时代光华--如何行为一名职业下属a58.DOC

★讲师简介
蒌 萌

北京时代光华教育发展有限公司特邀高级讲师。
经济学硕士，专业培训导师，实战型人力资源
专家。北京大学职业经理人训练班、清华大学
深圳研究生院、香港光华管理学院、中大管理
研究院客座教授，多所高校EMBA课程研修班主
讲老师。主要培训和研究领域：管理人员管理
技能提升、企业绩效与薪酬制度设计等。曾在
TCL电子、权智集团、家家乐电器担任人力资
源经理、总监等职位，亲自主持实施多家企业
内部的人力资源及企业文化系统的建设，具有
丰富的培训及咨询辅导经验。其主讲的中层干
部执行力提升系列课程更是受到TCL、长城国
际、广州本田等中外大型企业的一致好评。

★课程对象
——谁需要学习本课程

★有上司的下属，包括所有员工和各级管理者

★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1.了解下属职位产生的原因
2.认清下属角色的本质
3.遵循下属做事的规则
4.掌握工作中“管理上司”的技巧
5.下属执行的学问
6.洞悉职场规则
7.成就自我的技巧

★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
第一讲 找准位置：认清角色是关键（上）
1．前言
2．下属职位产生的原因
3．误区一：民意代表（一）
第二讲 找准位置：认清角色是关键（中）
1．误区一：民意代表（二）
2．误区二：同情者
第三讲 找准位置：认清角色是关键（下）
1．误区三：只代表个人意见
2．误区四：领主
3．误区五：错位
4．下属角色的四项准则
第四讲 管理上司：沟通力就是影响力（上）
1．为什么要管理上司
2．如何管理上司
第五讲 管理上司：沟通力就是影响力（中）
1．案例分析：名医劝治的失败
2．案例研讨：如何与上司沟通
第六讲 管理上司：沟通力就是影响力（下）
1．如何接受指示
2．如何汇报工作
3．如何讨论问题
4．如何发表异议
第七讲 100%执行：必须对事情的结果负责（上）
1．什么是执行
2．面对执行的三种下属
第八讲 100%执行：必须对事情的结果负责（下）
1．执行型下属的特征
2．如何培养执行习惯
第九讲 心态建设：为别人打工更为自己工作（上）
1．下属的信仰
2．如何培养积极的心态（一）
第十讲 心态建设：为别人打工更为自己工作（下）
1．如何培养积极的心态（二）
2．下属的心态
第十一讲 职场规则：上司就是企业文化（上）
1．成为职业人
2．关注职业化
3．洞悉职场规则（一）
第十二讲 职场规则：上司就是企业文化（下）
1．洞悉职场规则（二）
2．上司就是企业文化

★课程意义
——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）

☆如何做一个好的领导，是一个经常被人关注的问题。但是我们知道，在一个高效率的组织中，上司与下属总是一个相辅相成、紧密合作、有效协调的统一体。任何人的权力都是有其极限的，你的地位再高，有的时候还是要向另一个更高的权威负责。没有上司的支持，你就很难获得成功。
  当然，这不是要教大家如何阿谀奉承去讨上司喜欢，而是以职业化的思维解读下属的角色，让大家恰当把握好自己的角色，帮助上司取得成功，在成就上司的过程中，更好地成就自我。
第一讲 找准位置：认清角色是关键（上）

作为下属首先要找准自己的位置、认清自己的角色，对所有职场人士来说这都是一堂必修课。我们常讲人际关系，但在实际生活中，真正的人际关系并不存在，存在的是一种伦理的关系，也就是中国几千年来都讲究的君君臣臣、父父子子的关系。在职场中，很多人把握不准自己的角色，特别是做下属的，事情做得多了，上司说“你什么意思”；什么都不做，下属又说“你真没意思”，所以没办法只能“意思意思”。那么，究竟该做多少、该说多少，这就要把握好自己的角色。

管理人员的角色

作为企业中的一名管理人员，首先要把握好自己的角色。如果角色把握不好，就会经常犯一些错误，甚至是让上司感到了威胁。这些角色扮演上的错误就会让下属与上司之间产生矛盾。

