精益生产改善技能(全套经典实用流程).doc

目 录
一﹑什么是精益生产改善………………………………………………………………………….3
二﹑改善的目的……………………………………………………………………………….3
三﹑改善的意义……………………………………………………………………………….4
四﹑改善的意识……………………………………………………………………………….4
4.1问题/忧患的意识
4.2什么是问题
4.3问题的3种形态
4.4问题本质
五﹑如何作改善……………………………………………………………………………….5
5.1改善的SMART原则
5.2解决问题的九大步骤
(一)如何发掘问题………………………………………………………………………………………5
A. 脑力激荡法(Brainstorming)
B. 查检表(Checklist)
C. 5W1H
D. 流程图
(二)如何选择问题………………………………………………………………………………………7
A. 八大浪费
B. 柏拉图(Pareto)
C. 生产线平衡分析(Line Balance)
D. Leader time 分析
E. 成本分析
F. 工安分析
(三)如何追查原因……………………………………………………………………………………..11
A. 特性要因图(Cause and effect diagram)
B. 层别图(Stratification)
C. 作业分析表
(四)如何分析资料………………………………………………………………………………………………..17
A. 抽样法
B. 散布图(Scatter Diahram)
C. 趋势图(Graph)
D. 直方图(Histogram)
E. FMEA(潜在制程能力分析)
F. QFD(质量功能展开)
(五)如何提出办法……………………………………………………………………………………..…….…..26
A. ECRS
B. 动作分析
C. 制程防呆(POKA-YOKE)
D. DOE(实验设计)
E. 仿真分析
(六)如何选择对策………………………………………………………………………………………….…...35
A. 决策矩阵
B. 多数表决法
C. 管制图(Control Chart)
(七)如何草拟行动………………………………………………………………………………………….……36
A. 甘特图
B. 性能评审技朮
(八)如何成果比较………………………………………………………………………………………….…….37
A. 效果评估
B. 现值法
(九)如何标准化…………………………………………………………………………………………….…….38
A. SPC(统计制程控制)
B. 控制计划
C. 标准制定
D. 推广计划
六﹑改善案的评比标准…………………………………………………………………….…..40

提案改善手册
一﹑定义﹕什么是改善(KAIZEN)
ZEN
思考
做好, 变好
KAI
分开
修改, 改变

KAIZEN
系统化流程分析
持续改善

改善: 一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作的做法和提高人员的效率等。
改善: 是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。
改善: 就是超越目前所赋予的水平。
改善: 强调要以员工的努力,士气,沟通,训练,团队,参与及自律来达成目标。这些都是一种常识性
和低成本的改进方式。改善是全员的工作。
二﹑提案改善的目的
Safer
(更安全)

Accurate
(更准确)

Better/Best
(更好/最好)

C2
Continuously
Consistently
(持续, 稳定)

Faster
(交期更短)
Cheaper
(成本更低)

Delightful
(工作更愉快)
Easier
(作业更容易)

三﹑提案改善的意义
1.可提升员工的工作价值观
2.可培养员工改善思考的习惯
3.能提供员工发挥智慧的机会
4.可培养员工发掘问题与改善的能力
5.有益于业绩的提升
6.经营更加有效率
7.有益于员工能力的开发
8.有助于业务的改善
9.工作环境的改善,使员工提高工作意愿
四﹑改善的意识
4.1 问题/忧患的意识
• 任何事情都绝对不可能是完美无缺的
*应有的情况
*希望的状况
*期待的结果
想要达到的程度

问题
*实际的情况
*猜想到的状况
*未料到的结果
已经做到的程度
差 距
• 船之所以会触礁是因为冰山隐藏在水下

4.2 什么是问题(现状与目标所产生的差距)

4.3 問題的三種型態 (问题意识是IE的基本意识之一)

