阿米巴经营(讲课资料).ppt
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1、理念+算盘经营模式阿米巴经营体系的构造与推行阿米巴经营体系的构造与推行理念+算盘经营模式第一章第一章是管理出了问题还是经营出了问题?是管理出了问题还是经营出了问题?面对面对2121世纪劳动力的环境及经营环境特征世纪劳动力的环境及经营环境特征(宏观问题)(宏观问题)劳动力素质的提高“自由化”倾向经济的富足,更追求精神和享受注重个性化受尊重需求年轻劳动力相对短缺人力成本不断上升市场环境人力环境经营课题新技术新产品个性化需求增多市场周期节奏加快风险及不可预期增加个性化快节奏柔性制造与生产率的提高矛盾?单位费用成本下降与小批量制造矛盾?组织统一性与个性化矛盾?竞争增强与大规模资源投入风险和有限性?研发
2、成本极高投入与个性化小规模矛盾?持续竞争优势逐渐丧失企业交易成本增加,系统运营效率下降;内部搞了多个项目核算企业交易成本增加,系统运营效率下降;内部搞了多个项目核算,往往单个项目盈往往单个项目盈利。奖金也发了,个人赚钱了,但是最后公司整体看不到盈利,老板亏了;利。奖金也发了,个人赚钱了,但是最后公司整体看不到盈利,老板亏了;企业规模越来越大,人均产值不升反降;企业规模越来越大,人均产值不升反降;如何在不进行较大投入情况下,扭亏为盈?如何在不进行较大投入情况下,扭亏为盈?老板放权不放心,一放就乱,一收就死。老板总觉得可用的人才少。老板放权不放心,一放就乱,一收就死。老板总觉得可用的人才少。管理成
3、本居高不下,即使提高了待遇,也提高不了员工的积极主动性;员工薪酬管理成本居高不下,即使提高了待遇,也提高不了员工的积极主动性;员工薪酬越来越高,工作热情不升反降;越来越高,工作热情不升反降;投入产出低,员工积极性低,出工不出力,员工被动工作,人浮于事,领导疲于投入产出低,员工积极性低,出工不出力,员工被动工作,人浮于事,领导疲于救火;救火;现在年轻人创业,流动性强,比较自我。如何既能发挥创业热情和聪明才智,又现在年轻人创业,流动性强,比较自我。如何既能发挥创业热情和聪明才智,又能留住他们的心;能留住他们的心;企业要招的人招不到,要留的人留不住;企业要招的人招不到,要留的人留不住;人力资源内耗严
4、重,不为公司创造价值;好人吃亏、坏人得志;员工围着领导转,人力资源内耗严重,不为公司创造价值;好人吃亏、坏人得志;员工围着领导转,没有围绕客户转;员工之间互相猜测,产生信任危机;部门小团队挺和谐,企业大没有围绕客户转;员工之间互相猜测,产生信任危机;部门小团队挺和谐,企业大团队不协同。团队不协同。老板面临的老板面临的N N件事件事(微观问题)(微观问题)是管理出了问题还是经营出了问题是管理出了问题还是经营出了问题经营经营管理管理定义定义“经营经营”是指:使企业朝着其目的、对是指:使企业朝着其目的、对企业进行的继续性的运营。企业进行的继续性的运营。管理本质定义:管理本质定义:-把看到的事情做得合
5、目的、合理、高效。把看到的事情做得合目的、合理、高效。管理科学定义:管理科学定义:-计划、组织、领导、指挥、协调、控制。计划、组织、领导、指挥、协调、控制。涵盖内容涵盖内容经营哲学、理念、经营原则、商业模式、经营哲学、理念、经营原则、商业模式、盈利模式、创新、战略、战术等等盈利模式、创新、战略、战术等等如何确定组织?如何确定组织?如何编制制度、流程?如何编制制度、流程?如何安排人事?如何安排人事?观点比较(举例.)经营是方向、方针、策略,经营决定生死管理决定效率和利润高低。经营更关注未来,先看到管理注重现在,把看到的做的合目的、合理、高效、经营是整体思维,是全局性的管理是模块思维,是局部性的经
6、营是主动思考,是“疏通”管理是被动思考,是“堵”经营注重的是思维模式、原理原则;管理注重工具和方法经营注重培养理念一致的“人才”,假设前提是“以人为根本”管理侧重“控制风险”,假设前提是“人性本恶”管理(模块)和经营(模式)之间的区别管理(模块)和经营(模式)之间的区别分析:经营注重的是思维模式、原理原则,侧重于理念和策略方面,强调主动思考和系统思维。而管理则侧重于工具和方法,更多的属于制度范畴。制度、工具离不开理念、经营原则的指导,理念、策略又必须遵循经营的原理展开,依托制度、工具为载体得到有效贯彻。二者不可分割,更不能混淆,这就是经营和管理的联系与区别。只有用经营才能解决管理问题只有用经营