（一）管理人员的角色功能
管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是了解角色的功能。

1.承上——领导与员工沟通的桥梁
Æ 承担单位职责
Æ 达成组织目标
Æ 执行上司的指示

2.启下——员工联系领导的纽带
Æ 做好组织的管理
Æ 带领团队达成任务
Æ 使各项资源得以充分有效的发挥

3.平行间
Æ 协调
Æ 公关

（二）管理人员的层次划分

1.经营层
Æ 地位：金领，总经理
Æ 作用：要三分管今天，七分管明天，要做一个全才

2.管理层
Æ 地位：白领，部门经理
Æ 作用：做好今天，考虑明天，要有所创新，要做专家

3.督导层
Æ 地位：灰领，班组长
Æ 作用：做好每个小时，考虑在八个小时之内，要做一个全才

4.执行层
Æ 地位：蓝领，员工
Æ 作用：做好每一分钟，考虑在每个小时，要精益求精，一丝不苟地做好产品，要做多能型员工。

（三）管理人员的素质要求
Æ 专业能力
Æ 解决问题的能力
Æ 组织能力
Æ 交流交际的能力
Æ 倾听的能力
Æ 幽默的能力
Æ 激励的能力
Æ 指导员工的能力
Æ 培养员工的能力
Æ 自我约束的能力
Æ 概念化能力

（四）管理人员的产生方法
在企业里，管理人员一般通过三种途径来产生：

1.行政任命
行政任命的方式带有强制性，这是目前企业里最常见、最普遍的方法。

2.工厂招聘
工厂招聘即公开招聘，能够保证应聘者的真才实学，但应聘者可能对企业现状不了解。

3.员工推举
员工推举的班组长，力度很弱。

（五）管理人员的四种角色

1.对上司
管理人员在扮演下属这个角色的时候，可以对上司发表个人意见。
Æ 服从者
对于上司而言，首先是一个服从者。
Æ 执行者
对于服从和执行而言，上司和下属之间是比较浓厚的上下级关系。
Æ 受训者
受训是导师培训学员的意思。原来上级对下级发号施令的关系到了这里已经变成了师生关系。
Æ 协助者
协助者已经完全脱离了上下级的关系，形成了相互配合、协作的绩效伙伴关系。
可见，下属和上司的关系由服从逐渐演变成伙伴关系。而无论他们之间的关系如何，都是为一个共同的目标而努力，即为企业创造更多的利润。

2.对下属
Æ 在下属面前，中层主管首先是公司的代言人，代表公司形象。所以，在下属面前，不能有个人意见，只能是职务意见。在下属面前所说的每一句话，必须都是本人的职务意见。中层主管不可以为了徇私、讨好员工而出卖上级，破坏公司的利益。
Æ 获得上级授权后，中层主管是上级领导的代表，代表了公司的计划者、指挥者、监督者、进一步地，是授权者、培育者和激励者。他的角色越来越像老师、越来越像伙伴。

3.对同级
对同事来说，中层管理人员之间是内部客户的关系。所谓内部客户是指工作流程中的下一道程序是本道程序的内部客户。内部客户之间是服务的关系，是支持和配合的关系。

4.对外
对外部来说，中层管理人员是挂名首脑和谈判者。

【自检1-1】
中层主管对待上司、下属和同级有不同的角色定位，请将匹配的连起来。
1. 对上司
A 内部服务者 B 服从者
C 公司代言人 D 协助者 E 激励者
2.对下属
A 内部服务者 B 服从者
C 公司代言人 D 协助者 E 激励者
3.对同级
A 内部服务者 B 服从者
C 公司代言人 D 协助者 E 激励者
见参考答案1-1

下属的产生

下属产生的原因是上司忙不过来了，需要找一个帮手。下属产生的本质是上司希望找一个替身。

（一）上司工作忙不过来了，需要找个帮手
例如，街上一个炸油条的个体户，老婆买面、老公去炸油条，老公去卖油条、老婆又收钱。老公和老婆之间并不存在上下级关系。但是随着生意越做越大，忙不过来时就需要请一个帮手，这样下属就产生了。
因此，企业中下属产生的直接原因是，上面那个人忙不过来了，需要找一个帮手。

（二）企业越做越大，老板没有分身术，需要找替身
上司忙不过来时，就需要请一个或两个帮手，这样下属就产生了。作为上司，总希望下属像自己一样，把工作用心做好，把客户接待好。因此可以说，所有的下属都是经营者的替身。所有下属都是代替经营者去做事的，这也是下属产生的原因。很多做下属的没明白这一点，总是抱怨“上司不如他”、“老板没能力”，实际上这是下属的角色错位了。如果上司什么都会做，还用下属干嘛？一个下属不能埋怨上司没有能力，上司可能没有其他的能力，但至少说他有一种能力，就是用人的能力。

下属角色的五个常见误区（一）

误区一：“民意代表”
企业中的经理人，往往都是上司任命的、组织任命的，因此需要为上司服务、为组织服务。但这个简单的道理很多人并不明白，所以常犯的错误就是去做“民意代表”，总想着代表下属与组织和上司去谈条件。

1.你代表不了下属的利益
之所以让你做这个经理，做这个主管，是因为你代表的是上司的利益、组织的利益。做下属的一定要学会自我保护，要学会成就上司，在成就上司的过程中去成就自我，而不是动不动就和上司拍桌子。

