EPC工程总承包讲稿PPT课件.ppt
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1、 EPC工程工程总总承包承包项项目管理目管理1 EPC工程工程总总承包承包项项目管理目管理 1 项项目管理概述目管理概述 2 项项目启目启动动 3 项项目策划(目策划(项项目初始目初始阶阶段的工作)段的工作)4 EPC工程工程总总承包承包实实施施阶阶段的若干段的若干问题问题 5 赢赢得得值值原理的原理的应应用及其它用及其它 2 1 项项目管理概述目管理概述 1.1 项项目定目定义义 美国美国 PMI 对项对项目的定目的定义义:项项目是目是为为完成某一独完成某一独 特的特的产产品或服品或服务务所做的一次性努力。所做的一次性努力。*项项目是一个目是一个过过程。程。建建设设一座工厂的一座工厂的过过程
2、是一个程是一个项项目;目;工厂本身不是一个工厂本身不是一个项项目。目。*项项目可以是完成一个目可以是完成一个产产品品(例如建成一座工厂)(例如建成一座工厂);项项目也可以是一目也可以是一项项服服务务(例如(例如组织组织一届奥运会)一届奥运会)。*项项目是一个目是一个临时临时性性的任务。项项目有明确的开始目有明确的开始时间时间和明确的和明确的 结结束束时间时间,任,任务务 完成完成项项目就不再目就不再 存在。存在。*项项目所完成的目所完成的产产品或服品或服务务是独特的。是独特的。任何任何项项目的目的产产品都品都 各不相同;生各不相同;生产产完全相同完全相同产产品的任品的任务务(如一条生(如一条生
3、产电视产电视机或汽机或汽车车 的生的生产线产线)不能称)不能称为项为项目。目。*项项目是一次性的和非重复性的。目是一次性的和非重复性的。任何任何项项目都不能完全重复。目都不能完全重复。3 1.2 项项目的基本特性目的基本特性 (1)项项目的相目的相对对性。性。项项目相目相对对于确定的主体而存在。同一个工程,于确定的主体而存在。同一个工程,不同的管理主体构成不同的不同的管理主体构成不同的项项目;目;业业主的工作构成主的工作构成业业主的主的 一个一个项项目,承包商的工作构成承包商的一个目,承包商的工作构成承包商的一个项项目等。目等。(2)项项目的目的临时临时性。性。项项目完成,目完成,项项目不复存
4、在,目不复存在,项项目目组组随即解散。随即解散。(3)项项目的目目的目标标性。性。项项目都有确定的目目都有确定的目标标,如,如进进度、成本度、成本、效益等。、效益等。(4)项项目的目的约约束性。束性。项项目都有一定的目都有一定的约约束条件,如束条件,如资资源、源、环环境等。境等。(5)项项目的一次性。目的一次性。项项目是目是渐进渐进地、一次性地完成的,不能推倒重来。地、一次性地完成的,不能推倒重来。(6)项项目的系目的系统统性和整体性。性和整体性。项项目是系目是系统统工程,是有序和工程,是有序和连续连续的。的。(7)项项目的相目的相对对独立性。独立性。在一个在一个组织组织内,内,项项目运行要求
5、相目运行要求相对对独立。独立。(8)项项目的生命周期性。目的生命周期性。项项目有生命周期,即起始、目有生命周期,即起始、过过程和程和终结终结。(9)项项目的多目的多变变性。性。外部条件及外部条件及阶阶段段结结果的不确定性和多果的不确定性和多变变,使,使项项目目 具有多具有多变变性(区性(区别别于一条汽于一条汽车车生生产线产线)。)。(10)项项目的相目的相对对重要性。重要性。项项目不是常目不是常规规任任务务,要求,要求组织组织重点保重点保证证。4 1.3 两两类项类项目目过过程程 任何任何项项目有两目有两类项类项目目过过程:程:(1)创创造造项项目目产产品的品的过过程程(EPC),亦可称,亦可
6、称产产品品实现过实现过程。程。1)此此类过类过程,程,项项目目产产品不同,品不同,过过程也不同,例如工程程也不同,例如工程项项目、目、软软件开件开发项发项目、医目、医药药开开发项发项目,它目,它们创们创造造项项目目产产品的品的 过过程各不相同。程各不相同。2)此此类过类过程,具体程,具体描述描述(设计设计)和)和创创造造(设备设备制造和建筑、制造和建筑、安装)安装)项项目目产产品。品。3)此此类过类过程,关注程,关注产产品品功能、特性功能、特性和和量量质质。(2)项项目管理目管理过过程程(PEC)。1)此此类过类过程,程,对对大多数大多数项项目都适用,都有相同的管理目都适用,都有相同的管理过过
