时代光华--a20（领导和管理--曾仕强）.DOC

★讲师简介

曾仕强

☆    中国式管理之父，英国莱斯特大学管理学博士，美国杜鲁门大学行政管理硕士；
☆    台湾兴国管理学院校长，台湾智慧大学校长，台湾交通大学教授；
☆    《成功》杂志首席顾问，中国统一促进会理事长；
☆被业界誉为：中国式管理大师、华人三大管理学家之一，被《民生报》调查为交大最受学生欢迎的教授之一，生产力中心调查为最受企业界欢迎的十大名嘴之一。

★课程对象
——谁需要学习本课程

★    想授权但不知如何授权的管理者
★    需要授权但不想授权的管理者
★    获得授权的人员
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变

1.了解管理和领导的差异
2.认知过度管理缺乏领导的危害
3.领悟中国式沟通和创新管理的玄机所在
4.掌握管理中的有为与无为之道
5.掌握中国式管理中领导与管理的演绎要诀
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？

第一讲 当管理者遇到领导
1.前言
2.中国企业组织的三阶层
3.管理者应该向领导汇报
4.领导比管理重要
5.例行事务与例外事宜
6.小结

第二讲 过度管理 缺乏领导(上)
1.引言
2.领导不是管理的一部分
3.过分重视管理会带来制度危害(一)

第三讲 过度管理 缺乏领导(下)
1.引言
2.过分重视管理会带来制度危害(二)
3.协调制度与弹性

第四讲 沟通不如好好商量
1.要有变通精神
2.沟通与商量的方式区别
3.沟通与商量的作用区别

第五讲 创新先求降低风险
1. 以管理求创新容易招致失败
2. 领导创新强调以不变应万变
3. 创新方式因民族性不同而不同

★课程意义
——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）

☆领导是管理中的一部分吗？管理和领导各自的内涵与重点是什么？面对中国企业和中国员工，当如何演绎管理与领导？这些无疑是困扰众多中国管理者们的问题。在本课程中，有“中国式管理之父”之称的曾仕强先生将结合其对中国文化30余年的研究心得，运用现代管理理论，对管理与领导之间的差异，以及中国式的管理与领导方式进行了深入的剖析。相信通过本课程的学习，您不仅会了解到管理与领导各自的内涵，而且也会领悟到管理与领导在中国文化下的演绎之道。
第1讲 当管理者遇到领导

【本讲重点】
中国企业组织的三阶层
管理者与领导者

中国企业组织的三阶层

1.三阶层的划分

图1-1 中国企业组织的三阶层
在西方社会，所有的主管都被称为管理者，企业组织的层次根据公司情况的不同划分也不尽相同。但是在我国，企业组织中的管理者和领导者是截然不同的，在实际工作中，二者也各司其职。
与西方不同，我国习惯于把一个企业组织划分为三个阶层——高层、中层和基层。位于高层的是领导，处于中层的是管理，作业则是基层。

2.三阶层的分工
我国企业组织的三个阶层在实际分工中截然不同，简而言之，作业重技术面，管理重制度面，领导重人性面。
基层员工的作业很单纯，他们注重的是技术。从某种意义上说，基层员工是生活在过去的，因为他们是根据过去的规范工作的。一旦新的规范产生，基层的员工一时之间将无法改变，必须要先经历一个重新规范的过程，才能适应新的要求。
与基层员工相比，中层的管理者则总是处在现在，它注重的是制度。管理者主要负责从制度上实施具体的管理。制度面对的是基层的员工，在基层员工身上生效。
领导重视的是人性面。与西方以制度治企的情况不同，在我国的企业中，除了制度之外，要想管理好一个企业，领导能力也是至关重要的，这与中国的具体国情密不可分。
以下是一个案例，通过这个案例，可以看出中西方企业在管理方面的一些不同之处：

◎个案研讨1
某公司规定上班时间不能看书报杂志，并且清楚地说明了违反这项规定将被罚款。有一天，某甲公然违反规定，在上班时间看杂志，公司将如何处置？
西方企业——直接按照制度办事，很快解决问题。
我国企业——很多管理者可能会先考虑以下几点原因，然后再着手解决问题：他会公然地违反规定，是不是因为他有一定的背景？或者他有过硬的关系？要么就是因为他在某一方面为企业做出了巨大的贡献？如果确实是上面原因中的一个，那么一旦我按照制度处理，是否会引起相关领导的不满？另外，这也有可能是这名员工为了离开公司使用的一种手段？
我国企业由于长期存在的历史问题，在管理方面存在一些相异于西方企业的内容。上面的案例告诉我们，国企的管理者处在一种比较复杂的人际关系之中，所以，在处理一些具体问题时，就要特别注意既要让上层的领导者满意，也要让基层的员工赞同，这也反映了我国企业组织划分的特点以及由此带来的管理难点。