4.4 問題本質﹕
類型 本質
解決型問題
改善型問題
預測型問題
發生時間
過去
現在
未來
處理方式
解決問題
改善問題
創造問題
研究主題
Why為何有問題
How如何改善問題
If假設有問題時該如何
效果
亡羊補牢
精益求精
前瞻未來
本質
救火
縮小差異
防患未然

五﹑如何做提案改善
5.1 提案改善SMART原则
• Specific/Simple 制定特定的提案目标
• Measurable/Message　 将目标/问题/分析/绩效等量化
• Attainable/Accelerate 目标要是可行的/有备案
• Relevant/Reinvest 提案的相关性
• Time-related/Talent 提案的时效性

5.2 解决问题的九大步骤与改善手法
步 骤
相关改善手法
发掘问题

脑力激荡法﹑查检表﹑ 5W1H﹑ 5S﹑统计表﹑流程图

选定题目

流程分析﹑八大浪费﹑柏拉图﹑生产线平衡分析﹑Lead time分析﹑质量分析﹑成本分析﹑工安分析

追查原因

特性要因图﹑层别法﹑ 5W1H﹑流程图﹑作业分析表

分析资料

抽样法﹑差异分析﹑相关性分析(散布图)﹑趋势图﹑直方图﹑柏拉图﹑FMEA﹑QFD
提出办法

脑力激荡法﹑系统图﹑5W1H﹑ ECRS﹑鱼骨图﹑时间/方法研究﹑动作分析﹑制程防呆﹑DOE﹑Taguchi method﹑仿真分析

选择对策

决策矩阵法﹑多数表决法﹑控制图

草拟行动

甘特图﹑性能评审技朮﹑实验验証﹑推移图

成果比较

推移图、效果评估、现值法

标 准 化

SPC﹑控制规划﹑标准制定﹑推广计划

脑力激荡

全员参与

工作环境

不放弃
不遗漏

共同问题
取得共识

问题无
论大小

(一)如何发掘问题
发掘问题之方向:
1.不花钱或花很少的钱就可以取得很
2.有预期之成果(成就感).
3.可达到演练和实用之目的
A. 脑力激荡法
原则﹕1.不要随便打断或批评别人的讲话﹐如要发言﹐等人家说完再说
2.欢迎自由奔放的意见
3.意见越多越好
4.在他人的意见中寻找灵感
B.查检表(Check List)---查现象
查检表的使用目的﹕1)收集数据 2)防止遗漏
查检表的使用方法﹕将需查检资料逐一例出﹐并规定查检频率
质量管理
(包括检查)
(TQC)

(质量调整)
(质量改善)
1.企业质量管理其具体的基本方针为何?
(其重点为何)
2.质量意识是否贯彻到各部门﹑各阶层?
(经营者的处理态度)
3.质量保証的思考及方法进行到何种程度?
4.除了最终工程以外﹐是否确实检查了中间工程﹑部门材料等主要工程?
5.不良率﹑完成品比率的情况如何?
(不良产生的主要原因为何)
6.计测机器管理在何处运用何种程度?
7.如何调整质量与制造质量?
8.如何实施质量管理教育﹐进行到何种程度?
9.如何有组织地应对及处理顾客退回的产品和抱怨?
10.在一定时期内共处理多少案件, 是否分类整理?
C. 5W1H
5W1H使用目的﹕挖掘问题的实质﹐深究问题的本质原因
5W1H使用方法﹕追根究底﹐可以嵌套循环使用
Why
为什么这项工作是必不可少的?
What
存在的目的何在?
为什么该工作要以这种方式进行?
How
这项工作如何能更好的完成?
为什么这项工作要制定这些标准?
Who
何人为这项工作的恰当人选?
为什么这项工作需要这些投入?
Where
何处开展这项工作更合适?
为什么这项工作需要这些人员素质?
When
何时开展这项工作更合适?