2.取得下属的拥戴和支持，更重要的是提高领导力，而不是做“民意代表”

3.经理人应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益

【案例】
在中国历史上有一个人叫魏征，他经常给皇帝提意见。有一次他去晋见唐太宗时，唐太宗正在玩鸟，唐太宗看到魏征进来就把鸟藏进了衣服里。魏征已经看见了唐太宗的举动，就故意慢腾腾地汇报工作。等魏征汇报结束出去后，唐太宗发现鸟已经被闷死了。
还有一次，唐太宗要嫁他的小女儿，因为他比较喜欢这个小女儿，所以要大操大办。魏征就站出来了，说：那不行，我们国家有规定，这个公主怎么能破例？后来唐太宗气得一甩袖子上后宫了，到了后宫就说：这个乡巴佬，逮住机会一定要把他杀掉，我要嫁我的小女儿，要大操大办，他竟然说这也不行，那也不行，又按什么制度、条款来。皇后娘娘听到这话，马上换上了朝服，跪到唐太宗的面前说：做君主的你开明，做臣子的才敢这样直言啊。唐太宗这才转怒为喜。
如果皇后娘娘说：那个乡巴佬魏征，早就该杀了。那魏征显然死定了。
第二讲 找准位置：认清角色是关键（中）

下属角色的五个常见误区（二）

（二）误区二：“同情者”

1.第一种表现：跟着一块骂，表示同情
比方说，某公司有一段时间迟到的人员比较多，公司出台了一个制度，谁要再迟到一分钟，罚款30元。这时下面的员工就会抱怨：公司没有必要这么严格，迟到一分钟就罚款30元。作为管理人员，如果你听到后说：是啊，我感觉也是公司有点不近人情。那么当你这样说的时候，表面上看你是和你的员工站到了一块，事实上你的角色位置就已经错了。

2.第二种表现：沉默
扮演同情者是不对的，但沉默同样是不对的。

3.第三种表现：反对
当员工和公司发生磨擦时，作为管理者，如果你站出来公开反对下属的做法，那么你和下属之间就会形成一种绝对的对立，给日后的管理留下隐患。

【案例】
汉武帝时期，为了帮助武帝建立统一的中央集权国家，武帝的老师晁错给他提出了“削藩”的建议。“削藩”就是把当时几个小国家的权力统一收归到中央，由中央来统一领导，实现国家的大一统。这件事的出发点是非常好的，但是因为触及到权贵们的利益，所有的大臣都反对。后来，晁错的父亲就对他说：你的建议所有的人都反对，你这样为了国家，那谁来保护我们呢？晁错说：儿子已经把自己的生死置之度外了。后来他父亲就投河自尽了。晁错削藩，引起刘濞起兵反抗。因为朝廷镇压不了这件事，有人就向皇帝建议，把晁错杀掉。最后在无奈之下，汉武帝把晁错杀掉了。
这虽是历史上的一大错案，但从中我们也可获得一个启示，就是我们在处理与下属的关系时，注意不要犯了众怒，要衡量这件事该不该做，这件事能不能做，这件事是现在做还是将来做。

4.第四种表现：支持
作为管理者应该站在公司的立场来解决问题，而不是将自己当作审判官。对员工无原则和过分的支持只会加剧员工与公司的对立，使问题的解决变得更加困难。
第三讲 找准位置：认清角色是关键（下）

下属角色的五个常见误区(三)

（三）误区三：“只代表个人意见”

1.对上司发表个人意见是没有问题的
当你认为一个制度或者是什么问题需要反映给上司的时候，不要以部门的意见，不要说这是我们所有下属的意见，你可以说是我个人的想法。这样的话，如果上司采纳了，就采纳了；如果没有采纳，也不伤大家的和气。

2.对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的
在上司面前发表个人意见是没有问题的，但在同级和下属面前不能有个人意见，只能是职务意见。你在下属面前所说的每一句话，都是你的职务意见。面对问题，作为管理者仅支持是不对的，同情是不可行的，反对也是不可取的。因此在与下属沟通时，可以尝试采用以下三句话：
Æ 第一句：既然公司制定了这项制度，肯定有它的合理性。
Æ 第二句：如果这个制度有问题，我相信公司将来会改正的。
Æ 第三句：在这个制度没有修改之前，我们所做的就是服从。
这样既保证了你的立场，又没与下属形成一种绝对的对立。

3.对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”
在客户和供应商面前，经理人代表的是公司形象，是公司的代言人。因此，在供应商面前只能是“职务意见”，而不能去讲自己的“个人意见”。

