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项目管理,1,IPD-CMM,项目管理,2011,年,9,月,23,日,XXXXXXX,1,、了解项目管理的基本概念及方法,2,、了解,IPD-CMM,项目管理规程,2,课程目的,课程主要内容,3,一、项目管理概述,二、,IPD-CMM,项目管理规程,一、项目管理概述,4,IPD-CMM,项目管理,（,1,）什么是项目？,项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。,所谓一次性，是指项目有明确的开始时间和结束时间。,所谓独特，是说项目所创造的产品或服务与所有的其它产品或服务相比较，在某些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以是独特的。,5,1,、项目管理基本概念,（,2,）什么是项目管理？,项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方,法和理论，对项目涉及的全部工作，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标的过程。,6,1,、项目管理基本概念,项目管理的目标是什么？,7,最大程度的满足客户的需要。,即在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合质量要求的项目。,客户需求,成本,质量,进度,2,、项目管理的目标,1,、项目范围管理,2,、项目时间管理,3,、项目成本管理,4,、项目质量管理,5,、人力资源管理,6,、项目沟通管理,7,、项目风险管理,8,、项目采购管理,9,、项目集成管理,8,美国项目管理学会（,PMI,）已提出了关于一个有效的专业项目管理者必须具备的几个方面的基本能力：,范围管理,人力资源管理,沟通管理,时间管理,风险管理,采购管理,费用管理,质量管理,综合管理,项目管理的主要内容是什么,?,3,、项目管理的范围,项目计划：,计划过程确定目标，作为管理和控制的基础。,项目控制：,控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整。,动态控制的原理：,“,计划,/,实施,/,反馈,/,调整,”,循环,9,计划,+,控制,4,、项目管理的方法,（,1,）项目管理的基本方法是什么,?,（,2,）项目动态控制过程类似导弹发射,10,4,、项目管理的方法,（,3,）项目失败的常见问题（项目管理方面）,11,需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制,子合同管理不严格,忽视监督项目的进度,项目需求没有提前计划,不切实际的项目估算，工作量估计不足。（例如：承诺用,6,个月时间完成,10,个月才能做完的工作）,不收集项目的度量数据,没有软件项目开发的历史数据,关心创新而不关心费用和风险,4,、项目管理的方法,二、,IPD-CMM,项目管理规程,12,IPD-CMM,项目管理,（,1,）软件项目的范围,:,13,我们这次课程将关注于软件开发项目！,软件开发项目,1,、项目管理规程概述,项目开工会议,14,周例会、阶段,/,月度评估会议,项目结束会议,工作任务书与分配需求,估计结果,/,报告,过程手册,PHB,软件开发计划,PPL,任务分解书,WBS,配置管理计划,CMP,风险管理计划,RMP,缺陷预防计划,DPP,测试策略,TS,项目结束报告,项目的技术文档，如,SRS,、,STP,等,项目发布,项目结束,进展报告,/,工作日志,/Timesheet,（周）,项目状态报告（周）,阶段结束,/,月度评估报告,偏差报告,例外报告,度量数据,根源分析报告（,RCA