D. 流程图
作用﹕1. 用以记载现行工作之过程
2. 依记录加以质问, 寻求改善之地方
3. 用以比较改善前及改善后之差异情形
图例介绍
说明
作业
搬运
储存
等待
检验
派生符号

图例

考量方向﹕
工艺流程分析﹕取消/合并/重排/简化﹐减少浪费
搬运分析﹕考量重量﹑距离﹑方法﹑工具﹑路线
检验分析﹕按产品要求设计合理站点和方法
储存分析﹕使物料及时供应
等待分析﹕减少和消除引起等待的因素

(二)如何选定题目
A. 八大浪费
浪费﹕不产生附加价值﹑使成本增加的一系列活动
1) 不良改正的浪费
不良产生影响 ﹕
² 产品报废
² 降价处理
² 材料损失
² 出货延误或取消定单
² 信誉下降
如何减少不良的发生
² 作业管理(SOP教导)
² 全面质量管理(TQM)
² 统计制程控制(SPC)
² 品管圈(QCC活动)
² 异常管理(广告牌管理)
² 首件检查
² 不制造不良的检查-----源流检查﹑自主检查﹑全数检查
² 防错法
2) 制造过多的浪费
浪费的产生
² 计划过量(Schedule)﹕信息不准﹑计划错误﹑计划失当﹑信息传递不当﹑制程反应速度慢
² 前工序过量投入(WIP)﹕工时不平衡﹑广告牌信息错误﹑非一个流作业﹑工作纪律
浪费的消除
² 计划过量(Schedule)﹕计算机信息集成控制﹑准确掌握不良(报废率)﹑制定宽放标准和计划校正机制﹑缩短交付周期(CT﹑批量)
² 前工序过量投入(WIP)﹕生产线平衡﹑制定单次传送量标准﹑一个流作业﹑作业要求
3) 加工过剩的浪费
定义﹕过分精确加工的浪费﹐指实际加工精度比加工要求要高﹐造成资源的浪费
过剩的种类﹕
² 质量过剩
² 检查过剩
² 加工过剩
² 设计过剩
消除过剩的思考﹕
² 能否去除次零件的全部或部分﹔
² 能否把公差放宽﹔
² 能否改用通用件或标准件
² 能否改善材料的回收率
² 能否改变生产方法
² 能否把检验省略掉
² 供应商是否适当
² 是否确实了解客户的需求

4) 搬运的浪费
定义﹕流程中因两点间距离远﹐而造成的搬运 走动 等浪费﹐包括人和机器.
浪费的生产﹕
² 工厂布局(Layout)﹕物流动线设计﹔设备局限﹔工作厂场布置﹔前后工程分离
² 设计兼容性(Compatibility)﹕业务扩充---新增工序或设备﹔设备或物料变更---不适合﹔前
景不明---未做整体规划
改善方向﹕
² 合理化布局
辅助生产线的终点﹐应尽量接近供给对象的主生产线工序
充分探讨供应各零部件的方法
研究空卡板﹑包装箱﹑夹具的返回方法
沿生产线设置大小适当的零部件存放场所
不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序
确保设备的保养和维修所需空间
生产线的形状受产品和场地的制约﹐可从安装﹑零部件供应﹑管理方面考虑﹐采用最为合适的形状
² 搬运手段的合理化
搬运作业遵循原则﹕自动化原则﹑标准化原则﹑均衡化原则﹑及时原则﹑直线原则﹑安全第一原则
搬运方法﹕传送带搬运﹑定量搬运﹑定时搬运

5) 库存量过多的浪费
库存产生的原因﹕
² 空闲时多制造的部分
² 设备状态良好时连续生产
² 认为提前生产是高效率的表现
² 认为大量库存才保险
库存过多的风险﹕
² 降低资金的周转速度
² 占用大量流动资金
² 增加保管费用
² 利息损失
² 面临过时的市场风险
² 容易变质劣化
改善方法﹕
² 分类管理法﹕根据生产计划及交货期分批购入原材料﹐保証最低库存量﹔通用性生产物料考虑实时生产或实时送货方式
² JIT库存管理---广告牌管理
² 控制在库金额
² 库存警示方法
6) 等待的浪费
表现形式﹕
² 生产线机种切换
² 生产时常缺料而使人员﹑机器闲置
² 生产线未能取得平衡﹐工序间经常发生等待
² 制造通知单或设计图未送来﹐延误生产
² 机械设备时常发生故障
² 开会等非生产时间占用过多
² 共同作业时﹐劳逸不均衡