（四）误区四：领主
很多经理人在扮演下属这个角色的时候，喜欢占山为王，划定自己的一亩三分地，而忽略自己角色的多维性。以种种理由和借口不执行公司的制度，比如说公司要从你这个部门调一个人到别的部门去，这个部门的经理就会站出来说了：不行，这个人是我们部门的顶梁柱，如果把他调走了，一旦部门出了问题我可不负责任。这就是扮演了领主的角色。
作为管理者，应坚决服从公司的规定、执行公司的规定。不要去扮演领主，把自己当成下属的保护人是不对的，不能通过这种方式来保护他，而应该提升他的业绩、增强他的能力。

（五）误区五：错位

1.向上错位，做上司对与错的法官
很多做下属的管理人员经常评价上司的对与错，其实，一个下属是没有资格评价上司的对与错的，上司的对与错会由他的上司来评价的，但是我们很多做下属的总是说，这个上司做错了，那个上司没有资格。这是一种角色错位。

2.向下错位，不愿意下放权力
有些经理不懂得授权，凡事都自己去干，没有节假日，没有星期天，他的下属却变得越来越是什么都不会做。因此，作为管理者要学会下放权力。一个高层的管理人员有85%的权力可以下放，一个中层的管理干部有55%的权力可以下放，一个基层的管理干部也有15%的权力可以下放。

下属角色的四项准则

下属做事要掌握以下四个准则。

（一）你的职权基础是来自于上司的委托或任命
即你是上司的代言人，你是上司的帮手，你是经营者的替身。上司既然给了你权力，同样也可以收回，你和上司之间是一种委托和代理的关系。所以你不能越位，你必须多干，替上司去分担工作。思考问题的时候，要站到企业的立场上、站到老板的立场上，这是你的角色所赋予你的职责。

（二）你是上司的代表，你的言行是一种职务行为
即你在所有的下属面前，在任何场合，所说的每一句话代表的都是公司。在下属的面前是这样，在客户的面前也应该是这样。

（三）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）
即头脑里面不要有上司错了这个想法。即上司说什么你都要认为正确，在态度上先认真服从。如果上司真的错了，就通过在服从与执行的过程中把它做对。

（四）在职权范围内做事（不要错位）
很多企业常有一些错位的现象，例如，总经理去干副总经理的事，副总经理去干经理的事，经理去干主管的事，主管去干些员工的事，员工却整天想这家企业怎么发展。老板坐基层，员工谈战略，这就是典型的角色错位。
作为下属，我们要找到自己的本职角色、扮演好自己的本职角色。努力去改变自己、适应上司的风格、适应上司的做事方法，这样才能成为一个成功的下属。

【案例】
一个研究生到一家企业上班。上班刚一周，就洋洋洒洒地写了一万多字的建议书，然后把这封建议书转到了公司老板那里，老板就在上边批了两句话：第一句话是，如果这个员工有病，建议送医院；第二句话是，如果这个员工没病，建议辞退。后来，有人就问这个老板说，不是说鼓励员工提意见吗？这个老板说：我在这家企业干了几十年了，这个企业存在什么问题我都知道，你一个刚来的大学生，还没有一星期，就对这个企业指手画脚，说这个企业有什么问题，应该怎么做。作为一个新进员工，你所做的应该是做好你的基础工作，做好你的本职工作。
第四讲 管理上司：沟通力就是影响力（上）

在日常工作中，我们经常看到的只有上司管理下属，没有下属管理上司。在这里我们提出让下属管理上司，是因为要成为一个成功的下属，首先要是一个管理上司的高手。当然，这里所说的管理上司并不是用我们身上的权力，而是靠我们的影响力，影响他的情绪，影响他的观念，从而影响他的行为，这叫管理上司。

为什么要管理上司

之所以要管理上司，是因为上司手里拥有资源，通过管理上司可以从上司那里获得资源。作为一名管理人员，要学会善意地讨好上级，千万不要抗拒上级，否则就永远没有出头之日。所以要学会中庸之道，去缓解和上级的关系，甚至善意地讨好上级。

（一）没有上司的支持，下属的工作寸步难行
上司拥有资源，管理上司最主要的是可以从上司那里获得资源。下属做事是要有资源的，没有资源怎么做事。事实上，上司的支持就是在资源上的支持。如果没有上司的支持，下属的工作寸步难行。

（二）上司掌握的“资源”不可能对每个下属平均分配
在企业中，不管是一个副总也好，一个总经理也好，一个经理也好，所掌握的资源都是有限的。每一个下属都想去争取，但上司对所有的下属不可能平均分配资源。因为上司也是人，也有七情六欲，因此，如果他认同你，那就可能在无形之中多给你一点资源。同样，地方政府经常到上级政府去跑项目，也就是为了多拿一点资源，道理是一样的。做下属的要管理上司，就是为了从上司那里获得更多的资源。

