秦杨勇-《组织优化与岗位分析》doc资料.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,组织优化与岗位分析,秦杨勇,秦杨勇先生,佐佳国际咨询集团中国区首席管理顾问,一汽集团、徐工集团、华电集团、中石油集团、中铁十三局、飞乐股份等中央国资委直属企业管理顾问,北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学,EMBA,课程班特邀教授,秦先生是我国企业管理咨询实践领域的领军人物，在业内享有较高的声誉，他也是目前中国推动企业战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一，率先整合平衡计分卡等战略绩效管控工具并成功将其运用于集团管控。个人专著,:,集团管控中国最佳实践,、,平衡计分卡与战略管理,、,控制力,-,不要被执行蒙蔽,、,战略绩效管理,等系列丛书。其中,平衡计分卡与绩效管理,已经成为中国企业经理了解平衡计分卡实战的必读畅销书,讲师简介,2,为什么要开展组织优化与岗位分析,?,企业管理的终极目标是实现公司战略,因此管理的本质都,是为了提升公司战略执行力,以确保公司战略最终实现,3,为什么要开展组织优化与岗位分析,?,目标与责任,1,、公司战略规划,2,、组织绩效管理、评价,3,、员工绩效管理、评价,愿力,1,、薪酬激励,2,、员工职业生涯规划,3,、企业文化建设,能力,1,、组织能力：,组织优化（组织模式,+,流程,+,架构）,2,、员工能力：,1,）岗位分析；,2,）招聘与培训体系建设,1,2,3,从上图可以看出，组织优化与岗位分析：,1,、直接或间接驱动组织与员工个体能力提升，进而影响战略执行力；,2,、组织优化与岗位分析是开展组织与员工绩效评价、薪酬激励、员工职业生涯规划等工作的前提，间接驱动目标与责任、员工愿力,4,传统组织优化与岗位分析的危害,1,、组织与岗位调查,2,、根据经验对现有部门进行合并、分拆，绘制组织机构图,3,、对部门职责进行描述,4,、部门内部岗位调整,5,、界定岗位职责与任职资格,5,传统组织优化与岗位分析的危害,-,总结,1,、直接设计组织架构图，再描述部门、岗位职责，忽视了组织模式是组织优化与岗位分析的前提,；,2,、陷入平衡利益关系的陷阱,部门与岗位越设越多；,3,、组织与岗位职责设计出现重叠或真空地带；,4,、部门职责与岗位职责缺乏必要的逻辑关系；,5,、组织绩效评价体系缺失最终导致权责不一致；,6,、忽视流程与组织架构的配套，导致组织协同性差。,6,运用组织管控优化法开展,组织优化与岗位分析操作步骤,第一步 组织,与岗位运行现,状调研与诊断,第二步,组织功能,定位分析,第三步 部门设置与部门职责描述,第四步 部门内部岗位设置与定编,第五步 岗位职责描述,第六步 岗位任职资格描述,第七步 汇总编写,岗位说明书,7,组织的高层人员要经常地评价组织架构与岗位设计，判别这种结构是否适合组织变化的需要。作为一般规则，当组织架构与岗位不适合组织需要时，会出现以下一个或多个结构无效的症状,。,决策和反,应速度迟,缓,信息沟通,和传递很,困难,职位和职,能重复交,叉,人员膨胀，,工作低效,明显的、,过多的工,作冲突,组织与岗位无效的症状,组织与岗位运行现状调研与诊断目标,8,组织与岗位运行现状调研与诊断步骤,1,、组织优化与岗位分析相关资料收集与调阅,2,、公司内部一对一访谈,3,、发放并统计调查问卷,4,、撰写调研与诊断报告,组织与岗位运行现状调研与诊断（,1,）,9,组织与岗位运行现状调研与诊断（,2,）,组织优化与岗位分析相关资料收集与调阅清单示意,序号,资料,/,数据,提供部门,备注,1,战略与经营计划,1.1,公司介绍资料,1.2,公司,3-5,年发展规划，以及近,2,年的年度工作计划与总结,1.3,行业相关资料（包括杂志、,2010,年行业报告等）,如贵司有,1.4,公司领导关于业务发展的重要讲话,2,集团管控模式与组织（总部与分子公司）,2.1,管控模式资料,含子公司,2.2,组织架构图、部门职责描述,含子公司,2.3,岗位设置及编制,含子公司,2.4,岗位说明书,含子公司,2.5,集团总部与下属分子公司的权限划分表,如贵司有,3,管控流程与制度,3.1,公司的流程文件（包括业务流程和管理流程）,3.2,公司各职能部门管理制度,4,其他,4.1,公司内部刊物、杂志,10,第一步 组织,与岗位运行现,状调研与诊断,第二步,组织运行,模式设计,第三步 