Report,）,项目计划,项目控制和报告,1,、项目管理规程概述,（,2,）软件项目的阶段,:,RDPDT,开发代表,15,PL,配置管,理员,CMO,测试协,调员,TC,质量保证人员,QA,项目组成员,TM,风险管理员,RMO,度量协调员,MC,2,、组织结构与角色职责,（,1,）组织结构,:,2,、组织结构与角色职责,16,（,2,）角色职责,:,开发代表,RDPDT,PL,质量保证人员,QA,我负责监控整个项目的进展,指定,PM,测试协,调员,TC,QA,监督和指导,PM,和,PDT,开发代表完成与质量相关的任务,我负责测试的协调和监督,我负责整个项目的管理，并对项目的质量负责,我负责项目质量监控，,为质量管理系统在项,目中的实施提供支撑,经过批准的软件估计,17,任务书与分配需求,RDPDT/PM,组织软件估计,PM,准备计划,/,批准,经过签发的项目过程手册,经过签发的软件开发计划,PPL,经过批准的：,任务分解书,WBS,配置管理计划,CMP,风险管理计划,RMP,缺陷预防计划,DPP,测试策略,TS,项目开工会,项目计划批准，签发,3,、阶段项目管理,-,项目计划阶段,（,1,）项目计划阶段流程,:,选定项目开发生命周期模型,定义生命周期流程中的不同阶段,入口与出口准则,每一阶段的输入输出,在项目中采用的经过剪裁的过程与方法,18,（,2,）项目计划阶段文档,:,项目过程手册（,PHB,）,3,、阶段项目管理,-,项目计划阶段,简介,资源概述,项目特定软件过程,项目范围,交付件,组织和职责,规模、工作量和进度估计,项目所需资源,9,外包任务,10,验收准则,11,质量计划,19,3,、阶段项目管理,-,项目计划阶段,（,3,）项目计划阶段文档,:,项目计划文档（,PPL,）,12,缺陷预防,13,项目控制,14,重用构件管理,15,配置管理,16,项目计划修订,17,假定,18,组间协调,19,问题,20,客户参与,21,风险管理,22,培训,1,命名规则,2,配置库,3,非配置项,4,基线计划,5,变更控制,6,版本的控制和发布,7,跟踪,8,配置状态发布,9,工具、技术和方法,10,备份和归档,11,基线审计,20,模板在配置管理课程具体介绍,3,、阶段项目管理,-,项目计划阶段,（,4,）项目计划阶段文档,:,项目配置计划文档（,CMP,）,明确风险内容,明确风险评估与排序,分析风险导致的影响,发生可能性分析,风险的规避措施与计划、应急措施,管理风险方法,运用头脑风暴方法,着重管理顶级十大风险,21,3,、阶段项目管理,-,项目计划阶段,（,5,）项目计划阶段文档,:,风险计划文档（,RMP,）,选择将要执行的测试活动：,单元测试,集成测试,系统测试,描述具体测试活动与测试方案,测试质量要求,测试资源,测试重点,描述质量过程,遵循的标准,测试用例格式,22,3,、阶段项目管理,-,项目计划阶段,（,6,）项目计划阶段文档,:,测试策略文档（,TS,）,阶段,缺陷来源,缺陷类型,缺陷摘要,根源分类,根源摘要,组织级缺陷预防目标,项目组选用的缺陷预防目标,23,3,、阶段项目管理,-,项目计划阶段,（,7,）项目计划阶段文档,:,缺陷预防计划文档（,DPP,）,与组织级目标存在差异的原因,缺陷号,预防措施,估计或可能降低的百分比,跟踪机制,资源、责任人,进展情况,当前状态,与会人员,24,PL,、,QA,、,SEPG,人员，,RDPDT,、,TDC,、,QC,、项目组成员、支持组代表、相关组代表,会议输入,经过,REVIEW,的项目计划文档,(PPL,WBS,RMP,CMP,TS,DPP),评审项目计划文档,(PPL,WBS,RMP,CMP,TS,DPP),承诺项目计划,会议输出,经评审项目计划文档,(PPL,WBS,RMP,CMP,TS,DPP),3,、阶段项目管理,-,项目计划阶段,（,8,）项目开工会,过程,REVIEW,25,进展报告,/,工作日志,/Timesheet,（周）,项目状态报告（周）,阶段结束,/,月度评估报告,偏差申请,例外报告,审计报告,度量分析报告,根源分析报告,调整后的计划,工作移交表格,项目组例会,阶段开工会,/,结束会,审计,是否有偏差,是否有例外,提交偏差申请,提交例外报告,软件估计纪录,调整后的计划,是否重估计,软件估计,根源分析度量分析,对应于,PHB,中各阶段,3,、阶段项目管理,-,项目监控阶段,（,1,）阶段中控制