【案例】
《三国演义》中的诸葛亮，就是一个管理上司的高手。诸葛亮本来是一个副手，但是，诸葛亮说什么，刘备都是言听计从。因此说诸葛亮就是一个管理上司的高手，是一个值得下属学习的榜样。

（三）上司也是人，是人就有喜怒哀乐

如何管理上司

在和上司的沟通过程中，最重要的一点是管理好我们的态度。只有在心目中去尊重上司，把上司放到上司的位置上，才能从心底里去尊重、去沟通、去服从。

（一）让上司知道：主动汇报工作进度
管理上司，首先要向上司主动汇报工作的进度。能事前汇报的事前汇报，不能事前汇报的事中汇报，实在没办法了再事后汇报。上司有时候对下属产生怀疑，关键是下属没有做到位。很多下属都是办完了事再汇报，先斩后奏，上司能不抱怨吗?

【案例】
在汉武帝时期，有个人叫卫青，他年轻的时候，为汉朝的江山立下了汗马功劳。当然皇上对他也是不错，给他封了个很大的官，还娶了汉武帝的姐姐。
晚年的时候，有一次卫青和汉武帝一块儿出宫游玩，晚上就在郊外露宿。结果被匈奴知道了，就派出了一支小分队偷袭汉武帝。卫青发觉后，马上去调兵保护皇上。但汉朝的规定是用兵的人不管兵、管兵的人没有办法用兵，所以要调兵必须要拿到调兵令才行。当时卫青手里没有这个令，因此人家不发兵。卫青没办法，情急之下，拿出来一个合符（合符是用木头刻的，就是过去人们说的令，而且是一个调兵的令。卫青年轻的时候要带兵打仗，这个合符就是汉武帝当时封给他的，但由于汉武帝疏忽，一直没有把这个合符收回去。），这样管兵的才允许发兵。匈奴得知汉朝发兵了，这个刺杀汉武帝的小分队也就撤了。
第二天，卫青向汉武帝汇报工作，就说昨天晚上好险，匈奴派兵来刺杀你，多亏我们出兵及时，匈奴才退了兵。汉武帝一听“发兵”马上就问：你怎么发的兵，你怎么调动的兵啊？卫青就说：我有合符。汉武帝追问：你哪来的合符？卫青就说：年轻的时候你给我的，没有收回去。汉武帝就说：拿来叫我看看。卫青就把合符递给汉武帝，汉武帝接过合符揣到兜里说：哪里有这种事，你是不是想谋反？两个人的关系这么好，汉武帝还怀疑卫青谋反。
点评：案例中，汉武帝疑心太重，对下属不够放心；但卫青也有错，因为他没能让上司对所有的事情都了解。假如卫青一面调兵，一面派人去通知汉武帝，让汉武帝看到匈奴退兵的过程，汉武帝对卫青就不大可能再有疑心。因为卫青事前没有及时汇报，所以没办法做到事前汇报，但他可以在调兵的过程中通知汉武帝，即事中汇报。但卫青用的是事后汇报，因而让汉武帝产生了怀疑。

（二）让上司轻松：努力学习、了解上司的语言
作为下属，要努力学习、了解上司的语言。很多做下属的不了解上司的语言，有些话上司没办法去挑明，但是作为下属要能听懂上司的话中话，了解上司的语言内涵，了解上司的做事风格。

（三）让上司省事：同样的错误不犯三次
第一次叫不知道，第二次叫不小心，第三次就叫故意了。也就是常说的，有再一、再二不要有再三。如果犯同样的错误超过三次，上司就会说你没有一点进步，没有一点记性，不能让上司省心省事。

（四）让上司有效：主动帮助别人
不忙的时候要去主动帮助别人。你做的事情越多，为上司分担的就越多。将来上司给予你的机会也就会越多。很多做下属的，不懂得去帮助上司，总是按着自己的风格我行我素。工作中，应该了解上司的风格，了解上司的行为，从细微之处管理好自己，永远在上司面前保持一个好的形象。

【案例】
某公司销售部的小张业绩不错，老板正准备把他提拔成一个总监。但是他跟着老板出了两天的差回来以后，老板却不提拔他了，这是为什么呢？
跟老板去飞机场的路上，小张的手机就不断地响，这些电话不是谈工作的，都是些女孩子打进来的。跟着老板上了飞机，等空姐过来提醒他关手机，他才把手机关掉。两个小时后到了目的地，飞机还没有停稳，他又把手机打开了。一会儿一个短信，一会儿又一个短信，跟老板出差了两天，他没事就玩手机，不是打电话、接电话，就是发短信，或者是玩游戏。本来回来以后老板准备提他当总监的，结果却不提拔他了，因为实在不放心他。小张不注意这些细节，老板心里对他就有了想法，所以下属在上司面前一定要注重细节。

