联想公司战略分析.doc
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1、_联想公司战略分析一、公司简介联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为客户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展。在公司发展过程中,联想勇于创新,实现了许多重大技术突破,凭借这些技术领先的个人电脑产品,联想登上了中国IT业的顶峰。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始,联想电脑销量位居中国国内市场首位。作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和
2、合作伙伴取得成功。根据美国财富杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜,世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜,排名第499位,年收入167.88亿美元。二、联想公司战略演变(一)集中生产单一产品、服务的早期发展战略 在早期,联想公司是采用“贸工技”的方法发展起来的。公司成立之初,在缺乏资金的情况下,最初的创业者通过为客户提供计算机装配赚取一定资金后,投资开发倪光南的联想汉卡。之后开始代理AST微机,以其汉卡的优势建立了销售微机的渠道,建立了自己稳定的客户群。起初创业者们在给外国公司做代理的同时,向他们学习什么是管理,什么是市场,什么是营销,什么是服务,通过这一阶段的学习积累了一定的经验。
3、随后,在1988年,柳传志决定在香港合资开办一家公司,一方面想通过这一窗口使国内产品走向海外,另一方面想利用代理销售微机取得的优势,绕开当时国家计划经济的限制,在海外研发自己的计算机品牌。1988年4月,在香港创办“香港联想电脑有限公司”。1989年,联想集团正式成立,致力于开拓微机开发、销售和服务的海内外市场,成为一个年销售额逾2亿元的大型计算机产业集团。作为一个紧密性的集团企业,公司采用“大船结构”的管理范式,将科研、生产、销售、服务等各环节紧密的联系在一起,把海内外企业结合成一个具备很强竞争能力的整体。1990年,联想实现了从销售进口AST微机到销售联想微机的转型,与此同时,联想集团的产
4、品在海内外打开了市场,在美国、德国、新加坡等地设立了分公司和办事处。1991年,联想集团在探索“科技成果产品商品化、产业化、国际化”的发展道路上迅速成长起来。(二)纵向一体化战略随着公司规模的不断扩大,公司实行前向一体化战略,即开发新的产品和服务。在保证自己在微机制造、销售和服务优势的同时,公司致力于开发“Think”及 “Idea”电脑品牌,为商用客户和个人用户提供优质专业服务的能力。联想ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机在全球屡获殊荣,电脑配备了ThinkVantage 技术、ThinkVision显示器和一整套PC附件和选件。IdeaPad笔记本电脑和IdeaCen
5、tre台式电脑,通过创新的技术应用体验,极富魅力的时尚设计,帮助用户享受科技生活、工作和娱乐休闲。联想集团凭借其领先技术的个人电脑产品、易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富产品线,包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。作为一家极富创新性的高科技公司,联想将最新的研发成果从实验室带到市场,从而转化为生产力并改善人们的工作和生活。联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构;在中国大陆,联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才,他们曾赢得了数百项技术和设计
6、奖项包括2000多项专利而且开创了诸多业界第一。联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验,同时降低总体拥有成本。2003年,联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”,其中“Le”取自原标识“Legend”,代表着秉承其一贯传统,新增加的“novo”取自拉丁词“新”,代表着联想的核心是创新精神。2004年,联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。2006年2月,联想同步在全球10个城市同期发布了联想中小企业电脑,掀开了Lenovo品牌化的营销战役。(三)相关多样化战略“个人计算机销售仍是联想的主要收入来源,收入来源单一化会羁绊其发展。”2001年,杨元庆
7、接任联想集团总裁和CEO。他领导的团队制定了雄心勃勃的规划:到2003年营业规模达到600亿元,要实现600亿元的规模,仅靠生产PC显然是远远不够的,要支撑这个目标,杨元庆认为要发展三大体系,实施多元化发展:1.信息产品业务群。这是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想擅长并已具有较强竞争力的业务,联想发展这类业务以保证公司的竞争力不断加强,源源不断的为公司贡献利润和现金流。2. 移动业务通信群。联想重点发展移动通信业务群,借用原来的竞争力,主要集中发展移动通讯设备业务, 建立这类业务的成长规模和竞争力,以公司管理资源为保障,并投入相应的财务资源。20
8、07年,联想移动力推手机租赁服务,进军手机市场。3.IT服务业务群。联想把包括IT服务、软件外包、网络产品、系统集成软件等在内的其他业务归为第三类,并制定详细战略,努力拓展IT服务业务群的市场潜力。 但是三年过后,联想没有完成最初的计划,当初的目标是到2003年营业规模达到600亿元,而目前仅仅是200亿元左右。虽然这三年联想集团的销售额增加了26%,利润增加了56%,但不可否认,三年规划的失败,对集团的发展战略产生了巨大影响,联想开始了战略性收缩。在联想的新规划里,重新确定了自己的第一类业务,即核心业务PC以及相关产品;以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务;普通服务器领域的异常激烈竞争使利
9、润压低到了最小化,使联想主动选择退出。2003年底,联想开始实施收缩兵力的战略,一个是从多元化恢复到业务专一上来,另一个是走国际化道路。 (四)非相关多样化战略 联想控股旗下拥有联想集团、神州数码、联想投资、融科置地和弘毅投资五大公司。为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局,联想控股对旗下每个公司的业务范围都有着严格的界定。在保护联想集团的权益上更是用尽心思。联想控股对自己的定位是,一家战略驱动的投资控股公司,初步涉及IT,投资,地产等三大行业,五大业务单元“非相关多元化”经营。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合,使它们共用一个产品线或共属一个产业链,以便摊薄成本
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