管理者与领导者

1.管理者要向领导汇报
一般来说，在国企中，管理者应该向领导汇报，而不是领导向管理者报告。这一点体现了低层尊重高层，以高层意见为主的传统意识。

2.领导比管理重要
实际上，在我国企业中，领导比管理更重要，因为人性化比法制化更有效。
西方人的管理是以事为中心，而我国的管理在某种程度上是以人为中心的。所以，在国企中，除了要做好事，还要做好人。

◎个案研讨2
同样以违规看杂志为例，对于某甲公然违反规定，在上班时间看杂志这个问题，管理者认为某甲平日表现良好，于是不打算按照规定对其实施处罚，怎样才能合情合理地做到这一点呢？
管理者的顾虑：
在这个问题上，如果不管三七二十一马上照章处理，最终很可能会对自己非常不利，对公司也很不利。因为这件事很可能会致使公司发生内乱，影响其他员工的情绪，甚至出现派系对立；如果马上将其送往人事部门处理，很有可能会被对方反咬一口，如果对方死不认账，就会让自己变得很被动。要避免这种情况，最好能确定几个证人来为此事作证。但是，某甲是为公司做出巨大贡献的员工，公司的领导平时对他非常器重，一旦因为这点小事将其揪出，让领导大发雷霆，使公司蒙受损失，显然也不合适。
既然如此，就应找出一个合适的方法来使其免于处罚。之所以必须找出适合的方法，是因为他的这种行为毕竟违反了公司规定，如果放手不管，就会形成失职之过，是要负连带责任的。
管理者找到的解决之道：
现在书报杂志摆在某甲的桌上，这显然是违反规定的。于是，管理者赶快也拿一本书报杂志，走到某甲身边，对他说：“你在看什么？有好看的也给我看看，不要只顾自己看，我这本里有一篇对你很有帮助。”然后顺手把他的杂志拿起来，然后大声说：“把这两本书都带到外面去看，免得大家误会你上班看书报杂志。”

3.例行事务与例外事宜
任何事都有例外，管理只能管好例行事务，领导却还要照顾例外事宜。基层无法对例外之事负责，管理者也可以不负责，只有领导一定要承担例外的责任，这是中国企业的领导必须要面对的。

◎ 个案研讨3
中国人喜欢凡事看着办，如何是好？
“看着办”是中国人进行管理的一种办法，这种说法一般会让西方人莫名其妙，甚至让中国人自己也深感压力，因为“看着办”可能隐含的内容实在太多。比如“看着办”可以是“我尊重你，我相信你，你有能力解决，你就按照你的方法去办好了”；也能是“这件事情你不要问我，我也不知道，你自己看着办，但是你要向我负责，你办不好，我也看着办”；还可以表示“这个根本无所谓，你看着办吧”；又可以理解为“我们两个在同一条船上，你要替我们双方着想，我们彼此都安全，对公司有好处，这种情况之下你才可以看着办”。
简而言之，对于“看着办”可能会有太多的解释，实际上，从某种意义上说，“看着办”是最现代化的管理方式。“看着办”能让接受任务的人为了解决问题不断设想各种情况，寻找出各种可代替性的方案。这正验证了每个问题都不是只有一种解决方法的客观理论。
但是有一点要注意——最终只能采用一种方案。所以，在确定方案之前，必须对各个方案进行评估，明确各自的优缺点，找出各种方案实施后分别可能出现的新问题以及补救办法，这就是所谓的“看着办”。
中国明智的领导一般都很会使用这种管理方式，他不会轻易对一个问题做出决定，而是让下属“看着办”，让下属逐渐明白，真正好的解决方法往往是没有想到的那一个，从而督促下属为寻找好的解决方案不断开拓思路。这是中西方企业领导在管理上的一个很大的不同之处。
在中国，领导比较柔性，制度比较刚性。俗话说“以柔克刚”，这点很值得充分认识和正确引导。一个人如果总是个性刚毅，会让别人难以忍受；反之，一个个性总是柔和的人，恐怕自己也会很难忍受。过于刚毅的人容易折断，过于柔和的人容易被人欺负。
所以，只有在刚柔之间把握分寸，才能让自己无往而不胜。比如，领导是柔性的，但是有时候却要显示刚性；管理是刚性的，但是实施起来却要很柔和。之所以要这样，是因为管理是制度化的，很死板，所以执行的时候就应比较温柔；而领导本身就体现柔和的特质，所以，当下决定时，就要果断而坚决。这其实就是一种领导的艺术。
中国人的管理标准很简单，那就是“合理就好”。这与西方人讲究的“合法就好”是不同的，西方人以法为中心，重视管理；而中国人则是以理为中心，讲究领导。对中国人来说，合理比合法更重要，中国人接受的是合理的法，而不是不合理的法。
由此可见，在中国，管理是有弹性的，而领导的弹性就更大了，他们要时时考虑到例外事宜。这种操作不是不守法，而是要衡量特别的状况，进行合理的处置。只有这样，才能明确“此时此地，我应该用作业的方式来处理，还是用管理的方式来解决，还是发挥一下领导的艺术”。