改善方法﹕
² 单元式生产方式
² 生产线平衡法
² 人机工作分离
² 全员生产维护(TPM)
² 切换的改善
² 稼动率﹑可动率的持续提升
7) 动作的浪费
表现形式﹕12种动作浪费
² 两手空闲的浪费
² 单手空闲的浪费
² 作业动作停顿的浪费
² 作业动作太大的浪费
² 拿的动作交替的浪费
² 步行的浪费
² 转身角度太大的浪费
² 动作之间配合不好的浪费
² 不了解作业技巧的浪费
² 伸背动作的浪费
² 弯腰动作的浪费
² 重复动作的浪费
如何消除浪费﹕动作经济的22原则
(一) 有关人体动作方面
² 双手并用原则
² 对称反向原则
² 排除合并原则
² 降低等级原则
² 免限制性原则
² 避免突变原则
² 节奏轻松原则
² 利用惯性原则
² 手脚并用原则

² 适当姿势原则
(二) 有关工具设备方面
² 利用工具原则
² 万能工具原则
² 易于操作原则
² 适当位置原则
(三) 有关场所布置方面
² 定点放置原则
² 双手可及原则
² 按工序排列原则
² 使用容器原则
² 用坠送法原则
² 近使用点原则
² 避免担心原则
² 环境舒适原则

8) 管理的浪费
定义﹕由管理造成生产力﹑周期﹑资源利用等浪费
浪费的表现﹕
² 生产力﹕QDCS﹑效率﹑产能
² 供应链﹕库存﹑交付周期
² 资源利用率﹕资源利用﹑存货周期﹑设备利用率
² 周转率﹕资金周转﹑库存周转
² 资本利用率﹕未能所有资本最大化地获取利润
² 其他﹕能力(技朮)提升﹑研发周期﹑市场份额﹑增长性﹑美誉度﹑知名度
浪费的表现﹕
² 培训﹕理论与案例培训---考核
² 认知﹕标准化﹑获利压力﹑可改善性
² 检知﹕执行绩效﹑量化分析
² 奖惩﹕奖则﹑罚则﹑执行制度
B. 柏拉图(pareto)
柏拉图的功用(示重点)﹕发生不良的原因有很多,但影响较大的只有一项.二项,最多不过三项,而此三项就占全部不良 之60%~80%,只要能找出此三项关键点,就容易获得解决及改善,柏拉图就是要找出此三项的方法
柏拉图的作法﹕要作柏拉图分析之前,必先设计好查检表
支出项目
支出金额
累计金额
累计比率
伙食费
10,250
10,250
41%
零用钱
5,000
15,250
61%
水电费
3,750
19,000
76%
教育费
2,000
21,000
84%
交际费
1,000
22,000
88%
其他
3,000
25,000
100%
合计
25,000
25,000

制作柏拉图注意事项﹕
² 一定依数据大小开始排列, 但其他项一定排在最末项
² 如果其他项数据太大时, 应将其他项细分出一个或数个较严重的项目来
² 左边之纵轴必要的话, 应以损失金额表示之
² 如用于改善前后柏拉图比较时, 不应上下排列, 应左右排列以利比较, 此时左右纵轴之刻度应一致
C. 生产线平衡分析
生产线平衡目的﹕
² 物流快速，减少生産周期
² 减少或消除物料或半成品周转场所
² 消除工程“瓶颈”，提高作业效率
² 稳定産质量量
² 提高工作士气，改善作业秩序

瓶颈﹕生産线作业工时最长的工站的标准工时称之爲瓶颈(产出的速度取决于时间最长的工站)
T1
T2
T3
T4
T5
时间
工站
S1
S2
S3
S4
S5
瓶颈时间