7、程。程。2)此此类过类过程,程,描述描述(计计划)和划)和组织组织(管理和控制)(管理和控制)项项目的目的 各各项项工作。工作。3)此此类过类过程,关注程,关注项项目的目的效率效率和和效益。效益。讨论讨论:我国我国现现状:状:1)把)把创创造造项项目目产产品品过过程混同程混同为项为项目管理目管理过过程。程。2)重)重视视生生产过产过程,忽程,忽视视管理管理过过程。程。3)结结果是效率和效益差。(果是效率和效益差。(“调调概率概率”达达43%)5 工程工程项项目两目两类项类项目目过过程的程的对应对应关系:关系:(1)创创造造项项目目产产品的品的过过程程(产产品品实现过实现过程)程)立立项过项过程
8、程 F(可研、批准)(可研、批准)设计过设计过程程 E(文件、(文件、图纸图纸)采采购过购过程程 P(设备设备、材料制造供、材料制造供应应)施工施工过过程程 C(建筑、安装)(建筑、安装)试试运行运行过过程程 T(考核(考核验验收)收)(2)项项目管理目管理过过程程(对产对产品品实现过实现过程程进进行管理)行管理)实实施施过过程程 E(Execution)(组织实组织实施、施、绩绩效)效)策划策划过过程程 P(Planning)控制控制过过程程 C(Controlling)收尾收尾过程程(策划、策划、计划)划)(偏差、(偏差、纠正)正)(检验、接收)、接收)启启动过程程(招(招标、委托)、委托
9、)6 1.4 项项目管理的主要内容目管理的主要内容 PMBOK把把项项目管理的主要内容目管理的主要内容归纳为归纳为九个方面九个方面 39 个子个子过过程。程。项项目管理目管理项项目目综综合管理合管理项项目范目范围围管理管理项项目目进进度管理度管理项项目目费费用管理用管理项项目目质质量管理量管理项项目人力目人力资资源管理源管理项项目信息管理目信息管理项项目目风险风险管理管理项项目采目采购购管理管理项项目目计计划划编编制制项项目目计计划划实实施施项项目目综综合合变变更控制更控制项项目启目启动动项项目范目范围围策划策划项项目范目范围围定定义义项项目范目范围验证围验证项项目范目范围变围变更控制更控制项
10、项目活目活动动定定义义项项目活目活动动排序排序项项目活目活动动周期估算周期估算项项目目进进度度计计划划编编制制项项目目进进度控制度控制项项目目资资源策划源策划项项目目费费用估算用估算项项目目费费用用预预算算项项目目费费用控制用控制项项目目质质量策划量策划项项目目质质量保量保证证项项目目质质量控制量控制项项目目组织组织策划策划项项目目职员获职员获得得项项目目团队团队开开发发项项目信息沟通策划目信息沟通策划项项目目资资料分配和料分配和传递传递项项目效目效绩报绩报告告项项目信息管理收尾目信息管理收尾项项目目风险风险管理管理计计划划项项目目风险识别风险识别项项目目风险风险定性分析定性分析项项目目风险风
11、险定量分析定量分析项项目目风险应对计风险应对计划划项项目目风险监风险监控控项项目采目采购购策划策划项项目采目采购购文件文件编编制制项项目采目采购购招招标标项项目采目采购评标购评标定定标标项项目合同管理目合同管理项项目合同收尾目合同收尾7 2 项项目启目启动动 2.1 项项目目报报价管理价管理 2.2 签订项签订项目合同目合同 2.3 任命任命项项目目经经理理 2.4 组组建建项项目目组组(部)(部)8 2.1 任命任命项项目目经经理理 (1)工程)工程总总承包承包项项目启目启动动包括任命包括任命项项目目经经理。理。(2)项项目目经经理人理人选选由公司由公司项项目管理部推荐,公司主管目管理部推荐
12、,公司主管 经经理批准,人力理批准,人力资资源部源部办办理手理手续续。(3)项项目目经经理理应应具具备备相相应应的的资质资质(建造(建造师师、注册工程、注册工程 师师)及公司)及公司规规定的任定的任职职条件。条件。(4)项项目目经经理理经经公司法人代表授公司法人代表授权权,代表公司履行合,代表公司履行合 同。同。(5)公司)公司应对项应对项目目经经理下达理下达项项目管理目目管理目标责标责任任书书。(6)项项目目经经理有理有权权按按规规定程序使用公司的相关定程序使用公司的相关资资源。源。9 2.2 组组建建项项目目组组(部)(部)(1)工程)工程总总承包承包项项目启目启动动包括包括组组建建项项目