【本讲小结】
与西方不同，中国企业一般将企业组织划分为基层作业、中层管理和高层领导三个层次，这三个层次各自发挥着作用，形成中国企业组织的一大特色。
在管理和领导上，中西方也存在着差异。中国人的管理标准很简单，那就是“合理就好”。这与西方人讲究的“合法就好”是不同的，西方人以法为中心，重视管理；而中国人则是以理为中心，讲究领导。对中国人来说，合理比合法更重要，中国人接受的是合理的法，不接受不合理的法。

【心得体会】
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第2讲 过度管理缺乏领导（上）

【本讲重点】
领导不是管理的一部分
过分重视管理会带来制度危害
协调制度与弹性

领导不是管理的一部分

图2－1 企业六大领域
领导和管理是有区别的，绝对不能混为一谈。正如图2－1所示，企业有六大领域，通常情况下，我们习惯于将其统称为“企业管理”，但是，此“管理”非彼“管理”，企业管理只是一种统称，而我们这里讲的“管理”却是与其他五大领域并列的专业管理。
企业的六大领域包括：管理、组织、领导、作业、研发和学习。这六大领域各司其职，彼此不能替代。例如，企业组织架构应合理设置，并适时进行调整，否则其他领域的职能发挥得再好，企业也会存在无法解决的问题；同样的，即使管理、组织、领导都很完善，没有了基层的踏实作业，一切也是枉然；对于一个企业来说，要想不断发展，其他五个领域都要不断的学习，持续的创新，才能不被淘汰。当然，六大领域中的领导和管理也非常重要，如果领导出现了问题，即使企业的组织非常健全、管理制度很好，也无法经营出好的成果。
由此可见，管理和领导是属于企业的两大领域。如果把领导看成管理的一部分，就会形成过度管理而缺乏领导，这样会影响到整个企业营运的绩效。

第3讲 过度管理缺乏领导（下）

过分重视管理会带来制度危害

管理对于任何一个组织来说都很重要，同时，管理必须要按照制度进行，没有制度，管理就无从立足。中国人自古以来就很擅长制定制度，而且能将制度制定的非常严密。严密的制度固然能加强管理，但是制度化的管理却绝对不是优秀的管理。
过分重视管理会给企业带来制度危害，因为严密的制度会捆住人们的手脚，限制人们的发挥。对我国的国有企业来说，目前最大的问题就是制度多而僵化，员工工作时总是束手束脚。所以，尽管我们提倡重视管理，但更重要的却是要采取适当的管理，千万不能因过度管理而带来制度危害。
下面是一个古代的小故事，通过这个故事我们来认识几个问题：

◎个案研讨1
昭侯酒醉
韩昭侯酒醉睡着了，典衣（专门管衣服的人）不在，典冠（专门管帽子的人）怕昭侯着凉，拿衣服盖在昭侯身上。昭侯醒来，十分高兴部属对他如此关心，问：是谁盖的？左右答：典冠。昭侯因越权而处死典冠，因失责而处罚典衣。
——《韩非子》
昭侯酒醉的故事看起来很简单，实际上却包含了很多深层的问题。韩昭侯酒醒后本来很高兴有人为自己盖了衣服，但是一知道这件事是负责管帽子的官员做的，马上就转喜为怒。最终，他以越权之罪将其处死，同时也处罚了失职的管衣服的官员。