部门设置与部门职责描述,第四步 部门内部岗位设置与定编,第五步 岗位职责描述,第六步 岗位任职资格描述,第七步 汇总编写,岗位说明书,运用组织管控优化法开展,组织优化与岗位分析操作步骤,11,单体公司组织运行模式设计（,1,）,直线制,区域制,事业部制,矩阵制,职能制,横向制,组织运行模式设计就是确定组织架构的基本形态与功能，单体公司组织模式设计就是：,1,、选择组织模式基本形态；,2,、基本功能定位,单体公司组织模式基本类型,12,优势,1 内部关系单一，命令统一,2 灵活、应变速度快,3 促进个人实现组织目标,4 在小型、初创企业比较适用,劣势,1 缺少横向的联系,2 可能引起高层决策堆积、超,负荷现象,3 对组织目标的认识以自我,为中心，缺少团队精神,直线制组织模式,单体公司组织运行模式设计（,2,）,13,职能制组织模式,优势,1 鼓励部门专业化发展,2 促进组织深层次技能提高,3,在中小型企业比较适用,劣势,1 对外界环境变化反应太慢,2 可能引起高层决策堆积、超负荷现象,3 导致部门间缺少横向协调和沟通,4 可能引起部门发展不平衡,5 对组织目标的认识以自我为中心，缺少,团队精神,单体公司组织运行模式设计（,3,）,14,区域制组织模式,单体公司组织运行模式设计（,4,）,15,单体公司组织运行模式设计（,5,）,事业部制组织模式,16,矩阵制组织模式,单体公司组织运行模式设计（,6,）,17,横向制组织模式,高层团队,流程主管,团队1,团队2,团队3,市场分析,研究,产品策划,检测,顾客,新产品开发流程,流程主管,团队1,团队2,团队3,分析,采购,物流,分销,顾客,采购和后勤流程,单体公司组织运行模式设计（,7,）,18,单体公司公司组织运行模式设计,纵向型：,控制、效率,稳定性、可靠性,横向型：,协调、学习、创新,性、灵活性,直线制,区域制,事业部制,矩阵制,横向制,组织,模式,特点,要求,职能制,不同组织模式主要特点,19,单体公司组织运行模式设计（,9,）,单体公司组织模式选择的决定因素,序号,因素,影响分析,备注,1,战略,单体公司竞争战略决定组织模式的选择,低成本、差异化、聚焦（低成本、差异化）战略对组织模式要求有很大差异,2,环境,外部环境尤其是产业环境会影响组织模式选择,1,、环境复杂多变则强调创新、灵活以适应环境,2,、环境稳定、行业集中度高则强调效率与控制,3,文化,组织文化导向与现状也会影响组织,文化强调平等协作则更加强调组织模式创新、灵活；,4,规模,大型规模与中小型规模的组织架构设计会有所不同,规模越大越强调效率、控制可靠性；规模越小越强调创新、灵活,5,技术,技术复杂度高、低程度对组织学习创新、灵活要求不同,技术复杂度高，强调创新、灵活、平等；技术复杂度低传统产业一般强调控制、规模化效率,6,人力资源,组织人力资源状态会影响组织架构实施效果,人力资源水平越高越适应于授权、创新、灵活；,20,课堂互动开始,某单体公司基本情况如下,请问何种类型的组织模式最适合于该企业？,1,、主要从事高科技工业生产线研发、设计、生产（外包）与销售、现场安装调试，行业竞争激烈集中度不高；,2,、员工人数,100,人，单一产品，年销售额大约在,8000,万左右；,3,、公司战略强调技术领先型产品差异化管理；,4,、管理层与员工平均年龄不超过,33,岁，属于年轻团队，研发与管理序列员工都是本科以上学历，而销售人员,95%,以上为大专学历。,21,混合制组织模式,组织优化实战中组织模式设计并不是简单地选择，而是根据自身情况与流程运作需要采取混合制,组织模式，它是很多组织在管理实践中，结合自身特点综合考虑影响组织设计各个要素而建立起来的,组织架构基本形态。,单体公司组织运行模式设计（,10,）,22,课堂互动开始,该公司基本情况还有,请您对该公司组织模式演变路径进行识别,1,、不久将来将被并购进入某集团作为该集团主产业发展，并将获得该集团强大的资金支持；,2,、该公司在十二五战略规划目标是销售额达到,10,亿，员工人数达到,1500,人左右；,3,、未来发展分两个阶段，第一阶段以现有产品为主，引入三大新品试销；第二阶段全面提升三大新品市场份额，至少占总收入,50%,；,4,、三大新品在研发、战略物资资源上可以共享；销售客户对象则完全不一致；,5,、在第二阶段要全面引入三大新品的生产制造，不采取生产外包的形式。