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突破制造业薪酬管理的瓶颈
liuling@近几年多次参与或负责制造型企业的管理咨询项目，每次和企业沟通中都会发现他们关于企业薪酬设计问题的诸多困惑：如何寻找外部薪酬水平标杆，保证企业薪酬水平的外部竞争力？如何控制薪酬总额，保证企业成长与员工受益的双赢？怎样针对不同特点的人群设计科学的薪酬结构，保证激励的有效性？“密薪”做到何种程度，既能保证公司核心机密不外泄，又能使员工对未来有清晰的预期？还有很多诸如此类的问题。
不同企业抛出的问题各不相同，但是在诸多问题的背后却反应出，绝大多数薪酬管理问题的根源在于没有系统地搭建一个薪酬管理的架构。很多企业在逐渐地摸索中发现了解决部分问题的“有效措施”，于是一个个单项办法不断地出台，就像一个陈年的大坝，企业的管理者与人力资源部忙碌在围堵漏洞的第一线，却始终不能平息员工的怨声载道。
如何突破制造型企业薪酬管理系统性问题的难点，不再头痛医头、脚痛医脚呢？通过数家企业的实践，我们发现要系统地解决这一问题，必须关注三个关键点，即进行合理的薪酬外部对标，搭建科学的薪酬体系，将薪酬体系与绩效管理体系紧密结合。
进行合理的薪酬外部对标
在咨询中，笔者发现，大多数的人力资源管理者都已经意识到外部市场薪酬水平对于企业薪酬管理的重要性，但对于寻找何种企业作为本企业的薪酬标杆以及如何使用外部薪酬数据等问题却感到一筹莫展。
如何寻找外部薪酬标杆
基本上没有一个企业可以拿到市场上同类企业所有岗位的准确薪酬数据，即便是专门的市场调研公司的数据也是值得商榷的，但是同类企业相同岗位在市场上的大致水准却是有明确范围的。市场上最有公信度和说服力的薪酬数据就是上市公司年报披露的数据，所以，笔者建议企业在寻找外部标杆时首先要考虑上市公司；其次就是要考虑寻找能与自己企业情况匹配的上市公司。这需要考虑四个具体要素：一是选择同类型企业或者主业类似的企业，二是选择同一地域或者相似区位的企业，三是选择规模类似的企业，四是选择成长阶段类似的企业。
找准标杆之后，接下来就是选择对比岗位的问题了。首先需要明确的是，我们需要将企业所有的岗位进行对比还是只对比关键岗位。对此笔者认为，只需找准关键岗位对比即可。一般情况下应选择企业副总经理级以上的岗位，因为在不同的企业，即使是同样的岗位，其所承担的责任与相应的任职资格也都各不相同，即使在同一个企业中同样的岗位在不同的子公司之间担任的责任与任职资格也有很大差异；而岗位级别越高，岗位承担的责任与任职资格也就越接近。实践证明，小型制造企业（规模在500人以下）仅选在总经理的岗位对比即可，中大型（500人以上）的制造企业可选择副总级以上岗位进行对比。
其次是要关注薪酬标杆企业的总体薪酬水平、薪酬结构、薪酬发放周期等一些关键要素。
如何使用外部薪酬标杆数据
外部薪酬标杆数据找到之后，还需要做进一步的分析处理。一般情况下需要选择30家以上的企业作为样本空间，检测这些薪酬数据是否符合正态分布，若符合，说明选择的样本具备参考价值，否则，就要谨慎地参考这些数据，或者重新调整替换一些企业的样本数据。
需要注意的一点是，企业薪酬水平的确定除了参考外部薪酬标杆之外，还要结合内部股东的心理预期、公司的成长速度等一系列关键要素。
搭建科学的薪酬体系
外部薪酬标杆确定之后，就要在公司内部通过岗位评价确定岗位间的相对价值，通过岗位间相对价值的对比来搭建公司的薪酬体系。
通过岗位评估可将企业原有的比较混乱的岗位序列完全纳入到一个统一有序的新的薪酬序列中。通过专家统一打分，可从不同侧面审视一个岗位的重要程度，得到相对公允合理的岗位价值系数，这样，原有的岗位体系和薪酬体系也就能得到有效的规整，形成一个跨度较大的岗位价值序列。