7、才能解决管理问题1 1、迈克尔、迈克尔波特说,企业的发展是由战略定位和运营配称两波特说,企业的发展是由战略定位和运营配称两方面决定的。换句话说:企业一要解决发展方向问题,二要解方面决定的。换句话说:企业一要解决发展方向问题,二要解决动力机制问题,缺一不可。决动力机制问题,缺一不可。(企业的成功(企业的成功=战略战略*组织能力)组织能力);2 2、大部分企业都会遇到各种各样的问题,企业人力资源、市、大部分企业都会遇到各种各样的问题,企业人力资源、市场营销、财务管理、生产制造场营销、财务管理、生产制造等方方面面,纷繁复杂。如何等方方面面,纷繁复杂。如何解决这些问题是对企业高层的重大考验,多数经营者
8、往往会选解决这些问题是对企业高层的重大考验,多数经营者往往会选择从各职能模块进行改善,而择从各职能模块进行改善,而真正的问题可能隐藏在真正的问题可能隐藏在“冰山之冰山之下下”。只有用经营才能解决管理问题只有用经营才能解决管理问题举例举例:“人员离职率高人员离职率高”原因分析原因分析表面原因:表面原因:大部分大部分管理者会认为是薪酬低下、缺乏晋升空间、人力资源管理制度不管理者会认为是薪酬低下、缺乏晋升空间、人力资源管理制度不佳或是企业文化出了问题,其实这都是从模块化的管理思维来出发来认识问题佳或是企业文化出了问题,其实这都是从模块化的管理思维来出发来认识问题。(人(人力资源管理)力资源管理)深层
9、原因:深层原因:往往往往在于企业领导人缺乏人格魅力、企业劳动生产力水平的低下、晋升在于企业领导人缺乏人格魅力、企业劳动生产力水平的低下、晋升发展空间有限,或者是企业收益情况虽然可观,而员工的待遇却没有随之得到提高。发展空间有限,或者是企业收益情况虽然可观,而员工的待遇却没有随之得到提高。(运营管理)(运营管理)解决办法:解决办法:要要彻底解决人员流动性大的问题,经营者首先必须转变思路,同时从提彻底解决人员流动性大的问题,经营者首先必须转变思路,同时从提高生产水平、促进销售增长、适当拓展业务范围等方面同步解决。而这些都是从经营高生产水平、促进销售增长、适当拓展业务范围等方面同步解决。而这些都是从
10、经营的层面才能解决的问题的层面才能解决的问题。结论:结论:员工员工流失表面上属于人力资源管理方面的问题,但是仅仅从人力资源层面上流失表面上属于人力资源管理方面的问题,但是仅仅从人力资源层面上无法彻底解决,最终还必须从经营高度的来解决无法彻底解决,最终还必须从经营高度的来解决。千万不要头痛医头,而是系统治疗。千万不要头痛医头,而是系统治疗。洞穿事物本质的思维方式洞穿事物本质的思维方式企业家必须立足原点企业家必须立足原点“做人何为正确做人何为正确”;以经营的原理以经营的原理原则作为指导,来构建符合自己企业特点的原则作为指导,来构建符合自己企业特点的“经营经营+管理体系管理体系”。经营科学扇形图经营
11、科学扇形图就就像科学是按照像科学是按照“原点原点-原理原理-原则原则-基准基准-方方 法法”来展开的一样,企业经营实践也是按照来展开的一样,企业经营实践也是按照“原点原点-理念理念-战略战略-战术战术-战斗战斗”来展开的来展开的。企业企业所面对的顾客市场和内部管理,每天所面对的顾客市场和内部管理,每天都在都在 不断变化和产生许多新的问题。如果说,不断变化和产生许多新的问题。如果说,一个一个 方法只能解决方法只能解决1个问题,一个基准(制个问题,一个基准(制度)可度)可 以解决以解决5个问题,一个原则可以解决个问题,一个原则可以解决50个问个问 题,那么一个原理(理念)可以解决题,那么一个原理(
12、理念)可以解决100个问个问 题,而从原点出发就可以解决所有题,而从原点出发就可以解决所有问题问题。企业企业经营者必须立足原点,遵循经营原经营者必须立足原点,遵循经营原 理、理、原则来展开经营活动。原则来展开经营活动。战略调整战略调整组织组织转型转型(经营创新)(经营创新)经营环境经营环境竞争越来越激烈竞争越来越激烈客户要求越来越高客户要求越来越高改变速度越来越快改变速度越来越快寻找差异化寻找差异化改变经营空间改变经营空间提高组织能力提高组织能力=团队整体发挥的战斗力团队整体发挥的战斗力为客户创造价值、超越竞争对手、可持为客户创造价值、超越竞争对手、可持续发展等等续发展等等 管理管理的问题其根