,23,单体公司组织运行模式设计（,11,）,组织基本功能定位,-,波特价值链,利润,利润,战略管理、经营计划管理、企业文化管理,行政后勤、人力资源管理、品牌管理、公共关系,技术开发、设备管理、质量管理,购进,部分,仓储,运输,操作,生产,售出,部分,仓储,运输,市场,销售,服务,（技术,支持及,售后服,务）,辅助,活动,基本,活动,供应商与采购,典型制造业的价值链,24,单体公司组织运行模式设计（,11,）,组织基本功能定位,-,流程规划,25,集团公司组织运行模式设计（,1,）,集团组织运行模式设计是对集团总部与子公司、分公司运行原则进行确定，澄清母子公司之间关系与组织架构运行的基本原则、基本形态。,规模化,国际化,层次化,多产业,跨地域,1,2,3,4,5,集团与单体公司组织优化所面临的五大差异,26,集团公司组织运行模式设计（,2,）,从理论角度看，集团组织模式可划分为三种基本类型。,27,(,美,),迈克尔,.,古尔德等人最早在,战略与风格,中提出三种不同风格的母子组织模式类型,实践中三分法理论不能简单套用，否则会给企业带来灾难性后果,哈撒韦公司,复星、华润,国美电器,集权,分权,27,集团总部主要功能（职能）定位至少需要考虑：产权关系、集团战略、企业文化、发展阶段、管理能力、企业规模等至少六个方面因素的影响。,集团公司组织运行模式设计（,3,）,不能忽视行业特征,28,对一个具体组织模式的选择，通常用“业务战略相关性控制力”矩阵进行判断,母公司对子公司控制力需求,业务战略相关性,独立,相关,弱,强,财务导向,战略导向,战略导向,运营导向,子公司,A,子公司,D,子公司,C,子公司,B,战略地位、企业文化、管理能力与发展阶段、规模决定了母公司对子公司到底需要什么样的控制力,集团公司组织运行模式设计（,4,）,29,课堂互动开始,A,集团基本情况为,请您对该集团组织模式选择进行识别,A,集团主要从事工程机械产业生产经营,目前分别有推土机、叉车、挖掘机、柴油机。目前刚刚分别按照四大产品组建集团总部与子公司（四家）,1,、产权：,分别为全资和绝对控股的子公司,2,、战略：,四家子公司是集团未来发展主产；四家公司业务具有一定相关性，柴油机可以为推土机、叉车、挖掘机配套；研发技术有一定共享但又完全相同；有钢材等战略资源共享,3,、企业文化：,子公司高层由集团直接任命，在企业有很长职业发展经验,4,、发展周期与管理能力：,集团总部刚刚组建，组织模式有待设计，各子公司业务有几十年历史，基础管理有一定基础,5,、企业规模：,集团整体营业收入大约在,700,亿左右,30,课堂互动开始,B,集团基本情况为,该集团目前分别按照地产、金融、电气组建子公司，请您对该集团总部功能与组织模式选择进行识别,B,集团原来一直主要从事电气生产经营,2005,年后集团业务转型,开始从事地产、金融业务经营,1,、产权：,分别为全资和绝对控股的子公司,2,、战略：,集团多元化发展战略，主要发展电气、地产、金融业务,3,、企业文化：,子公司高层由集团直接任命，在企业有很长职业发展经验,4,、发展周期与管理能力：,集团总部有,10,年历史，但一直从事电气产品的运营管理（子公司属于大车间管理），电气运营经验丰富但是战略投资管理能力欠缺,5,、企业规模：,集团整体营业收入大约在,100,亿左右,31,集团公司组织运行模式设计（,5,）,集团组织模式的确定不仅仅要考虑部门运作与职能设计的形态与原则，更重要的是还需要考虑母子公司治理、管控准则与边界、组织定位。,32,子公司董事会运作关注的四大问题：,治理层次,+,董事会,问题,1-,选择集团公司参与董事会运作方式,问题,2-,明确董事会中产权代表的类型与决策方式,问题,3-,设计董事会机构、人员构成及其运作规则,问题,4-,建立起董事会评估、激励与约束机制,集团组织模式,-,治理,集团公司组织运行模式设计（,5,）,33,1,、只关注投资收益，不参与战略规划，但对战略保留审查权利，,2,、不统一战略管理政策,为体系建设提供专业服务,1,、集团战略管理权限集中在总部行使，子公司不设战略管理部门；,2,、分子公司执行战略计划，对战略执行的结果负责,财务管控型,战略管控型,运营管控型,1,、组织集团公司、分子公司（各业务板块）跨层次战略管理体系建设，主导体系的运行,2,、制定集团公司发展战略，子公司（各业务板块）在集团公司的框架下制定战略，集团统一审批；,3,、对集团整体战略执行的监控、分析、调整,4,、审核战略执行过程中的重大战略决策,集团战略管控职能运行准则与边界划分,集团公司组织运行模式设计（,5,）,集团组织模式,-,管控准则与边界划分,34,集团公司组织运行模式设计（,5,