图2-2 小故事之组织结构图
如果将这个故事中的人物按照职权划分出一个组织结构，就如同图2－2。其中，昭侯是领导，处于高位；他的下方有三类专职人员——专门管衣服的典衣、专门管帽子的典冠以及负责其他事宜的左右。
另外，所谓失职就是该做的工作没有做，而做了不该做的工作则是越权，这是两个不同的概念。无论古今，在一个组织中，任何人一不小心就会失职或者越权。
下面我们对以下几个问题做出假设和分析，从而了解为什么典冠做了好事却受到惩罚？究竟是什么决定了这样的结局？
典冠不盖，就是不关心；一盖，便成越权，为什么？
在这个故事中，典冠可以说是最倒霉的人。首先，他不能不给昭侯盖衣服，因为当时在场的其他人中，他的职位是最高的，如果事后追究责任，他一定在劫难逃。而且，根据我国的传统，每个职位的职权责任表中的最后一栏一定是“其他”，这个“其他”包含了很多意义，也在无形中赋予了每个职位一些特殊的责任，当然也为领导追究相关责任提供了权力。
其次，如果他盖了衣服，就成为越权。现在有许多“职务代理人”，他们名义上有代理职务的权力，实际上根据事情的大小，其权力也是可大可小的。虽然职务代理人有名无实会影响工作，但是一旦自作主张，就可能会构成越权。
越权可怕，还是失责可怕？如果你是昭侯，你会怎么处理？
西方人遵循的是权责合一，他们执行的宗旨是要谁负责就授权给谁；而中国人的实际却是在上者有权没有责，在下者有责没有权，这与西方人是不同的。
很多领导之所以吝于授权，是因为每个领导者都有自己的权限，一旦将自己的权力充分授予他人，自己就会被架空。比如，一个企业如果出了大问题，老总一定会去找经理；发生了小问题，则会去找下一级的管理者。这就是所谓的权限不同，责任当然也不同。一般来说，授权发生在问题出现之时，这时的短暂授权是为了马上解决问题，而平时的责权经常是不合一的。
权力历来都是敏感而重要的问题，侵犯了上面的权力叫越权，侵犯了平行的权力也是越权。
对于职务高的人来说，越权更可怕；而对职务低的人来说，失职当然比越权可怕。所以，二者那一种更可怕，要根据当事人的实际情况而论。
如果你是昭侯，你可以选择的处理方式有：对两个人都进行奖励，让大家都高兴；或者将两个都杀了，让人觉得残酷；也可以杀掉其中任何一人，显示出对个人的尊重。
如果你是典冠，你将如何处置？
首先，如果你想溜走是万万不可能的，只要一个“昭告天下”，就能将你抓回，结局当然也是死。所以中国人常常碰到这样的“做也死、不做也死、溜又溜不掉”的尴尬局面。这种时候，还是要为自己寻到一条活路，而且也应该有这样的活路。
对那位典冠而言，遇到这样的问题的确很难解决，以下是一些人想出的一些“好办法” ：第1种：把所有的帽子盖到昭侯身上，这样做既可以防寒，又没有越权。
评价：这是一般国有企业员工的典型做法，他们自以为很聪明，其实得到的结果不佳。正像有人到西湖旁边去喝一杯茶，五块钱一杯。这人向服务生提出坐张椅子的要求时，马上被其以一句“花五块钱就想坐椅子”拒绝了。这里的服务生做的就是“盖帽子”的事情。
第2种：不用帽子去盖，也不用衣服去盖，而打开电热器，温度升高了，昭侯就不会生病了。
评价：这种人完全脱离现实了，根本就没有想到那时哪有什么电热器。
第3种：去请皇后来盖。
评价：这个人不知道以前君王不宣召，皇后根本没有机会觐见。
第4种：把昭侯摇醒后询问他是否要盖衣服，如果他说可以，就帮他盖。
评价：这个方法只会招来杀身之祸。
第5种：盖了衣服后，等典衣回来和他串供，告诉他“刚才是你应该盖的，你不在，我帮你盖了；所以，等昭侯醒了以后你要说是你盖的，不要说是我盖的。”
评价：这样做的后果是——典衣一定密告昭侯，把你出卖。这是他一种自保的方式。因为他会认为这样做他成了你的共犯，而欺君之罪是要灭九族的。
看过以上的分析，有人可能会说：这么小的一件事都这样复杂，中国人真是很麻烦。其实不然，做人一定要隐忍，而复杂的社会正是磨练自己的绝好环境；另外，人们一旦养成不愿动脑筋的习惯，就会事事放弃、事事失败。
总而言之，如果你是典冠，就要设法把最不幸变成最幸运。在遇到困难时，要相信“我是最幸运的人，我有这么一个好的机会，如果表现得好，老板就会有好的印象，将来我的前途就很光明。”作为一个中国人，无论前面的环境多艰难，都不可以退却。因为很多事是无法逃避的，只能选择面对；但是切忌不能硬闯，而要灵活应对。
只要方向正确，危机就是转机，中国人最擅长的就是把危机变成转机。典冠处理得不好，这是他很大的危机；典冠处理得好，就是给他最好的机会。
昭侯起初很高兴，后来又很残酷，这代表什么？
昭侯起初很高兴，这是人之常情；后来很残酷，这是因为职务的需要。历史上的韩昭侯是个英明的君主，为人很正派，而且很有智谋，处理事情也很公正。他杀典冠的道理很简单，即如果不杀典冠，就会引发下属讨好的风气，长此以往，君主很容易被蒙蔽。
以前有这样一个故事：三个年轻人跪在大法师面前要求剃度，大法师问第一个人：“你为什么要来当和尚？”年轻人说：“是我爸爸叫我来的。”大法师马上揍了他一顿，并且说：“这么重大的事情你自己不考虑，你爸爸叫你来你就来，将来你后悔怎么办？”大法师接着问第二个人，对方回答：“我自己要来的。”结果招来更凶的一顿打，大法师还是斥责他：“这么重大的事情居然不与你爸爸商量就来了，你爸爸哪一天向我要儿子怎么办。”大法师最后问第三个人，第三个人因为害怕不敢说话。大法师拼命地打这个人，并且骂道：“这么重大的事情你想都不想就来了？”
这是传统的中国教育方法，现在看有不合理之处，实际上通过这种方式却能让年轻人学会寻找自己的道路。实际上，中国人很享受马屁味道，却很讨厌拍马屁。如果我是第四个年轻人，我会对大法师说：“我是受到大法师的感召而来的。”这种回答既安全又让对方高兴。总之，一定要记住——拍马屁是拍给其他人看的，不是拍给老板看的。你什么时候意会到了这一点，你就真的知道该如何跟老板相处了。
昭侯之所以杀典冠，主要因为他对典冠的动机非常怀疑，他心中盘算：“你抓到机会，趁典衣不在，就来巴结我。如果让外面的人知道，典衣不在我就容许典冠给我盖衣服，就会认为他是我的亲信，就会找他办很多事情，那他不就可以为非作歹了？”
怎样才能既不越权，又不失责？
对典冠来说，要想找到一条出路，首先要明确两点：第一，必须面对问题；第二，要明白人往往会处在左右为难的境遇中，在这种情况下，要设法把左右为难变成左右逢源。
所以，做事要很谨慎，不要大意。在这个问题上，典冠应该马上想到“如果我去做，昭侯一定会怀疑我的动机，而且没有人会证明我的清白；如果我不做，很明显的说明我不关心昭侯。”顺着这个思路，可以采取以下措施——找别人去做这件事，谁做了当然由谁负责。当然，被叫的人肯定会推辞，在经过你和他的一番推让之后，衣服肯定会盖在昭侯身上。这样，等昭侯醒过来询问时，左右肯定会告诉他是你让他盖的，这种做法会证明你们彼此的动机都很纯正，当然双方都会获得奖励了。
中国人很重视动机，而动机偏偏是看不见的，西方人不重视动机，因为他们认为动机根本看不见。所以，中国人往往相信自己的感觉胜过相信别人的话，如果他认为你的动机纯正，自然没有问题；一旦对你的动机表示怀疑，就会对此深究下去。所以，一定要记住——越是与高阶层在一起，越是要小心翼翼。
另外，遇到问题后一定要多动脑筋，不要整天发牢骚、诉苦，因为那样毫无用处。建议大家从现在开始养成一个好习惯，无论遇到什么事，先把嘴巴闭起来，让这件事跑到你的脑子里，然后就“三思而后行”，这就叫做谋定而后动。

