040000360003300030000300002750025000100%110%19200176001600014400132001200012000110001000090%100%
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