）,集团组织模式,-,管控准则与边界划分（续）,1,、关注投资收益，对投资企业的财务管理不作具体干预，但保留财务审计权利，,2,、不统一战略管理政策,为体系建设提供专业服务,1,、集中式财务管理，财务管理权限基本集团公司总部，分子公司只有预算内的日常支出权利；,2,、子公司保留核算功能,3,、部分集团对子公司实施财务主管的外派制度,财务管控型,战略管控型,运营管控型,1,、统一集团整体财务管理体系建设，分子公司执行（核算标准统一）,2,、组织推动预算制定，在集团统一指挥下，子公司制定预算，集团审批；,3,、重大投资型资本支出的集团进行审批、控制,;,集团审批并监督子公司融资计划,4,、一般对资金按照法律程序实施统一管理；集团审批帐户设立、撤消、汇总银行存款,5,、实施分级现金支出管理,6,、审批并监督一切对外担保行为,7,、集团统一组织审计，分子公司人员交叉配合,8,、财务总监外派,集团财务审计管控职能运行准则与边界划分,35,1,、一般任命并考核、激励子公司总经理及外派高层（或只作推荐）,2,、不统一政策,为体系建设提供专业服务,3,、部分集团对人力资源战略保留审查权利，但一般不干预决策,集团往往实施一体化管理，执行战略；统一制度建设；人事决策权限几乎都在总部，分子公司只是执行,（有甚者甚至将所有人力资源管理人员实行总部外派，分子公司在操作上都属于协助角色）,财务管控型,战略管控型,运营管控型,1,、子公司所有高层及外派人员任命、考核、激励由总部控制,2,、组织、监督人力资源体系建设，分子公司执行,3,、组织人力资源战略与规划制定，分子公司执行,4,、关注对子公司中高层人员的管理（任免、考核、薪酬、培训、后备等）,集团人力资源管控职能运行准则与边界划分,集团公司组织运行模式设计（,5,）,集团组织模式,-,管控准则与边界划分（续）,36,集团企业文化管控职能运行准则与边界划分,1,、由于关注投资收益，对投资企业的文化建设不干涉,2,、如有可能，可为文化体系建设提供专业服务,1,、文化体系建设执行由集团操作，子公司参与,2,、所有的文化元素要求与集团高度统一，不允许有差异；,3,、企业文化建设的行动计划主要由集团统一组织，分子公司配合、参与,1,、统一组织集团文化体系建设，分子公司执行,2,、允许分子公司有独特的文化差异，可保持其文化个性；但集团对其核心价值体系进行审批控制；,3,、对分子公司企业文化建设的战略行动计划进行质询；,4,、通过管理审计评估子公司文化体系建设的状态,财务管控型,战略管控型,运营管控型,集团公司组织运行模式设计（,5,）,集团组织模式,-,管控准则与边界划分（续）,37,1,、只关心投资收益风险；,2,、对投资风险体系建设不作干预，但可能通过管理审计来评估投资企业风险内控水平；,2,、也可能通过参与总经理任命决策，以“人治”为手段降低风险,1,、集团总部亲自执行子公司内控体系建设，子公司参与；,2,、对每个风险点进行详尽评估与监控，绝大部分风险预防与处理都由集团处理；,1,、组织、监督子公司内控风险体系建设，分子公司执行,2,、经常通过审计、稽核等手段对子公司的内控与风险管理实施检查；,3,、亲自执行重大风险的预控与处理,4,、有可能在集团层面成立专职的风险管理部,集团风险管控职能运行准则与边界划分,财务管控型,战略管控型,运营管控型,集团公司组织运行模式设计（,5,）,集团组织模式,-,管控准则与边界划分（续）,38,1,、对权属企业的信息化体系建设不作干预；,集团总部亲自推动信息化建设计划，一切软件的选择、定制与上线实施都由集团推动，子公司参与；,1,、集团总部一般成立信息管理部门，统一管理整个集团的信息规划与实施,2,、集团整体信息化战略制定由集团总部统一规划,分子公司参与,3,、集团信息化战略强调整体协同性，信息软件的选择与实施都必须获得集团审批；各分子公司执行实施,集团信息化管控职能运行准则与边界划分,财务管控型,战略管控型,运营管控型,集团公司组织运行模式设计（,5,）,集团组织模式,-,管控准则与边界划分（续）,39,1,、由于只关注投资收益，不参与整个供应链的管理,2,、有可能利用外部资源为体系建设提供专业服务,1,、典型的形态是：生产过程下放，集团总部主导供应链上具体的操作职能，如成立采购中心、研发中心、营销中心等；,2,、子公司属于成本中心。