生产线平衡改善的三个方向
² 不平衡的检讨与改善
减少耗时最长工序作业时间的方法有﹕
作业分割/利用或改良工具﹑机器/提高机械效能/提高作业者的技能/调换作业者/增加作业者
² 作业方法的改善
取消不必要的动作/合并微小的动作/重排作业工序或动作/简化复杂的动作
² 对生产计划的节拍时间检讨改善
生产线平衡的方法﹕
² 时间测量/动作研究
² 员工教育训练
² 程序改善
² 损失分析
² 山积表
² 治工具改善
² 打破平衡再平衡
山积表在线平衡中的应用
山积表及其制作方法﹕将各分解动作时间,以叠加式直方图表现的一种研究作业时间结构的手法
平衡时间8S

设计或改进治工具检具

问题点
对策
电检治具上的复位按键离作业员50CM,每7秒即有一次伸臂按按钮的动作浪费
将复位按钮固定在装Panel的治具上,避免伸臂的动作浪费
打破平衡再平衡

平衡率98% 平衡率70%
动作分析﹐减少不增值动作 打破平衡﹐打开了可平衡局面

D. Lead time 分析
供应商
供应商
供应商
供应商
供应商
供应商
制造商
分销商
客户
客户
客户
客户
零售商
零售商
采购Lead time
制造Lead time
运发Lead time
交货Lead time

E. 成本分析
分析产品成本结构
成本内容
所占%
可控改善指数
直接材料

直接人工

制造费用

销售费用

管理费用

财务费用

单元成本分析法
制造费用
人事费
业务费﹑伙食费﹑卫生费﹑交通费
设备费
折旧费﹑修缮费﹑工具﹑消耗品费用
能源费
电﹑气﹑燃料
厂地费
建物折旧﹑修缮﹑冷气﹑照明﹑保险
其他间接费

F. 工安分析
除5S外﹐工业安全往往被人们所乎视﹐将造成生产中的一些隐患及对操作人员造成身体伤害

加高压绝缘胶布﹐有效防止漏电造成的人身伤害

2500V

意外事
３E原则
Enforcement
(执行)
Education
(教育训练)
Engineering
(工程)
训练与工作教导
加高压绝缘胶布﹐有效防止漏电造成的人身伤害
防止事故發生的工具
² 工业安全守则

² 员工训练
² 工作安全分析
² 安全检查
² 安全观查
² 事故调查
² 安全激励　
(三)如何追查原因
A. 特性要因图(Cause and effect diagram)----析因果
定義﹕能將結果(特性)與原因(要因)之關系呈現一張圖上,使人一目了然之圖形稱之為特性要因圖.因形狀如魚骨,又稱之為魚骨圖
兩類特性要因圖﹕
（１） 追求原因型

6

为
何
SWR
那
么
高
?
模具定位不稳定
模具设计不合理
模具设备老化
设备维修不力
模具保养不当
品管人员检查不落实
责任心不强
模修人员技能不够
教育训练不够
产线未做好自主检查
质量意识不够
教育训练不够
规格不完善
钢材不良
新机种承接不力
治具不完善
自主检查未落实
品管管理方法不当
作业方法不当
项目改善不力
现场管理不严
其他
方法
人员
模具﹑设备　

（２） 追求對策型
提案8件
改善系
统文件
规格执行度94%
所有产品
导入SPC
两个产品
导入CCD
应用QA Network
干部学习FMEA
开始研究
冲件CSI
改善质量记录稽核
100%
执证上岗
他山之
石检讨
观摩兄弟单位5次
教育训练
140hr/人/年
IPQC与FQC
交叉担纲
每日始业点检
推动模具稽核
每日IPQC作业点检
点检结果反馈
随时问题反馈
模具问题反馈
规格问题反馈
来料问题反馈
每周质量状况汇整
QIT活动
10次以上
协助生产质量教育训练
质量检讨会
推动成立QCC 18圈以上
他山之石汇整
完善相关质量系统
开发导入品管新技术
提升品管人员素质
加强生产作业稽核
质量情报及时反馈
推动质量活动
达成年度工作目标