什么是沟通

沟通是信息凭借一定的符号载体，从发送者到接受者之间进行传递，并获取理解的过程。良好的沟通不是双方达成协议，而是准确理解信息的意义。在管理上司的过程中很重要的一点，就是做下属的要学会和上司去沟通，因为语言的魅力是非常巨大的，沟通力就是影响力。

（一）沟通原理
沟通的原理是：从信息的发出者，到信息的接收者，并且获取理解的过程。沟通有三个环节，第一个环节叫表达，第二个环节叫倾听，第三个重要的环节叫反馈。如下图3-1所示：

图3-1 沟通三环节示意图

（二）沟通中常犯的错误
Æ 沟通不是太难的事，我们每天不都是在沟通吗？
Æ 我告诉他了，所以，我和他已经沟通了。
Æ 只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。
Æ 双方达成协议就是一次良好的沟通，良好的沟通是使别人接受自己的观点。
第五讲 管理上司：沟通力就是影响力（中）

（三）沟通中的注意事项
沟通要注意以下三点：
Æ 沟通中的角色
沟通之中要恰当地把握好自己的角色，要根据情况时时转变自己的角色。要准确把握上司的角色是怎么样的，就是说上司是一个什么性格的人，要适应上司的角色去沟通。
Æ 沟通中的态度
沟通中要注意自己的态度。下属和上司之间相处的时候，有没有服从，有没有执行，事情做得好不好，很多时候就是靠一种态度。
Æ 要注意沟通方式，尊重上司

【自检3-1】
我国春秋战国时期，有一位著名医生叫扁鹊。有一次，扁鹊拜见蔡恒公。站了一会儿，他看看蔡恒公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要更加严重了。”蔡恒公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡恒公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病。”以夸耀自己的本事。过了十几天，扁鹊又前去拜见蔡恒公，他仔细观察蔡恒公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”蔡恒公以为他在说一些不着边际的话，气得没有理他。扁鹊走后，蔡恒公还是闷闷不乐。再过十几天，蔡恒公出巡，扁鹊远远地望见恒公，转身就走。恒公特意派人去问，扁鹊为什么不肯过来拜见。扁鹊回答说：“皮肤上的病用药物贴于患处可以治好，在皮肉之间的病用针灸可以治好，在肠胃之间的病服用汤药可以治好。如今病入骨髓，那生命就掌握在生命之神的手里了。医生已经没有办法了，所以我不能再去拜见了”。蔡恒公还是不相信。五天之后，恒公浑身疼痛，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃到秦国躲了起来。不久蔡恒公便病死了。
问题：
1、从沟通的观点来分析扁鹊劝治的失败原因。
2、从沟通角色、沟通态度、沟通方式等角度分析该案例。
见参考答案3－1

（四）沟通的角色
Æ 专业与非专业
Æ 生活与工作背景
Æ 地位环境
Æ 习惯

（五）沟通的三种心态
Æ 父母型——我行，你不行
主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的。
Æ 成人型——我行，你也行
客观的、理性的、平等的、双向的、主动性。
Æ 儿童型——我不行，你行
弱势的、服从的、被动的，观点不敢发表。

（六）沟通的四种方式
Æ 口头方式
Æ 书面方式
Æ 非语言方式
Æ 电子媒介

（七）高效沟通的基本步骤
Æ 步骤一：事前准备
Æ 步骤二：确认需求
Æ 步骤三：阐述观点——FAB原则
Æ 步骤四：处理异议
Æ 步骤五：达成协议
Æ 步骤六：共同实施

上下级之间需要沟通

管理上司是为了从上司那里获得资源。但管理上司并不是真正地管理上司这个人，而是管理上司的情绪，让他由父母型的调整到成人型的，从而做到平等对话。
上下级之间的沟通既是上级的需要，也是下级的需要。上下级之间，应该是一个水涨船高的关系。做下属的把上司推上去，做上司的把下属拉起来，从而使上下级在共赢的气氛中，共同成长。如下图4-1所示：

图4-1 上下级之间沟通需要示意图

上下级之间如何沟通

下属与上司沟通要注意以下三点：调气氛，就是要学会赞美上司；搬梯子，要注重角色，甘做人梯，承认上司是对的，即我们要注重沟通的态度；带礼物，带给上司的不应该是问答题，而应该是选择题；不应该是单选题，而应该是多选题。

