培养领导力DNA.doc

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培养领导力DNA
　　如果将企业比喻为生命体，领导力就是它的DNA，塑造着企业的形象，延续着企业的生命。培训师沃尔特?马勒于1970年代在通用电气公司提出了领导力管道的概念。借助它的建设，企业能够科学地描述企业核心价值观、愿景与战略目标对各个层级领导者的要求。而通过领导力培养，企业让其中每个人的才能都得到最大程度地发展。
　　但即使每家企业都搭建了领导力管道，培养出的领导人必定也是千差万别的。这一差异由企业的使命、价值观、战略所决定。但只希望搭建好体系，就能一蹴而就、一劳永逸地完成领导力建设工作，而不愿意持续投入，倾注大量的时间与精力去关注领导力培养，也是常见的错误。
　　领导力培养的工作，考验的是企业对其长期发展的承诺。它更像是后天的教育与自我修炼，是润物无声的细雨，是百炼成钢的熔炉。它与管道的建设互相依赖，相辅相成，最终为基业长青提供源源不断的人才供给。笔者近期有幸与诺埃尔?蒂奇教授在一个高管领导力培养项目中合作。上世纪80年代中期，蒂奇教授在杰克?韦尔奇麾下执掌通用电气克劳顿学院，领导了最为经典的领导力培养项目——用行动学习实现GE战略转型。在随后的近30年中他帮助数十家全球500强企业打造领导力管道，培养领导者。
　　我向这位领导力大师请教：当领导力管道建设与领导力培养分由两个部门负责时，工作要如何开展呢?
　　蒂奇教授的回答是：有些不成功的公司也知道建立领导力管道的必要，但他们人为地割裂了两者，进而犯了一个错误：将赌注押在了错误的马匹之上。
　　20年才能培养一个领导
　　很多公司选拔“高潜力”人才的办法是：安排员工完成指定的任务，从中选择一些他们认为有能力的人，花大量的投入培训和发展这些人。不幸的是，这个办法选择过于草率。而成功的企业却会用更长的时间做出最终的选择，而且还会考察多方面的才能，如管理者的工作价值观和时间分配，并对应管道中相关层级的领导行为，而非只看完成任务的能力。同时，在做出选择之后，他们会继续为所有员工的培养持续投入。
　　当问到成功的公司需要花多长时间进行领导力培养时，诺埃尔的回答说是20年，也就是一个员工从走出大学校门，到成为未来的业务单元负责人所要经历的过程，这才是真正的领导者成长的历程。
　　我的第一反应是时下的中国怎么会有人等待20年才得到一个领导者呢?诺埃尔对这个问题并不惊讶，他说：在他服务过的几百家公司中，这样的困惑是普遍存在的。有的公司要求能在3～5年内把人员扩大50倍。但面对这种挑战，领导力培养没有捷径可走。高层领导，特别是CEO或董事长必须投入更多的时间和精力。
　　那么新兴的互联网企业该如何培养领导者呢?他们没有GE那样的积淀，竞争者也不会给他们这么长的时间培养人。诺埃尔给出了三个观点：“首先，这一切取决于这家企业是否"目标远大"，如果想成就GE一样的百年老店，它的掌舵人必须从现在开始为企业持续成长打造"领导力引擎"，20年不算长;其次，企业一定要有明确的价值观来塑造其领导者，可以为迅速发展而从外部引入人才，但这些人一定要完成文化融合才能有所贡献，否则就是极大的破坏;再次，高科技企业也是企业，也遵循领导力发展的规律，可以通过轮岗、行动学习等手段进行强化，缩短培养时间，通过补课帮助管理者达到管道的不同阶段的能力要求，但不要逾越，否则问题层出不穷。”
　　领导力培养的五个原则
　　在《哈佛管理导师》课程中，伦敦商学院教授杰伊?康格和杜克大学企业教育学院罗伯特?富尔默教授也发表了类似的观点，两位教授以《建设领导人后备梯队》为题，系统地论述领导力管道建设与培养之间的依存关系。
　　在研究了陶氏化学、礼来、实耐格产品和美国银行等企业的成功经验之后，康格与富尔默总结出了五条原则：
　　●?领导力管道必须是一个以领导力培养为导向的弹性系统，而不是一份罗列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单。将管道建设和领导力发展相结合，你就能兼得两者之长：既关注了高级管理职位所需的技能，又能建立起帮助经理人发展这些技能的培训系统。
　　●?将领导力管道建设与领导力培养规划整合成一个体系。帮助企业从长远考虑，将中层管理者，甚至部门主管以下级别的管理者培养成为综合型管理者。
　　●?建立透明的继任规划系统，不仅仅要做到开诚布公。实际上，对于自己的个人情况、技能和经验，员工本人是最清楚的。如果他们知道自己需要怎么做才能上升到某一层级，他们就会想方设法达到这些要求。