,1,、统一组织研发、采购、制造、物流、营销管理等供应链规划，分子公司执行，集团总部审批,2,、组织推动供应链战略运营计划制定；子公司在集团统一指挥下制定战略计划，集团总部审批；,3,、通过战略计划的质询，对供应链战略计划的执行实施控制,4,、集团可能对某些职能作战略性关注，最常见的成立集团层面的研发中心（研究院），为产业发展作准备,集团供应链管控职能运行准则与边界划分,财务管控型,战略管控型,运营管控型,集团公司组织运行模式设计（,5,）,集团组织模式,-,管控准则与边界划分（续）,40,实战技巧：通过,管控准则与边界划分表,来突破三分法简单套用的局限性,集团公司组织运行模式设计（,5,）,集团组织模式,-,管控准则与边界划分（续）,41,集团公司组织运行模式设计（,6,）,集团组织模式,-,组织定位（续）,42,集团公司组织运行模式设计（,6,）,集团组织模式,-,组织定位（续）,43,集团公司组织运行模式设计（,6,）,XX,药业的组织架构未来会呈现三层发展趋势,即集团总部、产业集团、分子公司；该架构能协同集团十年规划过百亿目标实现，配合混合性的集团管控架构演变,XX,集团,药业子集团,GAP,种植,生产分子公司,医贸子公司,兼并,收购,医药,保健食品,分子公司,投资公司,其它产业分子公司,1,、控股集团,2,、产业集团,3,、分子公司,1,、控股集团：战略投资与运营监控中心（针对非医药板块）,2,、产业集团：主要指医药产业运营监督,3,、分子公司：运营中心,注：其它非医药板快规模化发展后，亦可能出现新的产业集团群,组织定位需要对在组织架构与战略发展阶段的适应性进行展望。,资料来源：佐佳咨询案例库,集团组织模式,-,组织定位（续）,44,第一步 组织,与岗位运行现,状调研与诊断,第二步,组织功能,定位分析,第三步 部门设置与部门职责描述,第四步 部门内部岗位设置与定编,第五步 岗位职责描述,第六步 岗位任职资格描述,第七步 汇总编写,岗位说明书,运用组织管控优化法开展,组织优化与岗位分析操作步骤,45,部门设置与部门职责描述（,1,）,“,组织职能归集法,”,可以帮助我们设计总部与子公司的部门,集团总部功能,功能主导部门设置,1.,战略与经营,计划管控,2.,投资资本运,营与项目管理,3.,集团财务,管控,4,、集团人力,资源管控,5,、审计稽查,战略运营部,战略运营部,财务管理部,人力资源部,审计监察部,46,集团总部功能,功能主导部门设置,部门设置与部门职责描述（,2,）,“,组织职能归集法,”,可以帮助我们设计总部与子公司的部门（续）,集团总部功能,功能主导部门设置,47,组织架构设计,-,部门设置（,2,）,“,组织职能分解法,”,可以帮助我们设计总部与子公司的部门职责,48,部门职责简述,组织架构,1,、组织集团与子,公司战略规划（含产品规划）、监控、质询、修正、评估,2,、年度经营计划的制定、监督与考核,3,、集团产业投资分析与决策支持，项目策划、立项、项目评估,4,、集团及子公司重大技改项目审批,5,、集团及子公司重大招投标管理,6,、合资公司管理,1,、集团财务战略规划,2,、年度财务预算、决算,3,、集团资金管理工作,4,、统筹税收筹划，纳税指导，并协调纳税申报,5,、集团会计核算管理工作,6,、集团融资统一管理,7,、资产与投资的财务管理,8,、财务报表管理,1,、集团行政管理,2,、集团及子公司法务管理,3,、公共关系维护,4,、总部后勤管理工作,5,、总裁班子日常工作协调,研发中心：,1,、集团研发战略规划与子公司研发规划审核,2,、生产准备过程的协调与服务,3,、集团重大研发项目实施与子公司重大研发项目监控,营销中心：,1,、集团营销战略与子公司营销战略审批,2,、统一市场推广,3,、大客户关系、档案管理,4,、协调子公司销售行为，实现战略客户资源共享,1,、党委、团委、工会、纪检监察工作,2,、企业文化建设,3,、党委报刊、电视、网络等媒体宣传,4,、集团安全、消防、保卫,5,、子公司安全、消防与保卫工作监督检查,1,、子公司管理审计；,2,、各类经济审计（如工程预决算、采购、招投标、报表、离任）审计与专项审计；,3,、集团与子公司招标过程监督。,企业管理部：,1,、集团管控体系建设；管理改进与创新,2,、品牌管理,3,、集团与子公司组织架构设置、功能定位与调整,信息管理部,1,、集团信息化规划与实施,2,、网络管理监督、指导,3,、总部计算机硬件的维护工作,4,、品牌管理,5,、集团与子公司组织架构设置、功能定位与调整,1,、集团与子公司人力资源战略规划,2,、组织子公司中层以上及总部人员招聘、异动管理,3,、集团及子公司绩效管理体系建设,4,、组织集团与子公司薪酬体系建设,5,、培训体系建设（含核心人才队伍建设、培养、选拔）,6,、制定公司人力资源制度、流程,部门设置与示意,组织架构设计,-,部门设置（,3,）,49,组织架构设计坚持原则,管理跨度（,7-13,法则）适度原则,组织架构层级扁平化原则（一般不超过,4,层）；,精简、高效原则；,平稳过渡原则；,不相容职务分离原则；,任职资格匹配原则。