繪制特性要因分析圖應注意之事項﹕
² 一组人(约4~7人)透过脑力激荡术
² 列出的要因应给予层别化
² 大要因一般可采4M1E(人员/设备/材料/方法/环境) 或4P(价格/产品/通路/促销) 可自行讨论决定
² 讨论要因时不要考虑其对策,更不能把对策与要因同时记入于特性要因图内
B. 层别图(Stratification)----判差异
定義﹕層別法就是對某一種問題,依各種不同角度收集數據,分別比較,以瞭解掌握其重點,進而採取進一步分析並下對策
層別法層別的方向及角度
分類
層 別 項 目
人員別
男女﹑老少﹑學歷﹑資歷﹑班﹑組﹑課﹑個人﹑熟練等
時間別
早﹑中﹑晚﹑日期﹑周﹑月﹑四季﹑開始時﹑終了時等
設備治工具別
型號﹑製造廠﹑新舊﹑台別﹑機種別
地區位置別
國內外﹑東西南北﹑上下左右﹑裏外﹑走道靠窗等
原材料別
供應商﹑產地﹑等級﹑批號﹑儲存時間等
條件別
溫濕度﹑壓力﹑轉速﹑時間﹑包裝方式﹑順序等
測定別
測定儀﹑測定人﹑測定地區﹑測定方法等
製品別
品種﹑批號﹑規格﹑新舊等
環境別
氣溫﹑陰晴﹑風雨﹑照明﹑潮濕幹燥等
不良項目別
依各種不良之現象如裂痕﹑破損﹑汙點等
層別法的活用-----查檢表 層別法的活用-----推移圖
日期
8/1
8/2
UPH/H
8/3
刮 傷
2
3

裂 痕
10
12

撞 傷
2
2

其 他
1
2

合 計
15
19

檢查數
100
100

不良率
15
19

層別使用中的三個重點
² 在收集数据之前就应使用层别法
² QC手法的运用应该特别注意层别法的使用
² 管理工作上也应该活用层别法, 以便将问题更加明确化
C. 作业分析表
(四)如何分析资料
A. 抽样法
定義﹕工作抽樣又稱暫態觀測法，它是在一段較長時間內，以隨機方式對調查物件進行間斷的觀測，並按預定的目的整理、分析所調查的資料，得出需要的結果

主要應用方面﹕
² 工作改善
² 制定标准时间
可靠度與精確度
² 可靠度是指观测结果的可信程度(工作抽样一般取2s的范围，即确定95%的可靠度)
² 精确度

相对精确度E

絕對精確度S

例：根據工作抽樣查明某機器的停工率，要求相對誤差在10%以內。原估計該機器的停工率為30%，可靠度為95%，規定觀測次數為1500次。而實際卻觀測了1800次，其中停工500次，停工率為28%，問此觀測結果能否滿足預定誤差要求？
解：根據題意，P=0.28,1-P=0.72, n=1800, Z=1.96
由公式得：
S=0.074<10%
因此滿足預定的精度要求。

確定工作抽樣次數

由绝对误差公式 得观测次数

由相對誤差公式 得觀測次數

P---观测事项发生率
n---观测次数
Z---正态分布下Z值(95%的Z值为1.96)

例：如可靠度为95％要求相对误差在5%以内。进行工作抽样时，先做100次的预备观测以调查机器的空闲率p，结果发现有25次停止，即
解﹕P=25%, 1-P=75%, Z=2, S=5%
根据公式，n=4800次
如果又经过2天或3天的观测，观测500次后，发现机器有空闲150次，因此须修正观测次数。此时
P=30%， n=3733次