13、源不在管理,而是的问题其根源不在管理,而是“经营出了问题经营出了问题”。唯有从。唯有从“经营的高度经营的高度”出发,才能将出发,才能将“复杂的管复杂的管理问题理问题”实现简单、彻底实现简单、彻底解决;解决;用经营把管理变简单;用经营把管理变简单;从经营的高度寻找解决问题的从经营的高度寻找解决问题的方式;方式;只有用经营才能解决管理问题。只有用经营才能解决管理问题。回归原点,解决经营根本回归原点,解决经营根本问题问题理念+算盘经营模式第二章第二章企业企业“做大做大 做强做强 做久做久”解决之道解决之道企业平台化企业平台化+阿米巴经营阿米巴经营+合伙人制合伙人制创建百年企业是每一位企业家的梦想。企
14、业生存和发创建百年企业是每一位企业家的梦想。企业生存和发展的目标可以归结为三类,即展的目标可以归结为三类,即“做大做大”企业、企业、“做强做强”企业和企业和“做久做久”企业。企业。每个企业家把企业做到一定程度的时候,都会考虑企每个企业家把企业做到一定程度的时候,都会考虑企业的长久发展,探寻企业存在的意义,希望自己的事业的长久发展,探寻企业存在的意义,希望自己的事业业基业长青。基业长青。企业终极愿景:基业长青企业终极愿景:基业长青企业平台化:企业平台化:公司一定是像航空母舰一样,成为员工创业的公司一定是像航空母舰一样,成为员工创业的平台平台。把企业做成平台,企业才能做大;。把企业做成平台,企业才
15、能做大;(格局)(格局)组织阿米巴化:组织阿米巴化:企业组织阿米巴化,制度保护强者的利益。企业组织阿米巴化,制度保护强者的利益。把平台做成阿米巴,企业才能做强把平台做成阿米巴,企业才能做强;(;(专业)专业)员工员工合伙化:合伙化:公司的核心员工一定要合伙化,与公司共享红公司的核心员工一定要合伙化,与公司共享红利。把阿米巴做成合伙制,企业才能做久。(机制)利。把阿米巴做成合伙制,企业才能做久。(机制)高管内部创业化:高管内部创业化:每个高管负责一个阿米巴,企业家未来成每个高管负责一个阿米巴,企业家未来成为企投家为企投家。大企业做小,小企业做活大企业做小,小企业做活未来公司的发展未来公司的发展趋
16、势趋势内容简述内容简述在在“为我用为我有为我用为我有”的理念下,通过去层级化、去中心化手的理念下,通过去层级化、去中心化手段,强化公司段,强化公司“长板长板”的核心竞争力,将业务平台化、人才创的核心竞争力,将业务平台化、人才创客化,从而打造整合纵向、横向资源的无边界组织客化,从而打造整合纵向、横向资源的无边界组织。主要收益主要收益平台可以无边界发展,做大企业;快速而且安全地发展;扬长平台可以无边界发展,做大企业;快速而且安全地发展;扬长避短而非取长补短;顺应互联网潮流,顺势者昌;多做经营,避短而非取长补短;顺应互联网潮流,顺势者昌;多做经营,极大减少管理成本极大减少管理成本 。举例举例:海尔商
17、业模式变革:海尔商业模式变革:“三化三化”:企业平台化、员工创客化、用:企业平台化、员工创客化、用户个性化。户个性化。企业企业平台化简介平台化简介内容简述内容简述在在“利他共赢利他共赢”的理念指导下,把公司分成若干个小单元;单的理念指导下,把公司分成若干个小单元;单元之间实行企业内部交易,每个单元独立核算。元之间实行企业内部交易,每个单元独立核算。达到达到“收入最大化、费用最小化收入最大化、费用最小化”,最终实现,最终实现“四方四方”幸福型幸福型企业。企业。主要收益主要收益从做从做强各巴切入,做强企业;从日常琐事中解放老板;培养经强各巴切入,做强企业;从日常琐事中解放老板;培养经营型而非管理型
18、人才;明显降低成本与费用;增加销售营型而非管理型人才;明显降低成本与费用;增加销售收入。收入。阿米巴阿米巴经营简介经营简介内容简述内容简述在在“人人成为经营者,人人分享经营性收益人人成为经营者,人人分享经营性收益”的理念下,通过的理念下,通过阿米巴经营模式,把核心人才发展成为执行股东,即经理人阿米巴经营模式,把核心人才发展成为执行股东,即经理人+股股东东(有的巴大股东有的巴大股东)最大限度发挥人才创富机制最大限度发挥人才创富机制。主要收益主要收益有人才有可能做久企业;员工成为企业家,老板成为资本家;有人才有可能做久企业;员工成为企业家,老板成为资本家;为进一步扩张储备大量人才;劳动性收入为进一
