企业合并案例分析PPT课件.pptx

企企业并并购案例案例胡圣胡圣训目目录 CONTENTS1 案例背景案例背景2并并购原因原因3 并并购过程程4 并并购结果果5 并并购分析分析6 并并购启示启示1 案例背景案例背景1 课题背景背景沃达丰公司背景沃达丰公司背景沃达丰，是跨国性的移动电话营办商。现时为世界上最大的流动通讯网络公司之一，在全球27个国家均有投资。在另外14个国家则与当地的移动电话营办商合作，联营移动电话网络。沃达丰拥有世界上最完备的企业信息管理系统和客户服务系统，在增加客户、提供服务、创造价值上拥有较强的优势。沃达丰的全球策略是涵盖语音、数据、互联网接入服务，并且提供客户满意的服务。1 课题背景背景曼内斯曼公司背景曼内斯曼公司背景曼内斯曼公司背景公司主要业务:电讯公司业绩：自从与沃达丰公司合并之后，曼内斯曼公司便成为了全球电讯市场的居于领先地位的公司之一Vodafone公司的业务活动已经发展到了五大洲的25个国家之多。在私人移动电话业务方面，曼内斯曼公司扮演了开拓者的角色，设置了德国第个私人无线电网络。通过与国内外的其他公司合作，曼内斯曼公司正在努力地使自己成为在欧洲移动电话及固定电话生产具有重大影响作用的公司2 并并购原因原因收收购原因原因并购的起因在于沃达丰在英国本土的直接竞争对手奥兰奇公司被曼内斯曼公司收购。沃达丰是英国近年涌现出来的移动通信领域的明星，沃达丰曾以1000亿马克的价格收购了美国移动通信公司艾尔塔奇，又与贝尔大西洋和其他三个伙伴达成合作协议，一举成为美国市场上的老大。它在世界上25个国家都占有份额唯独在欧洲大陆较弱，曼内斯曼并购奥兰齐使得沃达丰担心其挺进欧洲大陆的战略受挫，因而提出并购曼内斯曼目的也在于竖起一块挡箭牌而曼内斯曼去年收购奥兰奇，抵御外来可能的并购。根据欧盟的反垄断法律规定，不允许一家企业垄断一国的移动通信业务,因此雨后春笋般地兴起的移动电话公司纷纷到国外寻找合作伙伴，以扩大规模，在飞速发展的市场上占一席之地。并并购过程程一一善意收购遭拒绝1999年11月，沃达丰提出以每股203欧元的价格收购曼内斯曼的股票。但曼内斯曼认为“曼内斯曼独立发展更好，与沃达丰合并根本没有好处”，拒绝了沃达丰的合并提议。由于德国企业文化的特点，在此之前，来自外国的并购企图无一成功。因此在德国，上至总理下至曼内斯曼的雇员，都反对本国第二大公司被外国公司收购，也没有任何一家德国银行愿意出任沃达丰的财务顾问团。3 并并购过程程 并并购过程程二二二次收购遭拒绝 1999年11月19 日，沃达丰再次提高股价，宜布以每股232欧元的价格，即53.7股沃达丰股票购买1股曼内斯曼的股票。这一总额达1850亿美元的特大兼并计划遭到了德国的强烈抵制。此时收购真正进入敌意收购阶段。曼内斯曼认为，沃达丰要收购它，有很多能力和法律上的障碍。在能力上，曼内斯曼认为“我们在过去的许多年，股价上升了很多，我们的管理层可以给股东创造更多的财富”。在法律上，根据欧盟规定,如果收购成功，则Orange需要与曼内斯曼分离，Orange才能剥离出去，必须要有支配协议，而曼内斯曼称:要执行支配协议，沃达丰至少需要75%股权股东的支持，而且要为少数股权股东提供高达600亿欧元的现金。曼内斯曼强有力的反收购战略得到了部分股东的支持。沃达丰则坚持认为，沃达丰与曼内斯曼原来是战略合作伙伴，有10年的合作历史，两家是欧洲最强的移动通信平台，合作在一起，能够在未来高速发展的电讯市场上拥有更大的发展。并并购过程程三三敌意收购 针对第二次收购遭拒，沃达丰表示会直接向曼内斯曼的股东提出收购建议。11月20日一12月13日，沃达丰进行了第一次路演，以获取曼内斯曼股东的支持。他们对沃达丰提出的“顺应市场规律,取得最大价值”的逻辑持支持态度。在英国、美国和欧洲大陆，沃达丰得到了曼内斯曼股东们的广泛支持。而曼内斯曼采取了相应反并购措施，即引进法国电信，充当“白衣骑士”。2000年1月14 日，曼内斯曼进一步反击，发布反并购说明书。1月17日-2月4日，沃达丰进行了第二次路演。这次路演得到英国、美国和欧洲大陆甚至德国投资者的支持。正当沃达丰要收购曼内斯曼时，法国电信商入股曼内斯曼，充当了白衣骑士的角色。针对曼内斯曼引进的“白衣骑士”，沃达丰也逐一攻破，并与法国电信签订意向书。