剔除異常值﹕

P——观测事项发生率的平均数；
n——平均每日观测次数

例：设某项工作抽样10天，共观测了1000次，每天观测100次，观测结果见下表所示
观测天数
每天观测次数（n）
工作次数
工作率（％）
工作率均值（％）
1
100
81
81
81.7
2
100
67
67
3
100
78
78
4
100
79
79
5
100
87
87
6
100
85
85
7
100
73
73
8
100
94
94
9
100
89
89
10
100
84
84
合计
1000
817

81.7
解：由题意，n＝100，P＝0.817，1－P＝0.183子样本标准差
σ=(P(1-P)/n)1/2=((0.817*0.183)/100)1/2=0.039
由3σ原则控制界限为：

故 控制上限＝0.817+0.116＝0.933
控制下限＝0.817-0.116＝0.701

由上表可知，第二天的工作率为67%，低于控制下限70.1%，应作为异常值除去；第八天的工作率为94%，高于控制上限93.3%，也应作为异常值除去。异常值除去后其相应的观测天数和观测次数均应舍去，从而观测事件的平均工作率P将发生变化，变化后为：

根据变化后的P计算绝对精度和相对精度，如果计算精度已达到预定的精度要求，观测次数也已达到或超过预定的观测次数，则说明该观测事件的平均工作率是可靠的，否则还须继续观测
B. 散布图(Scatter Diahram)---看相关
定義﹕為探討兩個因素間之關系,收集成對之兩組數據,並點繪於坐標上,以瞭解其間之關系的圖
散佈圖的判讀:
X
0
Y
X

在图中当X增加,Y也增加,也就是表示原因与结果有相对的正相关

散布图点的分布较广但是有向上的倾向,这个时候X增加,一般Y也会曾加,但非相对性,也就是就X除了受Y的因素影响外,可能还有其他因素影响着X,有必要进行其他要因再调查,这种形态叫做似有正相关称为弱正相关

Y
X
0

0
Y
X

当X增加,Y反而减少,而且形态呈现一直线发展的现象,这叫做完全负相关

0
X
Y
当X增加,Y减少的幅度不是很明显,这时的X除了受Y的影响外,尚有其他因素影响X,这种形态叫作非显著性负相关

如果散布点的分布呈现杂乱,没有任何倾向时,称为无相关,也就是说X与Y之间没有任何的关系,这时应再一次先将数据层别化之后再分析

0
X
Y

0
X
Y

假设X增大,Y也随之增大,但是X增大到某一值之后,Y反而开始减少,因此产生散布图点的分布有曲线倾向的形态,称为曲线相关

C. 趋势图(Graph)
定義﹕为使管理看得见,将结果或过程的数据,以时间序列的方式点绘出来,以掌握数据变动的状况
趨勢圖的作法﹕
² 决定特性及抽测数据的方法
² 收集数据并计算该特性之值
² 大方格纸上划上横轴及纵轴,横轴为时间序列, 纵轴为特性值刻度
² 将所得特性值点入图上适当位置,点与点间以直线连接之

趨勢圖的判讀:

不良率

表示不良率有下降趋势,员工可享受改善的成就感

不良率

数据呈有规则跳动,表示有异常原因,应速调查除去之

改善前
改善中
改善后
不
良
率

改善前﹑中﹑后之不良率有明显的改善,表示对策有效

D. 直方图(Histogram)---看分布
定義﹕將所收集的數據.特性質或結果值,用一定的範圍在橫軸上加以區分成幾個相等的區間,將各區間內的測定值所出現的次數累積起來的面積用柱形書出的圖形
直方圖之功用﹕
² 由直方图的形状可了解某计量值之分配是否正常,并可了解质量之均匀性程度
² 可与规格比较以了解是否合乎顾客要求,是否有不良品
² 可了解相关之制程能力是否足够
直方圖的判讀:

