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Chapter 9
Organizational Structure
第9章 组织结构
——组织工作的基础
第一节 组织与组织结构
一、组织的含义
组织是一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。

对于管理学而言，一方面，组织是人类最一般的、常见的现象；另一方面，组织是管理的一大职能，是人与人之间或人与物之间资源配置活动的过程。
第一节 组织与组织结构
二、组织的功能
第一，分配工作。
第二，确定责权关系，促进沟通与协调。
第三，构建分工协作体系，提高效率和工作的质量。
第四，组织能力的培养。
第一节 组织与组织结构
三、组织工作的基本原则
1.目标一致性原则。
2.分工协作原则。
3.责权关系原则。
4.信息畅通原则。
第一节 组织与组织结构
四、组织结构organizational structure
组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，它决定着员工如何运用组织资源来实现组织目标。
组织结构图：用以表示组织正式结构的图示
典型的组织结构图包括不同的职位、职位占据者，以及联结不同职位的指挥链

第一节 组织与组织结构
五、组织结构设计
是指选择和执行组织结构形态的过程。即管理者选择恰当的任务和工作关系，从而建立起特定组织结构的过程。
组织设计需考虑：
组织目标与计划、组织结构须反映出管理者适用的权力、与环境相适应、组织须配备人员。
其目的：
发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。

第二节 组织结构的关键要素
一、工作专门化（ Work Specialization）
定义：组织中将员工按工作任务性质分类细化的程度
实质：一个人不是完成一项工作的全部，而是每人专门从事工作活动中的一部分，即劳动分工（Labor Division)。
劳动分工的长处：
高效使用员工的技能
通过重复提高员工技能
减少工作间的间歇提高生产力
专业化训练更有效
可以使用专门化的设备，提高效率
分工的类型
窄：任务内容特定、较少任务种类
宽：任务内容弹性、较多任务种类

第二节 组织结构的关键要素
劳动分工的弊端
人的非经济性（Human Diseconomies):劳动分工为组织带来经济效率的同时，由于工作重复、单一，员工感到厌倦、疲劳、压力，从而又导致生产率下降，产品质量下降，员工缺勤率上升，稳定度下降。
工作专门化与生产力的关系
第二节 组织结构的关键要素
二、统一命令（Unity of Command)
统一命令是指一个下属应当且只能接受一个上级的直接领导。

第二节 组织结构的关键要素
法约尔认为：自上而下、自下而上的信息沟通模式是贯彻“统一命令”原则所必须的。但在紧急情况下，平级之间跨越权力而进行的横向沟通也是非常重要的。为此法约尔设计了一种把等级制度与横向信息沟通结合起来的“跳板”，即“法约尔跳板”或“法约尔桥”。在法约尔桥中，如果某部门发生紧急情况，该部门负责人可以直接和相关的其他部门的负责人沟通，而不必通过各自上级进行沟通。但当事人应通知各自上级。

第二节 组织结构的关键要素
三、职权与职责
职责Responsibility，为完成一项确定的任务所必须履行的义务。
职权Authority，指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。
责任Accountability：指下级在正确行事权力和履行职责上要对上级负责。
职责是上级赋予下级的，责任是下级对上级承担的义务

第二节 组织结构的关键要素
权力Power：是指一个人影响决策的能力。
职权是权力概念中的一部分
John French& Bertram Raven:强制权力、奖赏权力、合法权力、专家权力、感召权力
职权是一个二维的概念，权力是一个三维的概念。
一个人在组织中晋升得越高，他与权力核心的距离越近
未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈作水平移动而不必往上升迁。

第二节 组织结构的关键要素
责权对等原则：当一个人被授予一定的职权，他也应当承担相应的职责。
最终职责与执行职责：
执行职责是指管理人员下授的与所授职权相等的职责。
最终职责是指管理者应对他所授予执行职责的下属人员的行为负最终职责。
执行职责可以下放，最终职责不可以
第二节 组织结构的关键要素
四、集权与分权
集权化：组织内的决定权掌握在少数人（如高层管理人员）手中的程度。
分权化：组织内管理权下放程度或员工参与程度。
近年来分权化决策的趋势较明显，如下授决策权。这是与力图使组织具有灵活性和反应能力的努力相一致的。
影响集权与分权度的因素
如何在企业的基本经营活动上处理集权与分权问题？
计划：目标集中决定而实现目标的具体途径由各部门决定。
生产：权力分散，因为一般日常生产发生的问题，基层了解得最清楚。
销售：权力分散，一般只有市场调研和广告等权力集中。
财务：财务一般都集中，它被认为是最少下放的。