协调制度与弹性

1.缺乏领导会导致没有弹性
注重管理必然离不开制度，但是如果只有管理而缺乏领导，办事就会没有弹性，就会很难适当地权宜应变。
企业的领导和员工是不同的，如果领导做任何事都和员工一样严格按照制度进行，领导就失去了自身的意义。领导要做的就是那些按照制度根本行不通的事情，在这种特殊时刻，才能充分显示出领导的独特作用。

2.弹性太大会引发众多麻烦
同样，如果弹性太大，也会带来很多麻烦，这就叫做过犹不及。任何事情都要有一个法度，法度这两个字一个是法、一个是度，法是死的，而度是活的。所以，当我们碰到制度的时候，一定要想到它是有弹性的。

◎个案研讨2
采购某丙请假，某丁为职务代理人，某丁可以代办采购业务吗？
很多人在面对这个问题时，都会毫不犹豫地说：“当然可以。”但是，假如这个职务代理人趁机大量采购，以谋取回扣，该怎么办？当然你可以说：“我可以告呀，可以把他抓回来。”但是这样很容易拖延好几年，公司也可能因此垮掉；还有可能某丁代替原采购买了东西，结果上面怀疑你趁机拿了回扣，某丙也很可能对上级说：“你看我才请假三天，他就采购了这么多东西，而且价钱那么贵，又是向他亲戚买的。”这样的结果自然也是你无法承受的。
所以，要想代办采购业务而不带来麻烦，某丁必须要掌握以下原则：
尊重被你代理的人需要重点把握的一个原则，是要按照他的方式来处理问题，而不是按照你的方式来处理，你只是在暂时代理他的工作，你没有权力按照你的方式替他做事，因为将来要负责的人是他而不是你。所以，即使他生病了，在处理问题前，你最好也要先征求一下他的意见。
另外，可以不买的尽量不要采购，对于紧急需求的物品如果没有采购是一种失职，需求不紧急的物品可以等两三天再考虑；同时在采购之前最好先征求好上级的意见，尤其是征求有关价格的意见，这样可以有效地防范背后的小报告；查询以前的购买记录也是不可缺少的步骤，在商品种类和价格上都要和原有记录进行比较。
要记住，过程会产生变化，会影响到后果。所以，千万不要给别人穿小鞋，否则最后叫痛的是你而不是他。你给对方面子，对方才能给你面子，这是一种互动的原则。要做代理，就要先考虑原负责人的立场，然后再考虑上面的立场，考虑使用单位的立场，通过比较来决定与谁合作。
简而言之，一定要在做事时三思而后行，谋定而后动。这样才能保证一动就合理，人家也才不会怀疑你的动机，因为你已经顾虑到了应该考虑到的一切。处理事情要力求圆满，圆满就是让每一个人都有面子，面子对中国人来说永远是很重要的。