　　●?定期回顾进展。
　　●?保持灵活性。优秀的企业都在奉行日本的“改善”理念，也就是对流程和内容进行持续改进。它们根据各个部门主管和参与者的反馈，对领导力管道建设与培养体系进行改进和调整，监控技术的发展，并向其他领先的组织学习。
　　当企业开始系统地建设自己的领导力管道，对自己的未来进行投入时，很多企业却主要依赖人力资源部和培训部门负责领导力管道建设和领导力发展工作，这种做法实在不可取。如果企业希望建设一支健康而可持续的领导人队伍，就需要各方面的人员参与到这两个流程中来——不仅仅是人力资源部门，还包括CEO和各个层级的员工。管?本文作者系凯洛格公司(KeyLogic)副总裁、哈佛?商学在线事业部负责人
2012：靠管理过冬
　　当前的中国经济形势，俨然正处在又一个寒冬之前，中国企业当有“寒号鸟”之鉴。
　　把管理不只挂在嘴边
　　我们都听过“寒号鸟”的故事，其在冬天来临之前，不是赶快筑巢垒窝、储备粮食，反而沉浸在最后的暖阳中，得过且过，最终在冬日的寒风中冻饿而死。
　　当前的中国经济形势，俨然处在又一个寒冬之前，中国企业当有“寒号鸟”之鉴。
　　虽然，2012年未必如末日预言所展示的那么恐怖，但大家就已有的预兆也知道这一年不会好过。从外部来看，整个世界经济形势一片黯淡，让依靠外贸来拉动中国经济增长的幻想提前破灭，而中国的内需也渐现萎缩态势。在这种情况下，中国的企业特别是中小企业怎么办?
　　答案可能是：靠管理过冬。
　　管理，我们一直在提。但很多时候，“向管理要效益”因为不那么紧迫而最终沦为一句口号。
　　在中国加入世贸组织的第十个年头，我们发现过去赖以生存的优势逐渐消失殆尽。随便问一家中小企业的老板，他们都会说：生意比十年前、五年前难做了。
　　然而，或许不必过于悲观。2012年，整个中国经济仍保持着高速的增长，中国的现代化进程在未来5～10年仍将得到稳定的推进。对中国企业来讲，机会仍然存在。而短暂的寒冬，恰恰给中国企业提供了一个“锻炼身体，提升内功”的机会，而实质就是通过管理来改变长期延续的粗放型增长模式。
　　把管理落到实处
　　对一家企业而言，这个宽泛的“管理”可落实到三个方面。
　　第一是专业导向
　　放眼中国30多年的改革开放，绝大多数获得持续性成长的企业几乎都是专业性企业，而非多元化或投机性的企业。特别对于中小企业而言，最好是选择一个细分行业，然后用5年、10年甚至更久的时间做到中国第一、亚洲第一，乃至世界第一，我们称之为“隐形冠军”。它们知名度或许不高，但占据着某个行业相当大的市场份额，利润率也超过一些知名企业。在中国其实已经有很多这样的企业，并且会越来越多。
　　自己企业的产品是不是行业内最好的，服务是不是行业内最好的，或者某一项指标是行业内最好的?如果没有，请选准一样，为之努力。这种“最好”、“第一”体现的是强大的不可替代的专业能力。
　　第二是IT再造
　　经常有人问中国哪个行业是最好的行业，其实没有最好的行业，只有最好的公司。最好的公司是什么呢?很重要一点就是善于利用最新的信息化成果。
　　未来相当长的时间，中国仍然是全世界最大的制造型国家，但是“中国制造”不可能再依靠成本优势。出路何在?就是运用信息革命的成果对企业进行改造，从生产线到设计再到财务管理、决策管理，通过效率的提升来替代过去的成本优势。
　　特别是电子商务的迅速发展，大大缩短了企业、产品与终端消费者的距离，像图书、服饰、化妆品、3C产品等，如今都有专业的销售网站，这对于企业的销售无疑具有革命性的意义。今天，任何一家传统制造型企业都要问自己一个问题：我们的产品能否在网上销售?
　　第三是服务增值
　　在过去，做产品的企业遇到的最大问题是购买行为是一次性的，之后企业找不到客户，客户也找不到企业。而随着互联网和通讯的发展，我们可以利用一些新技术重塑客户关系，这样企业与客户的联系度将大大加强，培养长期的忠诚客户成为可能。
　　而这之后，企业的利润就很有可能从制造业的环节转移到服务业的环节。服务会成为传统制造型企业创造新价值的重要渠道。在未来的中国，服务会越来越值钱。
　　面对即将到来的2012年“严冬”，只要一家企业做到或者努力朝上述三个方向发展，不管外部环境发生怎样的变化，它都能够保证自己是一家健康和有未来的企业。

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