13、目组组(部)。(部)。(2)项项目目组组由由项项目目经经理理负责组负责组建。建。(3)项项目目组组成成员员由各由各专业专业部部门门派出。派出。(4)必要)必要时应对项时应对项目目组组成成员进员进行个人能力行个人能力评评价价 和整体能力和整体能力评评价。价。(5)有的)有的业业主可能要求主可能要求对项对项目目组组成成员进员进行考核。行考核。(6)EPC工程工程总总承包承包项项目目项项目目组组主要如下成主要如下成员员 如下:如下:1)项项目目经经理;理;8)财务经财务经理;理;2)项项目控制目控制经经理;理;9)安全工程)安全工程师师;3)设计经设计经理;理;10)进进度控制工程度控制工程师师;4
14、)采)采购经购经理;理;11)费费用控制工程用控制工程师师;5)施工)施工经经理;理;12)合同管理工程)合同管理工程师师;6)开)开车经车经理;理;13)IT 工程工程师师;7)质质量量经经理;理;14)项项目秘目秘书书等。等。10 3 项项目策划目策划 3.1 项项目策划目策划过过程的主要内容程的主要内容 EPC工程工程总总承包承包项项目策划目策划过过程包括下列程包括下列 21个子个子过过程:程:(1)项项目范目范围围策划。策划。形成形成项项目范目范围说围说明和明和项项目范目范围围管理管理 计计划。划。(2)项项目范目范围围定定义义。对项对项目范目范围进围进行分解,形成行分解,形成WBS。
15、(3)项项目活目活动动定定义义。列出列出项项目活目活动动一一览览表。表。(4)项项目活目活动动排序。排序。确定确定项项目活目活动动之之间间的的逻辑逻辑依依赖赖关系。关系。(5)项项目活目活动历时动历时估算。估算。估算每估算每项项活活动动的工作的工作时间时间(周期)。(周期)。(6)项项目目进进度度计计划划编编制。制。根据(根据(3)(4)(5)编编制制进进度度 计计划。划。(7)项项目目风险风险管理管理计计划划编编制。制。制定如何管理制定如何管理项项目目风险风险。(8)项项目目资资源策划。源策划。确定确定项项目活目活动动所需人、所需人、设备设备和材料及和材料及 其数量。其数量。(9)项项目成本
16、估算。目成本估算。估算完成估算完成项项目所需的成本。目所需的成本。(10)项项目成本目成本预预算。算。把把项项目估算按目估算按WBS分解和按分解和按进进度分配。度分配。(接下(接下页页)11 3.1 项项目策划目策划过过程的主要内容(程的主要内容(续续)(11)项项目目计计划划编编制。制。汇总项汇总项目各方面的目各方面的计计划,划,编编制成制成连连 贯贯一致的一致的计计划。划。(12)项项目目质质量量计计划划编编制。制。确定确定项项目目质质量量标标准及达到准及达到标标准准 的方法。的方法。(13)项项目目组织组织策划。策划。确定确定项项目目组织组织、职责职责、报报告关系。告关系。(14)项项目
17、人力目人力资资源策划。源策划。如何如何获获得得项项目所需人力目所需人力资资源。源。(15)项项目信息沟通目信息沟通计计划划编编制。制。确定确定项项目干系人的信息和目干系人的信息和 沟通需求。沟通需求。(16)项项目目风险识别风险识别。识别识别可能影响可能影响项项目目结结果的各种果的各种风险风险。(17)项项目目风险风险定性分析。定性分析。定性地排列定性地排列风险对项风险对项目目目目标标的的 影响程度。影响程度。(18)项项目目风险风险定量分析。定量分析。测测量量风险发风险发生的概率和生的概率和净值净值。(19)项项目目风险应对计风险应对计划划编编制。制。制定一旦制定一旦风险发风险发生的生的应对
18、应对 步步骤骤和方法。和方法。(20)项项目采目采购计购计划划编编制。制。确定采确定采购购品种、数量和品种、数量和时间时间。(21)项项目目询询价价计计划划编编制。制。编编制制询询价文件和确定价文件和确定询询价厂商。价厂商。12 3.2 项项目策划目策划过过程的重要性程的重要性 (1)项项目策划成功,目策划成功,项项目不一定成功;目不一定成功;项项目策划失目策划失败败 项项目必然失目必然失败败。(2)项项目策划体目策划体现现工程公司、工程公司、项项目目经经理和理和项项目目组组的的经经 验验和水平。和水平。(3)项项目策划目策划对项对项目目进进度、造价、度、造价、质质量、安全的影响量、安全的影响
19、 力最大,最能力最大,最能创创造价造价值值和效益。和效益。(4)树树立按立按计计划划实实施效果最好的施效果最好的观观点。点。(5)项项目目计计划是划是项项目管理的基准,目管理的基准,FIDIC 规规定打乱定打乱计计 划可以索划可以索赔赔。(6)不)不经过经过策划就策划就进进入入实实施,盲目性大,失施,盲目性大,失败败机率高。机率高。(7)观观念上一定要重念上一定要重视视策划策划过过程。程。(8)项项目策划目策划过过程程应应正式正式纳纳入入项项目管理程序。目管理程序。讨论讨论:为为什么外国工程公司什么外国工程公司项项目目实实施的成功率高?施的成功率高?13 3.4 项项目初始目初始阶阶段的工作段