4 并并购结果果并并购结果果1999年年12月，欧盟有条月，欧盟有条件批准了本次收件批准了本次收购，为防止防止垄断，沃达丰必断，沃达丰必须分拆曼内斯曼的子公司分拆曼内斯曼的子公司Orange,同同时沃达丰也沃达丰也必必须让其他其他竞争争对手使手使用沃达丰及曼内斯曼的用沃达丰及曼内斯曼的电信网信网络。2000年年2月，合并落下帷月，合并落下帷幕，沃达丰以幕，沃达丰以1850亿美美元收元收购曼内斯曼，双方曼内斯曼，双方在新公司中的持股比例在新公司中的持股比例分分别为50.5%和和49.5%，成成为仅次于美国在次于美国在线并并购时代代华纳的全球第二的全球第二大并大并购交易。交易。合并后的公司股市价合并后的公司股市价值达到达到7000亿马克，移克，移动电话用用户达达4200万万户，遍布世界上数十个国家，遍布世界上数十个国家，成成为世界上世界上仅次于差旦次于差旦微微软、通用、通用电气和西斯气和西斯科的第四大科的第四大电信企信企业。并并购后的沃达丰后的沃达丰在在业务整合方面，一方面整合方面，一方面设法提高其在法提高其在赢利状利状况况较好公司的股份，另一方面剥离一些非核心好公司的股份，另一方面剥离一些非核心业务，并通，并通过出售股份出售股份为其其带来高达来高达130亿美美元的元的现金。金。沃达丰在沃达丰在2001年年继续实施施“强强联合合”的并的并购策略策略:以以17.7亿欧元收欧元收购西班牙第二大移西班牙第二大移动电话运运营商商hirtell7.8%的股份的股份;出价出价30亿英英镑，使其在日本，使其在日本电信的份信的份额从从25%提升至提升至45%，在日本第三大移，在日本第三大移动电话运运营商商J-Phone中的份中的份额从从26%上升至上升至46%;还追加了几个地区移追加了几个地区移动运运营商的股份，包括商的股份，包括Swisscom公司公司25%的股份、巴西的股份、巴西lusacell公司公司34.5%的股份、及出的股份、及出资购买爱尔兰的的Eircell公司。公司。标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改。在品牌整合方面，从在品牌整合方面，从2001年开始，年开始，为了在了在全球市全球市场上上树立起品牌形象，沃达丰立起品牌形象，沃达丰陆续给其控股公司冠以其控股公司冠以“沃达丰沃达丰”的品牌，并投入的品牌，并投入巨巨资发动全球广告攻全球广告攻势。5 并并购分析分析 并并购过程分析程分析并并购分析分析善意善意善意善意敌意意沃达丰开始接触曼内斯曼只要投资者，并且再次提高收购价格，开始敌意收购。沃达丰提出顺应股东意愿的条件，获得股东们的广泛支持。针对沃达丰的敌意收购，曼内斯曼制定饭并购措施，寻找白衣骑士Vivendi。沃达丰击破其反并购计划，与白衣骑士签订意向书。第三第三阶段段针对沃达丰的收购，曼内斯曼设置反并购条款，例如:多数条款、限制大股东表决权条款等。沃达丰提高收购价格，却仍遭拒。沃达丰开始谋划直接收拢曼内斯曼的股东。第二第二阶段段沃达丰进行的是善意的横向并购，但是由于德国有一种根深蒂固的民族自豪感，有一种德国式的傲慢，合并提议在遭到拒绝。第一第一阶段段 并并购分析分析并并购分析分析曼内斯曼不同于其他德国大企业，背后没有大银行的撑腰，其股东多为私人股东，而且有60%为外国股东。对股东来说，重要的不在于收购是“恶意”还是“友好”;更不在于企业姓“德还是姓“英”，而在于股票能带来多少红利。股东的情绪决定着曼内斯曼领导层的决策。反并反并购失失败原因分析原因分析6并并购启示启示 并并购启示启示文化文化差异差异中介机构中介机构2、注意文化差异对跨国并购的影响沃达丰属于英国而曼内斯曼属于德国，德国的民族文化与英国的股权文化相冲突，如果处理文化差异不好会导致并购失败1、充分利用中介机构在跨国并购中的重要作用中介机构的作用更明显。在敌意并购中，不仅提供并购价值的评估、金融支持和法律咨询等支持，还对并购方与各方的关系沟通起着举足轻重的作用。面对曼内斯曼的反收购措施，沃达丰在顾问团的安排下并在政治方面、媒体攻势和进行了路演，广告方面等利用一切机会与全体股东沟通从而取得成功。3、注重股东的利益对股东来说，重要的不在于收购是“恶意”还是友好”，而在于股票能带来多少红利。股东的情绪决定着领导层的决策。股股东利益利益THANK YOU