1.调气氛
调气氛就是管理上司的心情，把上司的心态调整好。因为每一个上司一见到下属的时候，他的心态都是一种父母型的心态——我行，你不行。所以下属要把上司的心态由一个父母型的调到成人型的，这就叫调气氛。调气氛要学会以下三点：
Æ 发现上司的优点,学会赞美上司
赞美是沟通中的一把金钥匙，一定要学会赞美别人。人都喜欢听好听的话，所以要拿起赞美的武器，拿着放大镜找优点，而不要拿着显微镜去找缺点。
Æ 赞美的时候要具体
赞美的时候要具体，例如，人家胖就不要再说胖，不要说别人敏感的话，要找到别人值得赞美的优点。

2.搬梯子
与上司沟通中要注意梯子怎么搬，要甘做人梯，承认领导是对的，错的责任在于下属，这就叫搬梯子。承认上司是对的，由自己承担失误的责任，让领导在面子上过得去。

3.礼物
送礼物不是带着东西去，而是要把问题的解决方案带给上司，让上司去选择。哪怕上司没采纳，认为这几个方案都不好，上司又说出新的方案，那上司也会说你动脑子了，你用心去做这件事了。
沟通需要以良好的品德为基础，否则掌握的技巧再好，再会花言巧语赞美上司，如果从心底里对上司不尊重，对上司看不惯，那就不能从根本上解决问题。因此下属在和上司沟通的过程中，要尊重上司，真诚地与上司沟通，只有真诚才能换来真诚。否则，技巧掌握得再好，都是虚伪的。尊重上司，拿着放大镜找上司的优点，用同理心和上司沟通，只有这样才能让上司认同我们这个人、认同我们做的事。

【自检4-1】
一家公司为了奖励市场部的员工，制订了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是13名员工都想去，部门经理需要再向上级申请3个名额。于是部门经理对上级领导说：“朱总，我们部门13个人都想去海南，可只有10个名额，剩余的3个人会有意见，能不能再给3个名额？”
朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出10个名额就已经花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？”
问题：
1.经理与朱总沟通失败的原因在哪里？
2.如何才能使这次沟通“达标”？
见参考答案4-1
第六讲 管理上司：沟通力就是影响力（下）

工作中与上司沟通的四种境况

（一）如何接受指示
上级对我们下指示了，有命令了，我们应该如何接受？对于这一点我们要注意以下两点：
Æ 第一，我们要倾听，要听懂上司的话中话；
Æ 第二，我们听懂后要给上司一个反馈。
在实际操作中，接受上级的指示时最好拿着纸和笔，这叫尊重上司。听完后，要给上司一个反馈，我刚才听你说的第一点是什么，第二点是什么，第三点是什么，我理解的对吗？所以接受上级指示的时候，要尊重上司，要用心去听，重要的一点是要给上司一个重复、反馈。

（二）如何汇报工作
汇报工作，要做到以下几点：
Æ 第一，能事前汇报的事前汇报，不能事前汇报的事中汇报，不能事中汇报的还要事后汇报；
Æ 第二，上司关注的是什么？上司关注的是事情的结果，而做下属的都喜欢跟上司说过程，看看这件事我怎么做成的，在上司面前说一、二、三、四、五、六、七……上司根本没兴趣听，所以这种沟通没效果。
因此向上司汇报工作时，第一句话应该是目前这件事的结果怎么样，先把结果说出来。把结果说完了，再征求上司的意见，看是否需要了解过程。

（三）如何讨论问题
和上司讨论问题的时候要区别对待两种情况：是上司找下属讨论问题，还是下属主动找上司讨论问题。

1.第一种情况，上司找下属讨论问题
上司找下属讨论问题，可能是这件事你知道应该怎么做。如果这件事你知道，就不要有任何的隐瞒。因为上司既然问你这件事了，肯定他比你了解的还要多。就是不了解，你也不要有任何隐瞒，要如实地回答。这种情形下要注意以下三点：
Æ 不要说我还不知道，而应该说我马上去了解；
Æ 要询问上司，了解上司对办妥这件事的时间要求；
Æ 询问上司对这件事是否还有其他的交待。

2.第二种情况，下属找上司讨论问题
Æ 要看一看当时的环境，要找一个恰当的环境
做下属的敲上司门的时候，一定要观察，要看看上司所处的环境、当时的心情。上司心情不好的时候，不要找上司讨论问题。如果必须讨论，要学会感染他的情绪、管理他的情绪。
Æ 在讨论问题的时候，带给上司的不要单单是问答题，而应该把这个问题的可选答案一并带给上司。
Æ 一定要避免和上司发生重大的争执。有时候你的观点可能说服了上司，你可能赢了上司，但结果也只会是赢了观点，输了人情。

【案例】
有一个办公室主任，一天，他的上司写了一篇报告让他看。这个办公室主任看了看说：王总啊，你看看这个报告里边有一段话是一个文人说的，这样应该用原文。另外你表达的意思好像不太准确。上司说：没问题的，这些都不是原则问题。但这个办公室主任并不知趣，还对上司讲：引用古代人的话一定要引用原文。上司有些不高兴地说：那你看着办吧。
点评：通过上述案例，我们可以看出，在与上司讨论问题时，不要与上司发生正面的争论；上司不高兴时，要学会委婉。