,50,第一步 组织,与岗位运行现,状调研与诊断,第二步,组织功能,定位分析,第三步 部门设置与部门职责描述,第四步 部门内部岗位设置与定编,第五步 岗位职责描述,第六步 岗位任职资格描述,第七步 汇总编写,岗位说明书,运用组织管控优化法开展,组织优化与岗位分析操作步骤,51,本环节重点分为三项活动,:1,、原职调查；,2,、部门内部定岗；,3,、部门内部定编。,部门内部岗位设置与定编（,1,）,序号,方法,优缺点比较,1,问卷调查法,优：,工作量小、适应各种岗位；,劣：,容易造成信息收集不充分、填写人员素质要求较高,2,访谈法,优：,沟通充分，有利于挖掘岗位深层次的信息、适应各种岗位；,劣：,工作量大,3,资料调阅法,优：,工作量相对小；,劣：,信息收集有限、收集的资料有可能失效（时间或其它原因）,4,工作日志法,优：,有利于收集岗位工作饱和度；,劣：,工作量大、只适应工作内容丰富化程度不高的岗位、由于重复的填写所以容易出现抄袭等问题,5,观察法,优：,收集信息一般具有高度真实性、有利于收集岗位工作饱和度；,劣：,工作量大、脑力劳动岗位不适应,6,流程分析法,优：,有利于建立横向组织、适应所有岗位尤其是新公司岗位；,劣：,工作量大、如果没有开展全面流程管理则不适应,52,定性分析法,:,根据部门经理、分管领导、咨询顾问的对部门理解与经验设计部门内部岗位。,标杆对照法,：参照本行业典型企业现时岗位设置进行设计。,职能归集法,：将部门职责进行分类，归集，根据类别设计岗位。,定编分析法,：按照编制总人数来分配工作任务，设计岗位。,因人设岗,：,在特定的人力资源环境下采取的方法。,部门内部岗位设置与定编（,2,）,定岗常用方法,53,部门内部岗位设置与定编（,2,）,职能归集法,-,某公司人力资源部示意,人力资源部职能,功能主导岗位设置,1.,人力资源规划,2.,人力资源制度,建设,3.,招聘与配置,管理,4,、培训管理,部长,培训专员,部长,招聘专员,54,人力资源部职能,功能主导岗位设置,6.,绩效管理,7.,员工关系管理,绩效管理专员,部长、招聘专员,5,、薪酬福利管理,薪酬福利专员,部门内部岗位设置与定编（,2,）,职能归集法,-,某公司人力资源部示意（续）,55,预算控制法,:,确定公司整体薪资总额，再分解确定各部门薪资总额，根据薪资额度，结合岗位外部市场薪资水平，确定编制。,劳动定额法,:,例如根据营业面积等进行单位面积人数定额，前提为工作饱和度分析。,回归分析法,：根据销售收入、利润等关键指标预测进行人员编制规划，一般适应中长期人力资源战略规划。,定性分析法：,由公司管理人员与咨询顾问根据主观经验来判断。,结构比例法：,按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。,定编常用方法,全球最佳实践表明企业人员定编没有一个定数，它受到多方面因素影响，甚至包括企业家的战略意图。因此不是一个简单的计算公式就能解释清楚，企业需要根据自己实际情况确定。,部门内部岗位设置与定编（,3,）,本次咨询项目主要采取定性分析法、结构比例法,56,部门内部岗位设置与定编完成后，我们对部门内部岗位设置与人员编制进行描述。描述的方法可以用“组织机构图,+,表格”,(,附件,1,),的形式,部门内部岗位设置与定编（,4,）,57,管理跨度（,7-13,法则）适度原则,;,管理层级扁平化原则；,精简、高效原则；,平稳过渡原则；,不相容职务分离原则；,任职资格匹配原则。,定岗定编的操作原则,部门内部岗位设置与定编（,4,）,58,第一步 组织,与岗位运行现,状调研与诊断,第二步,组织功能,定位分析,第三步 部门设置与部门职责描述,第四步 部门内部岗位设置与定编,第五步 岗位职责描述,第六步 岗位任职资格描述,第七步 汇总编写,岗位说明书,运用组织管控优化法开展,组织优化与岗位分析操作步骤,59,岗位职责描述（,1,）,描述了岗位的工作成果而非过程、操作技巧。,每一说明描述了单独的，不同的最终结果。,每一说明都是没有时限的。如果岗位没有改变，职责不会改变。,每一岗位说明一般应不超过八项职责。