统计：收集统计资料分散，但汇总、分析工作集中。
人事：劳资谈判合同及其实施是高度集中的，人事政策、骨干人员的任免、选拔关键管理人员等集中；而在招工、升级、开除、调职和实施劳动纪律则分散进行。
采购：集中的情况为多，占成本很大比例的主要材料的采购几乎总是集中办理的，但是各分厂地区分布较远，或按不同产品系列划分的部门可分散采购。
法律工作一般是集中的。
第二节 组织结构的关键要素
五、组织授权
授权是指上级把职权委任给下级的组织过程。
第二节 组织结构的关键要素
有效授权的主要原则有：
(1)统一指挥原则。
(2)责权对等原则。
(3)责任不可委任。
(4)授权要明确。
总之，授权是一门艺术，管理人员要根据任务预期的结果来确定目标、职责。

第二节 组织结构的关键要素
六、直线与参谋
指挥链Line of command是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层的职权关系，澄清谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或“我对谁负责”这类问题。
在指挥链上的各层人员被称为直线人员他们的关系是直线关系。

第二节 组织结构的关键要素
直线职权指的是直线的和等级的职权关系，在上下级直线主管人员之间发生和起作用。具体说，直线职权就是上级主管命令和指挥下一级主管的权力。
参谋职权就是参谋人员和参谋部门所拥有的一种权力，它在本质上是一种筹划、咨询和建议性的权力。
在组织权力关系中，直线权力是主导的，参谋职权是从属的
第二节 组织结构的关键要素
七、控制幅度
控制幅度：也叫管理幅度，是指一个管理者能有效地直接管理下属的人数，即向一个主管报告的人数。
任务越复杂要求控制幅度越窄
新的信息技术使得组织的控制幅度可以增宽，组织层次扁平，而仍能保持足够的控制。
组织有效控制幅度越宽，组织管理效率越高，但管理人员的控制幅度并非无限的，超出最高限度，管理效能将显著下降
层级：组织中成员工作地位差别个数或阶层的个数。
层级个数与控制幅度密切关联：控制幅度越宽，组织层级越少；控制幅度越窄，层级越多。
组织结构扁平化是一种新趋势。
管理幅度的比较

决定有效管理幅度的因素有多种，根据法国管理家格兰丘纳斯的观点，这些因素主要有： 
（1） 工作复杂程度；
（2） 上下级之间沟通效果
（3） 计划目标明确程度
（4） 是否有培训；
（5） 内外部环境变化急剧程度
（6） 下属人员分散与集中
（7） 管理人员能力
（8） 授权能力等；
第二节 组织结构的关键要素
控制幅度研究数据
有学者认为:1-24，但对大组织而言（年收入10亿美元以上），管理幅度最高不超过12人
另有研究认为在组织的高层，以4-8人为好；较低层次为8-15人
小结：目前为止，并没有确切的数字，受具体情况的影响。

第二节 组织结构的关键要素
八、部门化Departmentalization
根据工作专门化细分，对人员进行分类组合形成各种部门。
部门化的依据：
活动的职能（ Function） ，如财务部、销售部
产品（Product），如日化用品部、化工制品部
地域（Geography）
过程（Process ），如铸造部、成品部、质检部
客户（Customer），家用电脑事业部、商用电脑事业部
部门化：职能部门化
部门化：产品部门化
部门化：地区部门化
部门化：顾客部门化
部门化：过程部门化
第二节 组织结构的关键要素
部门化的两个新趋向
顾客部门化越来越得到普遍使用。
跨职能团队（cross-function teams)越来越受欢迎。
第二节 组织结构的关键要素
九、正式化（正规化）
组织中工作实行标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
反映在组织内书面的政策文档、明文規定和流程之多寡，及要求遵行的程度。
可以替代直接的监管。
标准化可以指导采用相似的方式执行相似的任务，简化工作。

第三节 组织设计的基本形式
一、直线制组织结构
直线制组织结构又称简单结构（Simple Structure),就是一种低度部门化，宽管理跨度，职权集中于一个人手中，且正式化程度低的组织结构。如许多小作坊、小商店
优点：快速、灵活、维持低成本、责任明确
缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。
适用于：雇员人数少，新创的事业，环境简单多变。
第三节 组织设计的基本形式
二、直线职能制组织结构
又称U型结构，是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织结构。
优点：可以高效率地从事标准化、专业化活动；员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起。
缺点：追求职能目标会导致管理者忽视组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，缺乏沟通不了解其他单位的工作。