岗位评估厘清了各个岗位对于公司的价值贡献度，为薪酬制度设计实现内部公平奠定了基础。制造型企业的价值链条一般比较复杂，研发、采购、生产、营销、仓储、物流等一系列的活动紧密结合，以不同的工作性质为企业贡献价值。薪酬体系搭建得是否科学，直接体现在能否针对企业中不同岗位类别的工作特点，设计出具有激励性的薪酬结构与薪酬发放周期。下面针对几种岗位类别简要说明薪酬设计的关键点。
高管薪酬设计
高管的收入应和公司的整体经营绩效挂钩，一般采用年薪制。年薪由固定年薪和绩效年薪构成，固定年薪作为固定发放部分，以保证高管的基本生活，绩效年薪作为浮动部分，以体现高管的年度经营业绩。固定部分与浮动部分的比例一般在3:7— 5:5之间。
为了补偿由于高管经营不善或重大决策失误等原因给企业造成的损失，还需要设立个人风险基金。可将绩效年薪的10%—20%作为风险金纳入风险基金库，正常情况下，风险金延期一年全部发放。一旦发生经营不善、重大决策失误等情况，至于是否补偿、补偿金额与补偿方式，则需由董事会等相关机构依据审计结果以及相关规定来确定。
职能人员薪酬设计
企业的职能人员作为公司的辅助人员，其薪酬要和整个公司的经营绩效挂钩。一般可采用岗位绩效工资制，工资由基本工资与绩效工资组成，基本工资作为固定发放部分保证基本生活，绩效工资作为浮动部分体现员工的工作业绩。
研发人员薪酬设计
研发人员以研发项目为中心，一般情况下可采用两种薪酬模式：一种是项目工资制，另一种是岗位工资制。项目工资制是按照项目的难度、工作量等因素，在立项时做出预算，项目结束后提取项目奖金的模式。岗位工资制则与职能人员的薪酬结构类似。
生产人员薪酬设计
生产人员是和产量挂钩的员工群体，一般情况下企业会设置一个基准线，只要产量在基准线以上，员工可得到基本工资，超过基准线的部分，则可计件发放超额奖金。
营销人员薪酬设计
营销人员是和营销业绩挂钩的员工群体，通常来说，企业可以设置一个销售基准线，销量在基准线以上，给员工发放基本工资，超过基准线的部分按照销售额提成发放奖金。
将薪酬体系与绩效管理体系紧密结合
“考考考，管理者的法宝；分分分，员工的命根”，这句管理的俗语道出了绩效考核的重要性，但如果没有与薪酬体系相结合，再科学的考核都未必有效；当然，再科学的薪酬体系，如果不能与绩效考核结合的话，也起不到应有的激励作用。
通常来说，员工的工资包括基本工资、绩效工资和奖金福利。第一部分的基本工资是固定的，无需过多考虑，而需要我们关注的是第二、第三部分怎样实现，怎样做才能使之与绩效考核有效地结合，使之更加公平公正，没有争议。
笔者认为，无论何种考核方法，要想和薪酬有效地挂钩都可以采用两种模式：一是个人绩效考核结果与个人的绩效工资挂钩，二是年终考核结果强制分布，并据以决定来年的涨薪情况。个人的绩效考核结果与个人的绩效工资挂钩，适用于日常考核结果与绩效工资及奖金的兑现。而到了年末，还需要对公司所有员工的绩效考核结果进行排名，采用强制分布的方法分出A、B、C、D、E或优、良、中、下、劣各个等级，并据此决定来年的涨薪幅度。比如，占员工总数10%的人评价为A，来年涨薪20%；占员工总数20%的人评价为B，来年涨薪15%；占员工总数40%的人评价为C，来年涨薪10%；占员工总数20%的人评价为D，来年涨薪5%；最后10%的人评价为E，来年不涨薪。当然，这只是考核与薪酬有效挂钩的一些简单思路，里面还有大量的问题和技巧有待探讨研究，篇幅所限，在此不再做进一步的阐述。
相信随着企业绩效管理的继续推进，随着管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的不断提升。