,职责界定常规技巧,60,岗位说明书的内容职责说明撰写技巧,职责说明可分三部分,：,行为动词,制定，建议，检查，确保，表达，联络,目的,为谁，什么,最终结果,什么结果,行为动词,:,确保,目的,:,生产及时，符合特定的标准,最终结果,:,满足客户的要求,举例：生产经理：,确保生产及时，符合特定的标准，以满足客户的要求。,岗位职责描述（,2,）,61,招聘助理的任务,职责,接收和记录辞职信,确定空缺岗位,每周更新空缺岗位,查阅职务说明,起草招聘广告,请求上级批准,与广告代理联络,确认广告,保管空缺岗位表，便于进行,招聘及行使其他人事职能,准备招聘启事，请求上级批准，联络广告商，确保广告正确并及时刊登,合并任务为职责举例,岗位职责描述（,3,）,62,决策或设定目标,批准,指导,授权,建立,制订,规划,决定,准备；预备,发展,执行管理,达成,增进,评估,建立,赢得,评定,吸引,限制,确保,维护,评估；衡量,监控,取得认同,审核,找出,设定,执行,指明,改善,标准化,专业与支援,分析,辨明,界定,建议；提议,促使,建议,预测,协调,解释,支援,特定性或基层工作,检查；检验,执行；履行,对照,提出,分配,处理,收集；汇集,生产；制造,分发,进行,提供,获得,提交,操作；执行,供应,一般性,联系,协助,控制,监督,协调,在使用动词时，应尽可能准确，避免使用,“,负责,”,等模糊词。特别对同一项工作,几个职位都有参与的情况,应明确地区分各个职位的角色和重要程度。,职责使用动词表,岗位职责描述（,4,）,63,岗位职责描述（,4,）,岗位职责信息除了来源于前一步骤中的原职调查外，还可以运用职能分解法进行职责描述,64,请在下表中填写动词，进行部门职能分解,课堂互动开始,序号,部门职能,部长,招聘专员,培训专员,绩效专员,薪酬专员,1,人力资源规划,2,人力资源制度建设,3,招聘与配置,管理,4,培训管理,5,员工绩效管理,6,薪酬福利管理,7,员工关系管理,65,第一步 组织,与岗位运行现,状调研与诊断,第二步,组织功能,定位分析,第三步 部门设置与部门职责描述,第四步 部门内部岗位设置与定编,第五步 岗位职责描述,第六步 岗位任职资格描述,第七步 汇总编写,岗位说明书,运用组织管控优化法开展,组织优化与岗位分析操作步骤,66,关于第十名理论,课堂互动开始,67,岗位任职资格描述（,1,）,1,、设计岗位任职资格标准,2,、将任职资格标准分解到岗位,3,、细化、描述岗位任职资格,岗位任职资格描述三大操作步骤,68,岗位任职资格描述（,2,）,教育背景：分为学历与专业，学历指所受教育的程度如高中及以下、大专、本科、硕士、博士；专业是指学历的研究方向，应与国家各学校专业设置保持一致。,知识：指员工为了顺利完成自己的工作所需要的专业东西，它包括员工通过学习以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。分为通用知识（公司知识、行业知识）与岗位专业知识。,能力：指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如沟通能力或计划能力。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。,经验,:,指员工相关行业与相关职能工作年限的最低要求。,职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。良好的教育、专业、知识、能力与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。,备注,:,其它特别要求,如上岗证书、身体素质要求、项目经验等。,岗位任职资格标准构成解释,岗位任职资格描述三大操作步骤,-1,、,设计岗位任职资格标准,69,岗位任职资格描述（,3,）,岗位任职资格描述三大操作步骤,-1,、,设计岗位任职资格标准,维度,内容,标准,教育背景,学历,3,级,知识,公司知识,3,级,行业知识,3,级,岗位专业知识,4,级,能力,远见卓识、督导能力、影响力、团队协作、计划能力,3,级,计算机操作,3,级,外语,3,级,经验,相关工作经验,8,年,职业素养,激情进取、诚信正直、创新、主动性、服务意识,3,级,表格示意：某集团总部中层管理岗位,岗位说明书,任职资格一般标准,70,岗位任职资格描述三大操作步骤,-1,、,设计岗位任职资格标准（续）,表格示意：任职资格标准分级描述（学历）,岗位任职资格描述（,3,）,1,、,学历：,特指全日制教育,成人教育必须是国家承认学历并降一级处理。