19、步扩张储备大量人才;劳动性收入+资本性收入资本性收入=恒产;恒产;提升单位利润率提升单位利润率案例:案例:海底捞、万科跟投制、华为股权激励海底捞、万科跟投制、华为股权激励合伙制简介合伙制简介理念+算盘经营模式第三章第三章阿米巴经营模式概述阿米巴经营模式概述理念+算盘经营模式理念+算盘经营模式理念+算盘经营模式理念+算盘经营模式理念+算盘经营模式重点提醒:阿米巴重点提醒:阿米巴经营中的经营中的“分与合分与合”人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调。把企业分成若干个小集体组织,在统一的理念和方针的指引下协调运作。人体细胞的科学协作人体细胞的科学协作企业内部各组织协作企业内部各组织协作随着
20、企业的快速发展、规模的不断扩大,企业家需要真正拥有随着企业的快速发展、规模的不断扩大,企业家需要真正拥有一批同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。一批同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。VSVS分是表象,合才是目的分是表象,合才是目的2抓住经营的根本:如何扩大销售额,减少费用支出?抓住经营的根本:如何扩大销售额,减少费用支出?1企业基本目标:盈利,持续获取企业基本目标:盈利,持续获取“高利润高利润”。3经营经营“三大根本问题三大根本问题”3.1-企业发展的方向与目标企业发展的方向与目标3.2-培养与企业家理念一致的人才培养与企业家理念一致的人才3.3-构建企业系统的经营体制构建企业系统的经营
21、体制系统落地的系统落地的“工具与方法工具与方法”44.3-经营的系统量化落地工具经营的系统量化落地工具“经营会计体系经营会计体系”4.1-“企业实践经营企业实践经营”的系统原理的系统原理原则原则:京瓷理:京瓷理念念4.2-构筑以构筑以“理念为基础的经营理念为基础的经营”,集聚人才,加速企业做强做,集聚人才,加速企业做强做大;大;-搭建搭建“将大企业化小将大企业化小”的经营体制,实现员工的的经营体制,实现员工的“自主经营自主经营”。经营理经营理念念阿米巴同步阿米巴同步解决企业经营解决企业经营“三大根本问题三大根本问题”的思想精髓的思想精髓 杨三杨三角理论角理论如何构建组织能力如何构建组织能力员工
22、思维模式员工思维模式组织能力组织能力员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力愿不愿意?愿不愿意?会不会会不会?容不容许容不容许?阿米巴经营:从经营上,解决阿米巴经营:从经营上,解决 愿愿的问题的问题阿米巴授权的本质阿米巴授权的本质量化分权量化分权整个公司可以看做一个最大的“阿米巴单位”公司的各个SBU(事业部)是小一点的“阿米巴单位”在SBU内部继续细分,得到更小的“阿米巴单位”,即:Min-SBU(微事业经营单位)继续细分到更加微小的“阿米巴单位”,我们它为“Cell-SBU”(细胞经营单位)。在在 “事业部事业部SBUSBU量化分权量化分权”的基础的基础上,实现了更加精细化的上,实现了更加
23、精细化的“Min-Min-SBUSBU量化分权量化分权”和和“Cell-SBUCell-SBU量化量化分权分权”。阿米巴经营:集团和分权的统阿米巴经营:集团和分权的统一一阿米巴授权的本质阿米巴授权的本质量化分权量化分权流程分权流程分权-对任务事件负责任;()对任务事件负责任;()解决办法解决办法解决办法解决办法 “流程分权流程分权”的严重弊端的严重弊端-张瑞敏先生如是说:张瑞敏先生如是说:“流程流程不细致,造成很多管理风险;不细致,造成很多管理风险;流程太细致,又把人管死了。流程太细致,又把人管死了。”不同层级根据流程拥有不同的审批或管理权不同层级根据流程拥有不同的审批或管理权限。限。-这种授
24、权方式下这种授权方式下“员工只是对任务事件负员工只是对任务事件负责任责任”,而没有真正对结果负责,对业绩负,而没有真正对结果负责,对业绩负责。责。-我们认为我们认为:流程分权不是真正意义上的分流程分权不是真正意义上的分权。权。“流程分权流程分权”不是真正的分权不是真正的分权总总 经经 理理区域经理区域经理办事处主任办事处主任2000元元 5000元元5000元元举例:业务招待流程中规定举例:业务招待流程中规定举例:业务招待流程中规定举例:业务招待流程中规定的使用权限的使用权限的使用权限的使用权限报还是不报报还是不报?“为了和大客户加深感情,拿下大单,那晚我是豁出去了,喝得晕乎乎的,一结账发现消
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