【自检】
如果你奉命成为某个职务的代理人，请你根据以下内容检测你的代理工作是否合格，如果以下几点你都做到了，说明你是一个能够既为别人也为自己着想的人；如若不然，请你务必根据以下内容调整你的代理工作。
你在处理具体事件时，是否考虑并做到了以下几点：
1
事先征求原负责人意见
是□ 否□
2
挑选出最紧急的事
是□ 否□
3
查看原负责人处理事件记录表
是□ 否□
4
就合作伙伴、价格与以前的记录作对比
是□ 否□
5
就价格等敏感问题征求上级意见
是□ 否□

【本讲小结】
管理和领导是同属于企业的两大领导。如果把领导看成管理的一部分，就会形成过度管理而缺乏领导，最终会影响到整个企业营运的绩效。
管理对任何一个组织来说都很重要，同时，管理必须要依靠制度，没有制度，管理就无从立足。但是制度化的管理却绝对不是好的管理，过分重视管理会给企业带来制度危害，因为严密的制度会捆住人们的手脚，限制人们的发挥。

【心得体会】
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第4讲 沟通不如好好商量

【本讲重点】
要有变通精神
沟通与商量的差异

要有变通精神

中国人一般很不容易沟通，但是却很容易商量，因为中国人非常情绪化。而管理讲求的是沟通，领导则推崇好好商量。其实，无论是沟通还是商量，最终强调的都是一种变通精神，都在寻求协调解决事情的好方法。
下面是一个小故事，通过对这个小故事的讲解、剖析，我们可以看出变通的重要性。

◎个案研讨1
连理挡驾
楚庄王规定，大臣百官以及诸公子的车辆，都不能驶到茅门。有一次，楚王紧急召唤太子，天刚下过雨，平地积水难行。太子把车子驶到茅门，连理挡驾，举起兵器刺伤马匹。太子跑进朝堂向父王哭诉，楚王让太子由后门离去，只晋升连理的薪俸，亦未因此而升连理的官职。
——《韩非子》