方法,项目组成员的例行报告：,26,项目进展报告,每周,Timesheet,每天填写,PL,每周,工作日志,每天填写,每周,3,、阶段项目管理,-,项目监控阶段,（,2,）项目组成员报告,PDT,开发代表,27,QA,项目组成员,项目状态报告,项目关闭报告,阶段结束,/,月度评估报告,每周,阶段结束,/,每月,项目结束,3,、阶段项目管理,-,项目监控阶段,（,3,）,PL,的例行报告,28,每周,PL,SQA,经理,3,、阶段项目管理,-,项目监控阶段,（,4,）,QA,的例行报告,每周,29,与会人员,QA,、项目组所有成员、,PL,指定的其他人员,会议结果,PL,负责跟踪,会议中,评审项目进展和识别问题,跟踪审计、评审、状态报告和技术方面的尚未关闭的问题,3,、阶段项目管理,-,项目监控阶段,（,5,）项目组会议,如果在同一个月,中进行，可以将,两个会议合并,30,会议前,会议中,与会人员,标识主要问题和技术缺陷,讨论主要问题和缺陷的根本原因。,记录纠正和预防措施,上阶段问题解决情况,阶段结束,/,月度评估报告,下一阶段工作安排,PL,、,QA,、,RDPDT,、,TC,、,TDC,项目组成员、相关组成员,会议结果,PL,负责跟踪,3,、阶段项目管理,-,项目监控阶段,（,6,）阶段结束或月度评估会议,与会人员,31,PL,、,QA,、项目组成员,会议中,标识预防活动,讨论,PHB,中定义的下一阶段的模型或者方法,讨论下一阶段将要用到的文档模板,讨论后续阶段工作的安排和进度,召开条件,可与阶段结束会议合并,有阶段重叠时必开,3,、阶段项目管理,-,项目监控阶段,（,7,）阶段开工会,内部质量审计,基线审计,交付审计,32,3,、阶段项目管理,-,项目监控阶段,（,8,）审计,项目需要采用的流程与,IPD-CMM,和,PHB,定义不一致,33,满足下列条件时,批准,QA,重大例外情况,批准,高级经理,质量部经理,偏差申请,例外报告,3,、阶段项目管理,-,项目监控阶段,（,9,）例外报告和偏差,里程碑点,检查点评审,PHB,被修改,项目范围变化,风险发生且采用了纠正行动,审计结果导致的纠正活动,计划阈值超出（如规模、进度、工作量等）,资源需求发生变化,34,满足下列条件,之一,时,审核,批准,签发,项目组成员、受影响组,QA,开发代表,如有必要,PL,修订计划,3,、阶段项目管理,-,项目监控阶段,（,10,）项目计划修订,项目工作移交,35,项目成员在离开或被项目释放之前，填写移交表格。,根据需要召开会议讨论工作移交的相关事宜，离开的项目成员和接替工作的项目成员需要参加此会议。,在会议上，移交表格上的所有问题和任务均需要进行讨论，然后从项目组释放项目成员。,3,、阶段项目管理,-,项目监控阶段,（,11,）项目组工作移交,项目发布,36,项目关闭,项目关闭会议,正常关闭的条件：,项目成功结束,与会人员,RDPDT,、,PL,、,QA,、,TC,、,TDC,、,SEPG,代表、项目组代表、支持部门代表,会议中讨论,项目关闭报告,项目的经验教训,度量数据,。,c,3,、阶段项目管理,-,项目结束阶段,（,1,）项目正常关闭,项目异常中止,，步骤如下：,37,提前关闭的原因,提交工作产品,项目归档,PDT,开发代表,-SEPG,经理,如果需要，提交工作产品给客户,3,、阶段项目管理,-,项目结束阶段,（,2,）项目异常中止,项目暂停,，,PL,操作如下：,38,相关人员沟通,要求,PDT,研发代表阐述项目暂停的原因,建议重新启动的可能日期,负责保存数据,释放资源,3,、阶段项目管理,-,项目结束阶段,（,3,）项目暂停,39,4,、小项目,项目管理过程,当满足以下条件之一时，项目组可以按照,PJM03G02-,小项目管理指导书实施项目管理活动,:,总规模（,NBNC,）在,1K,3K,之间,总进度在,2,周,2,月 且 总工作量小于,6,人月,总结,40,1,、项目及项目管理的概念,2,、计划,+,控制是项目管理的基本方法,3,、项目管理过程中各角色定义与职责划分,4,、软件项目的三个阶段的项目管理（计划、监控、结束）,结束,41,Thanks!,