,71,级别,定义,一级,了解行业基本现状。,二级,对行业的未来几年的发展趋势有一定的认识,三级,不仅能认识本行业的发展趋势,还了解与本行业相关行业的相关影响关系及其走势,四级,对行业发展的及相关行业对本行业的影响能够作出十分精辟的分析,对未来相当长的时间行业竞争格局与发展趋势有深入把握,判断结果具有一定的准确性,速写定义,级别,岗位任职资格描述三大操作步骤,-1,、,设计岗位任职资格标准（续）,岗位任职资格描述（,3,）,表格示意：任职资格标准分级描述（行业知识）,72,岗位任职资格描述三大操作步骤,-2,、,将任职资格标准分解到岗位,岗位任职资格描述（,3,）,表格：某公司任职资格 标准分解矩阵表示意,73,岗位任职资格描述三大操作步骤,-3,、,细化、描述岗位任职资格,岗位任职资格描述（,3,）,教育,背景,本科及以上学历,第一专业：化工类；第二专业：机电一体化类,知识,公司知识,4,级：,熟悉公司发展史、整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤。,行业知识,2,级：,对农药行业与市场现状及未来几年发展趋势有一定的认识,工艺技术知识,4,级,：精通咪草烟、烯草酮、苯达松、烯酰吗啉、制剂等公司目前及未来产品用途、工艺过程、环保及标准；,关键事件：,对于该技术问题不仅仅能够运用知识对一般技术问题进行分析总结，提出解决思路，还具备解决的有效性；能够初步分析总结有一定难度的问题；熟悉行业该知识与技术的发展的状态与具体内容，能够对公司产品的发展方向提出建议,质量管理,4,级：,精通体系标准及质量管理体系、全面质量管理、质量统计、计量与检验规程标准、质量信息管理、可靠性知识。,关键事件：,能独立组织质量检验、统计、分析方法与标准的建立与优化，统筹解决关键质量问题,设备管理,4,级：,熟悉本企业各种化工设备及仪表的性能与指标，熟悉本行业新型设备及仪表类型、性能与技术指标，能独立开展设备选型；对于一般设备问题能够提出解决思路，确保解决的有效性；能够分析总结有一定难度的设备问题；能独立建立规范的设备管理体系。,工厂建设,熟悉化工企业的设计与建设规范，精通生产线建设与优化,生产管理,了解生产流程、生产计划、生产调度、现场管理、生产成本控制（生产效率、人员利用率）,安全环保管理,4,级：,熟悉安全管理知识、环境管理知识；,关键事件：,理解行业的安环规范，制定公司整体安环管理的流程与标准；能独立开展公司的安环隐患识别，制定预控措施和应急预案,工商管理基本知识,2,级：,了解管理的基础概念，掌握生产企业一般的管理原理和方法；,关键事件：,能掌握战略、人力资源管理、财务管理、市场营销管理、信息化建设、企业文化等工商企业管理知识，表现为能清晰地讲解上述内容的框架和基本原理,法律,2,级：,能运用安全、环保、质量管理等法律法规，主动规避法律风险；,74,能力,决策能力,3,级：,能够对下属提出的建议进行决策或能向上级提供合理的决策建议，并能对影响决策因素进行全面分析，决策较为准确。,计划能力,2,级：,能够合理的制定技术、质量、安全、环保等方面的工作计划，要求有明确合理的行动步骤和目标。,领导能力,3,级：,能适应新的环境，经常给予下属安慰与鼓励，通过系统的绩效标准来管理下属。,关键事件：,能主动给下属设立绩效考核指标；并主动检查并反馈进度；和下属能融洽相处，擅长利用各种激励手段来调节下属工作积极性。,沟通能力,3,级：,沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时、有较强的感染力；,关键事件：,在日常工作中表现为能够有技巧地说服别人，比如通过曲折迂回的手段，而非采取单一的直接说服。,计算机操作,2,级：,掌握工作相关的计算机及信息系统应用知识，能熟,练借助软件进行方案的编辑与打印；,关键事件,：除直接操作外，能提出技术、质量、安全、环保对未来信息化发展的具体需求,外语能力,2,级：,要求能较熟练地阅读专业英文资料，能用英语简单会话。,经验,7,年以上相关工作经验,职业素养,团队协作,3,级；责任感,4,级、锐意进取,3,级、创新意识,3,级,备注：,岗位任职资格描述三大操作步骤,-3,、,细化、描述岗位任职资格,岗位任职资格描述（,3,）,75,宽泛的分析设计,具体、详尽的分析设计,岗位,分析,撰写,岗位说明书,倡导循规矩蹈矩,强调创新,文化,如：低成本,如：差异化,战略,新兴行业,传统行业