图3-1 小故事之地理分布图
上面的故事是《韩非子》中一个非常著名的个案。楚庄王规定大臣百官以及诸公子的车辆都不能驶到茅门，因为茅门是楚庄王专门用来办公的特区，这项规定是为了保障楚庄王的安全和干净整洁的办公环境。结果因为下雨、积水等变数而发生了故事中的事情。
其实，等太子哭诉之后，楚庄王还对太子说了以下的话：“我是快要退位的老王，你是马上要上任的新王，连理这样做，难道是因为他笨吗？他就不怕因此得罪了你，等你继位后招来祸患吗？这些他肯定知道，但是他为了保护老王而得罪马上要就任的新王，其实是很了不起的，你懂吗？”为了避免太子为难连理，楚庄王专门让太子从后门出去了。
下面我们就以下几个问题进行分析：
连理不能变通吗？如果你是连理，如何处置？
连理是一定可以变通的。因为，管理其实就是妥协的过程，事情往往就是在妥协后才能逐渐协调、逐渐解决的。
如果你是连理，你可能会有以下处理方法：
第1种：照样去刺太子的马，然后假装昏倒。
评价：将智慧用到这种地步，很容易被人识破不良的动机。就像时下有些人总是在朋友面前说：“你请了我那么多次客，今天总该让我请一次吧。不要客气，尽量吃，今天我做东。”结果等快结束、要结账的时候，他就趴在桌子上醉倒了。等账都付完了，他又大声喊道：“怎么可以你付账，不行，我来。”
第2种：采用一种比较现代化的解决方法，就是准备一部小型的马车，然后对太子说：“请换车，因为这辆车经过了安全检查，我送你到里面去。”这样岂不是皆大欢喜。
评价：这个方法其实很难做得到，因为事情发生的很突然，大多数情况下你根本无从准备。因为时间来不及，配套准备来不及，再好的点子也没用。你不能对心急如焚的太子说：“稍等一下，我准备一辆车子。”相信太子绝对不会接受，因为一旦耽误了事情就是他的责任，他没有办法向国王交代。
第3种：把你的衣服拿出来，垫在路上，请太子踩着你的衣服过去。
评价：这种方法既简单又有效。因为衣服可以洗，可以再买，而机会不可失。这就是一种变通的方法。
楚王为什么只增加了连理的薪俸，不升他的官职？
楚王只增加了连理的薪水，而没提升他的官职，就是表示他的不满。这种情况其实很常见，你按照规定去办事，你的主管却很不高兴。之所以会这样，就是因为规定是死的而人是活的，只会遵守死规定而不动脑筋的人，应变能力一定很差。
对一个人来说，遵守规定只是办事的基础而已，绝对不是有能力的表现，而钻法律漏洞就是投机取巧。但是，在法律许可的范围之内还有许多事情可以做才叫变通。变通是很守法的，而法是有弹性的。
万一楚王一怒而杀掉连理，如何是好？
楚王如果一怒之下把连理杀掉，也不会有好的效果，因为从此以后没有人有胆量追随他了，所以凡是有过分严格的领导的企业，往往会出现人才流失的现象。没有人愿意在威胁下工作，每个人都有选择环境的权力。
整个事件究竟谁对谁错？
如果用一句话回答而且让所有人满意，那答案就是“很难讲”。现实社会中几乎没有一件事情能够说得清楚，凡是说得清楚就会很倒霉，因为牵一发会动全身。所以当你被别人提问时，你可以用以下三句话让大家满意——“很难讲”、“看你怎么讲”、“随便你讲”。
不要试图说服别人，非要强求势必会带来祸患。对这个故事来说，整个事件谁都有错，但是谁都没有办法。楚王没有错吗？楚王当然有错，楚王如果一方面派人去叫太子，一方面派人去告诉连理今天情况很特殊，请他破例一次，一切不就解决了吗？但是，这种方法楚王不会接受，他会说：“那我当这个国王干什么？什么事情都要考虑得很周到，我像国王吗？国王就是我发布命令，你们负责具体执行。”
太子没有错吗？既然是太子，马上就要登基当皇帝了，修养还这么差。可是，正是因为他是太子，所以才修养不好的；如果他不是太子，他的修养反而会很好。也许你会反驳这种观点，你会说：“如果是我，我一定会很有修养的”，实际上你恐怕在那时还不如他呢！一般人对别人和对自己往往习惯使用双重标准。
怎样处置，才能够使整个情况更为圆满？
其实，怎么做都是不圆满的。所以，面对这种情况，所有人都要忍耐，当然忍耐是有一个限度的。建议大家从现在开始要有度的观念，而度是拿捏来的。在平日的生活中，一定不要出大错，但可以经常出小错，因为持续的小错可以不断地磨练你，让你很快学会掌握度，然后就会很容易与人协调。
这种时候埋怨是最没用的，因为天底下的事情很少是在我们控制之内的。不能控制的东西太多，能控制的东西很有限，这才叫做风险性；如果一切都在你的掌控之中，那就只有安全性，根本没有风险性。
另外，任何比赛得第一名的永远只有一个人，事实是很严酷的。第一名永远只有一个，第二名和最后一名是一样的，都要被淘汰。所以，每个人都要严格要求自己，决不能马马虎虎。合适的度固然很难掌握，但是你只有先于其他人掌握，才能立于人前。
法有弹性是一定要树立的一个观念，要想使事情圆满，还要学会在这个弹性之内坚持衡情论理。讲究情理就是坚持衡情论理，也就是要在法的范围内同时考虑情。圆满就是大家都有面子，故事中的结局弄得大家都没有面子，太子首先没有面子，奉旨见父却被搞得灰头土脸；楚庄王也很没有面子，召见自己的儿子还会出现这样的局面；连理也没有面子，奉公守法结果落到这个下场。就是因为大家都缺乏变通，致使这样不好的结局产生。天下事没有一件是不能变通的，不能变通只有一个原因——找错人了。