常态型:表示制程正常

离岛型:表示制程异常,可能测定有误或设备调整有误

缺齿型:表示制程异常,可能测定者对数据有偏好

绝壁型:表示制程异常,可能是经过全检者

双峰型:表示制程异常,可能有两个群体混批

偏态型:表示制程异常,可能收集数据时无法收集到高或低的数据使然

高原型:表示不同平均值的分配混合在一起,应层别之后再作直方图

E. FMEA(潜在制程能力分析)
定義﹕製程的潛在 FMEA 是一種分析技術，係由負責製程的工程師或小組使用，在儘可能的範圍內用來確保所有潛在的失效模式及其原因/機制均已納入考量並予以處理
目的﹕
² 鉴别制程的机能和要求
² 鉴别潜在的产品和制程有关的失效模式
² 评估失效对顾客的潜在影响
² 鉴别潜在的制造或组装过程原因和鉴别制程变量 ( Variables )，并且据以管制降低发生率或失效情况的侦测度
² 鉴别制程变量，以着眼于制程管制
² 列出潜在失效模式之排序，并据以建立考虑采取预防／矫正措施的优先级
² 将制造或组装过程的结果予以文件化
風險優先值﹕
RPN=SEV(嚴重度1~10)*OCC(發生頻度1~10)*DET(檢測度1~10)
Process
Step/Item
Fuction
Potential failure Mode
Potential Failure Effects
S
E
V
Protential Causes
O
C
C
Current Control
D
E
T
R
P
N
Actions Recommended
Resp.
Actions Taken
P
S
E
V
P
O
C
C
P
D
E
T
P
R
P
N
超声焊接后盖板到C-cover上
刮伤,毛边,溢胶,压伤
外观不良
7
1操作不当,治具不能保护产品外表面
2产品设计不良造成熔焊时有溢料﹐毛边
3焊接参数不当
7
1作业员培训, 修正治具.产品贴保护膜生产
2设计变更
3调整制程参数
3
147
调整制程参数
Shaoyu

强度不够
功能不良.视窗剥离
9
1产品设计不良
2. 焊接参数不当
6
1 设计变更
2 控制焊接设备及其参数,压力,及焊接时间等
4
220
1拉拔力检测
2DOE 验证
Shaoyu

FMEA過程總攬﹕
1.拟制流程图或功能块(定义功能﹕Brainstorming原因与失效模式)
2.鉴别失效模式和原因
从以前的FMEA或历史数据获得输入
3.列出原因与当前控制
5.明确失效模式与原因的检测方法
7.明确失效的后果
4.建立”频度”
4.建立”检测度”
8.建立”严重度”
9.完成FMEA表格﹐运行FMEA分析
10.减少风险选择需优先采取的措施
重复3~10直到FMEA目标达到

F. QFD(质量功能展开)
定義﹕是一種優秀結構化產品數據結構/是一種綜合性的設計理論/是一種高效的質量方法和工具
是一種風靡日美的產品開發方法/是一種基于團隊的技朮設計模式
是一種能使產品設計按戶要求展開的保証措施
是一種能縮短1/2~1/3開發時間﹐節省1/3開發成本的好東西
QFD質量屋
QFD收益-----更少的設計變更
Design
Changes
Production Start
After QFD
Before QFD

传统制造设计变更﹕多发生在量产之前的Pilot Run阶段及开始量产的前3个月﹐随着制程的完善变更减少

QFD设计变更﹕多发生在设计开始阶段﹐运用QFD质量屋优化更满足顾客需求的产品设计﹐减少后续变更

QFD與傳統設計差別
Planning
Design
Redesign
Manufacturing
Plannin
Design
g
Redesign
nn
g
Manufacturing
Benefits
nn
g
开发时间
顾客满意
nn
g
Before
QFD额EEE
After
QFD额EEE

采用QFD的時機
² 客户对产品或服务不满
² 市场份额持续减少
² 在产品开发过程中缺少真正的客户关注
² 由于设计返工﹐解决问题或救火等原因﹐使开发时间大量增加
² 各产品开发部门间缺乏有效的沟通﹐翻墙式开发产品
² 缺少有效的