20、的工作 3.4.1 研究合同文件研究合同文件 3.4.2 建立与用建立与用户户的的联络联络途径途径 3.4.3 召开与用召开与用户户的开工会的开工会议议 3.4.4 确定确定项项目工作分解目工作分解结结构,建立构,建立项项目目记帐编码记帐编码 3.4.5 确定确定项项目目组织组织机构和机构和项项目目组组成成员员 3.4.6 编编制制项项目目计计划划 3.4.7 召开召开项项目开工会目开工会议议 3.4.8 发发表表项项目目协调协调程序程序 3.4.9 编编制初期控制估算制初期控制估算 3.4.10 发发表表项项目目设计设计数据数据 3.4.11 开展工开展工艺设计艺设计 3.4.12 发发表初
21、步表初步项项目目总进总进度度计计划划 3.4.13 编编制制设计计设计计划划 3.4.14 编编制采制采购计购计划划 3.4.15 编编制施工制施工计计划划 3.4.16 编编制开制开车计车计划划 3.4.17 编编制制项项目目质质量量计计划划 3.4.18 编编制制项项目目财务计财务计划划14 项项目初始目初始阶阶段的工作程序段的工作程序 讨论讨论:1)项项目初始目初始阶阶段的工作主要是段的工作主要是项项目策划工作。目策划工作。2)项项目策划不目策划不仅仅仅仅上述上述 18 项项工作。工作。研究合同文件研究合同文件建立与用建立与用户户的的联络联络途径途径召开与用召开与用户户的开工会的开工会议
22、议编编制制项项目目计计划划确定确定项项目工作分解目工作分解结结构构建立建立项项目目记帐编码记帐编码确定确定项项目目组织组织机构机构和和项项目目组组成成员员召开召开项项目开工会目开工会议议发发表表项项目目协调协调程序程序发发表表项项目目设计设计数据数据开展工开展工艺设计艺设计发发表初步表初步项项目目总进总进度表度表编编制初期控制估算制初期控制估算设计计设计计划划采采购计购计划划施工施工计计划划开开车计车计划划质质量量计计划划财务计财务计划划15 3.4.1 研究合同文件研究合同文件 (1)合同文件的交接和交底)合同文件的交接和交底应纳应纳入入项项目管理程序。目管理程序。(2)研究合同文件是)研究
23、合同文件是项项目目经经理接受任命之后的理接受任命之后的 第一第一项项重要工作。重要工作。(3)要求)要求项项目目组组全体成全体成员员都熟悉合同,包括都熟悉合同,包括业业主主 要求、要求、设计规设计规定等。定等。(4)项项目管理的全部目管理的全部过过程就是程就是执执行合同的行合同的过过程。程。不能出不能出现现了了纠纷纠纷才去找合同。才去找合同。(5)项项目部目部应应保留一套完整的合同文件。保留一套完整的合同文件。16 3.4.2 建立与用建立与用户户的的联络联络途径途径 (1)杜)杜绝绝承包商与用承包商与用户户/业业主的多主的多头联络头联络。(2)双方的代表)双方的代表应应是是业业主代表和主代表
24、和项项目目经经理。理。(3)多个)多个办办公地点的公地点的项项目目应应明确明确联络联络途径。途径。(4)联络联络途径途径应应以文件形式通知以文件形式通知对对方:方:联联系人姓名和系人姓名和职务职务。通信地址及通信地址及邮编邮编。电话电话。传传真。真。电电子信箱。子信箱。多个多个办办公地点(若有)的上述内容。公地点(若有)的上述内容。讨论讨论:1)项项目文件目文件发发往往对对方的方的单单位或位或领导对领导对不不对对?2)工作)工作联联系通系通过对过对方方领导对领导对不不对对?17 3.4.3 召开与用召开与用户户的开工会的开工会议议 (1)国)国际际上称上称为为“开球会开球会”(KICK OFF
25、 MEETING),),在合同生效后在合同生效后 34 周内召开。周内召开。(2)解决解决项项目开工前合同双方必目开工前合同双方必须协须协商一致的重要商一致的重要 问题问题(由(由项项目目经经理理组织组织准准备备会会议议提提纲纲)。)。(3)会)会议议的主要内容有:的主要内容有:设计设计基基础资础资料、主机料、主机选选型、型、总总平面平面图图、界区接口条件、界区接口条件、备备品品备备件、初步件、初步协协 调调程序等。程序等。(4)开工会开工会议应议应形成会形成会议纪议纪要,并作要,并作为为合同文件的合同文件的 组组成部分。成部分。讨论讨论:1)不召开与用)不召开与用户户的开工会的开工会议议,将
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