沟通与商量的差异

1.沟通与商量的方式区别
沟通经常是为了达到自己的目的硬塞给沟通对象的；而商量则是找出共同的话题、确定共同的目标后才展开的，对双方来说都是自愿的。
试图去和中国人沟通，常常会沟而不通，容易形成大家各说各话的局面。因为沟通这种迫使别人接受的行为会让中国人关起心门，顾左右而言其他；而商量之所以能让中国人接受，是因为大家有共同的目标，当然一定要彼此迁就，而不是谁吃掉谁的关系。中国人最怕别人超过自己，中国人的个性习惯吃软不吃硬，一句话——你跟我硬来，我不会抗拒你，但是我绝对不会服从你。只要能好好商量，并且领导的好，大家就愿意互相体谅。
所以，当主管的不要要求你的部属佩服你，哪一天你的部属说：“主管我实在很佩服你，你的能力、你的魄力、你的英明都让我钦佩不已。”说这话的人绝对是一个马屁精，他说的绝对不是真心话。真心话是这样讲的：“主管，我有很多意见跟你是不相同的，但是因为您很照顾我，而且我知道您一切秉公，所以我体谅您的立场，我愿意跟您配合。”
所以，中国人提倡同中求异，尊重少数，但是不可以服从少数，这是我们与西方差别很大的地方。我们要争取体谅，而不是别人的信服，因为那是不可能做到的。

2.沟通与商量的作用区别
管理讲求的是沟通，领导则推崇好好商量。管理只能管人的身体，领导才能抓住人的心，也就是沟通和商量可以产生不同的作用。
整个现代化的管理是从美国开始的，管理的第一对象就是别人的手，也就是从工作分析开始。真正的管理一定要把工作分析得很清楚，比如一个员工一来到公司就要为自己一天要进行的工作写出清晰的计划表，这种模式很适合西方人，但是，这种方式却不太适合中国人。这种方式对中国人没有什么效果，正所谓“上有政策，下有对策”，自古皆然。
中国式领导强调的是通过商量来抓住员工的心。中国人讲求心意相通，只有心连在了一起，很多事情才很容易被商量。所以，沟通真的是从心开始的，其中有很多奥妙无穷的变化，需要聪明的你好好地去理清。

◎个案研讨2
员工打卡，不迟到也不早退，却也不认真工作，如何是好？
其实，现在越来越多的公司不实行打卡制度了，因为大家都知道，所谓管得了员工的身体，却管不了他们的心，而且打卡通常是针对蓝领阶层的，让白领阶层打卡，对其来说是一种侮辱。
比如你让一个干部打卡，他可以整天坐在办公室不出去，即使什么事也不做你也没有办法；再以采购为例，如果他每天只是把电话簿打开，打电话让别人送东西来，这种采购是最糟糕的采购。他心里一定在说：“现在你要管住我，我就不出去了，免得又被你查问我为什么老往外跑。” 买同样一样东西，他可以花10个小时，也可以花5分钟；有心的人花10个小时甚至10天，买到最合理的东西，而5分钟就是敷衍了事地一个电话。
很多时候，工作量并不代表什么。比如你想买一块地皮，一定会去看地皮，但是，看地皮首先不能在出太阳的时候去看，因为出太阳的时候无法看到地皮的真相；相反的，一定要在刮风下雨的时候去看，这时你才知道有没有积水等情况发生；再者，一定要白天看一次晚上看一次，你才能知道地皮会有多大的变化；还要跟左右的人打听一下这块土地到现在卖不出去的原因何在。当然，也可以不做以上的任何工作，只是抽空跑去看看，然后直接打个电话说：“这块地谁的？多少钱？”只是这种做法实在不是在买地皮，而是在敷衍了事。
这个时代慢慢地会让你知道打卡是没有用的，会让你知道让干部打卡对你是很大的损失，因为他心不甘情不愿。也许你会说，不打卡他们工作会很散漫，那该怎么办？
下面我用一个例子来回答：如果你当主管，你的部属迟到了，你怎么解决？很多人会毫不犹豫地说：“马上把他叫过来狠狠地批评一下。”其实这种做法是错误的。如果一个迟到的员工最担心的是挨骂，那说明这个员工根本不值得骂；如果这个员工所担心的是耽误工作，他一心一意想要把他的工作赶快补做好，免得公司蒙受损失，这种时候如果你把他拦住训斥，不仅会真的耽误他的工作，还会打击他的工作积极性。
所以，如果你是主管，看到部属迟到了，应该体谅他，让他第一时间去把他要做的事情做完，其他都不是很重要。这样的主管才能抓住员工的心，才能从根本上提高员工工作的积极性。

【本讲小结】
中国人很不容易沟通，但是却很容易商量。因为中国人非常情绪化。而管理讲求的是沟通，领导则推崇好好商量。其实，无论是沟通还是商量，最终强调的都是一种变通精神，都在寻求协调解决事情的好方法。
中国式领导强调的是通过商量来抓住员工的心，所谓人在心不一定在。所以，沟通真的是从心开始的，其中有很多奥妙无穷的变化，需要聪明的你好好地去理清。

【心得体会】
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第5讲 创新先求降低风险

【本讲重点】
以管理求创新容易招致