（四）如何发表异议
与上司观点不同时，如何跟上司发表异议呢？首先要承认上司是对的，而自己的想法可能只是起到了补充作用。如果上司采纳了自己的建议，也不要骄傲；如果上司不采纳自己的建议，就不要再坚持了。当上司让自己发表建议的时候，可以任意地去说；但如果上司一旦决定了，作为下属就不要再说什么了。否则，就不明智了。

【案例】
在这一点我们要学一学诸葛亮。张飞和东吴打仗，后来被士兵杀死了，刘备急于给张飞报仇，要出兵东吴。诸葛亮知道，出兵东吴肯定要失败。但是刘备的报仇心切，打不过也是要打的。这时诸葛亮知道劝不住，就把所有的后方的事安排好以减少损失。
很多下属在给上司提出建议后，上司如果不采纳，结果事情做错了，下属就会幸灾乐祸，或者一抱膀子，没有工作的积极性了。这都不是好的下属。一个好的下属应该这样：向上司提了意见，上司采纳了，不喜形于色；上司没有采纳，也不灰心丧气，更不要在事实证明上司做错后幸灾乐祸。
第七讲 100%执行：必须对事情的结果负责（上）

作为下属，掌握了“认清角色”与“管理上司”还不够，因为这些都是虚的，是“软件”，还有一个硬件，下属必须要做好，也就是说，下属最重要的是在工作中提升执行力,把事情做好。

执行是什么

在企业中我们可以看到，有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得了成功。有无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得了成功。那作为下属如何去理解执行呢？美国的一个学者曾经给执行下过一个定义：执行就是在目标和结果中间缺失的一个环节。

（一）为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王

【案例】
《三国演义》里有曹操、孙权、刘备这三个主要人物。东汉末年，曹操挟天子以令诸侯，下面的人才很多；孙权拥有江东那片沃土，下面也是人才济济；而这时刘备还在大街上卖草鞋。但他最后与曹操和孙权形成了三足鼎立的局面，这其中的一个重要原因就是刘备是一个执行型的人。刘备要建立国家，最缺的就是人才。下面来看一下刘备在获得人才这一过程中是如何去执行的：
Æ 刘备与关羽、张飞桃园三结义，不求同日生，但求同日死。历史上任何一个皇帝，都没有和下面的臣子去桃园三结义的，刘备应该是第一个。
Æ 有一次张飞打仗，把刘备的老婆和家属搞丢了，张飞羞愧得要自杀，刘备却说“老婆衣服也，兄弟手足也”。
Æ 在长坂坡之战中，赵云单枪匹马把阿斗从战火里救了出来，刘备一接住孩子就把孩子摔到地上了，说：为了你这个小孩子，差一点牺牲我一员大将。那刘备摔孩子其实也是收买人心。

【案例】
徐庶跟着刘备做军师，当时曹操看中了徐庶，要挖刘备的墙角。徐庶不愿意跳槽，因为刘备对他很好。后来曹操想了一个办法，先把徐庶的母亲接到了曹营，然后就给徐庶写了一封信，说你要来我这里辅佐我，我就给你高官厚禄，你要不过来，我就把你母亲杀掉。刘备就送给徐庶宝马和盘缠，并召集满朝文武为徐庶送行，后来刘备亲自去送徐庶上路，遇到一片树林，挡住了刘备的视线，刘备就说“我欲伐其林”，士兵问为什么，刘备说这片树林挡住了我送徐公的视线。徐庶临走时把诸葛亮推荐给了刘备，于是就有了后面三顾茅庐的故事。
点评：刘备武的方面通过桃园三结义，文的方面通过三顾茅庐，网罗了建功立业的人才，从而奠定了三足鼎立的局面。因此可以说刘备把他的“得人才者得天下”的战略执行到了极至。

（二）西点军校的四条军规
世界上有这么一所军校，培养出来的董事长有1000多名，培养出来的副董事长有2000多名，培养出来的总经理以及副董事一级的有5000多名，这所军校就是美国的西点军校。世界上还没有任何一个商学院能培养出这么多的企业家，一个西点军校之所以能培养出这么多的企业家，是因为它有以下四条军规：
Æ 第一条军规叫责任
西点军校说，只有责任才能创造结果，一个负责任的人才能创造出结果，才能达成结果。
Æ 第二条军规叫信赖
当你的战友在战场上负伤了，你冒着生命危险去抢救你的战友的时候，你和你的战友就建立了一种信赖的关系，