职能型结构
第三节 组织设计的基本形式
三、事业部制组织结构
又称分部结构或M结构，是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。在这个结构中，公司总部只对公司总体战略作出决策，决定资源在各事业部的分配方案；各事业部则拥有完整的发展战略及运营决策自主权。
事业部型结构
第三节 组织设计的基本形式
优点：⑴组织最高管理部门可以摆脱繁杂的日常行政管理事务，成为真正强有力的决策机构；⑵各事业部自成体系，独立经营、核算，可以发挥其灵活性和主动性，并进而增强企业整体的灵活性和适应能力；⑶可促进各事业部之间的竞争，促进企业发展；⑷通过权力下放，使各事业部接近市场和顾客，按市场需要组织生产经营活动，有助于经济效益的改进和提高；⑸有利于培养和训练管理人才。
缺点：组织机构重叠，管理费用大，局部利益和整体利益难以协调。

第三节 组织设计的基本形式
四、矩阵式结构
一种同时采用职能部门化和产品部门化，具有双重权威线路组织结构。
员工同时向职能部门的上司和产品负责人报告。

矩阵式结构
矩阵结构
第三节 组织设计的基本形式
五、网络结构
一种将某些商业功能外包的小型核心组织。
如Nike，Reebok，Dell等没有自己的生产工厂。
优点：
通过集中精力从事自己最擅长的职能，外包不擅长的职能而获得最大灵活性，成本较低
缺点：
对主要职能缺乏控制

网络结构
第三节 组织设计的基本形式
六、团队结构
团队是“由一小群技能互补的成员组成的人群结构，团队成员致力于共同的宗旨，绩效目标和通用方法，并且共同承担责任”。已成为组织活动的流行方式。当管理人员作为协调组织活动的主要方式时，其组织形态即为团队结构。

第三节 组织设计的基本形式
其特点是打破部门界限，并把决策权下放到工作团队。
小型公司中，可将团队结构作为整个组织形式。
大型组织中，团队结构一般作为典型的行政性层系结构的补充。这样的组织既有传统结构标准化的好处而提高运作效率，又能因团队的存在而增强灵活性。

第三节 组织设计的基本形式
与传统职能部门相比，工作团队有如下几点特征：
(1)每一个工作团队有明确的目标。
(2)团队成员具有相互合作、相互沟通的文化氛围，并在交流过程中获得信息和知识。它具有学习的功能。
(3)工作团队跨职能性。
(4)组织结构上的不同。传统组织采用金字塔式结构，信息沟通是纵向的。工作团队组织结构则成网状，它强调沟通和协调，不仅有纵向联系，还包括组织成员间的横向联系和斜向联系，所有的信息在各成员之间交换，发挥每个成员的积极性和创新性。
第四节 影响组织设计的因素
组织设计
是指选择和执行组织结构形态的过程。即管理者选择恰当的任务和工作关系，从而建立起特定组织结构的过程。
第四节 影响组织设计的因素
一、机械式组织
机械式组织,也称官僚行政组织，其结构的模式坚持统一指挥的原则，产生了一条正式的职权层级链。
制定各种规则、条例的方法来控制各管理层，按标准的要求进行作业行为。
人性和人的随机判断被减至最少。
主要类型：
职能型结构
事业部型结构

机械式组织特点
职务专门化
制定非常正规的制度规范
以职能部门划分工作任务；
集权决策
控制幅度狭窄
通过命令链进行运作决策
非人性化
第四节 影响组织设计的因素
二、有机式组织
有机式组织,也称适应性组织，是一种低复杂化、非正规化和分权化的组织。是一种松散的、灵活的具有高度适应性的组织，不具有标准化的操作程序和规则条例，是一种松散的结构，能根据各种需要，迅速地作出调整。
简单结构，矩阵结构，网络结构，工作团队，任务小组
机械结构 vs. 有机结构
第四节 影响组织设计的因素
三、影响组织结构的四大要素
1.战略与结构
组织战略主要类型：
创新战略（innovation strategy)——适合有机结构
强调引进主要新产品和服务
成本最小战略(cost-minimization strategy)——机械结构
组织对成本加以严格控制，限制不必要的发明创新和营销费用，压低销售基本产品的价格。
仿效战略（imitation strategy）——有机-机械结合
折衷上述两种战略的优势，追求风险最小化，利润最大化。
新产品或新市场的开发潜力被创新组织证明之后才对它进行大胆投资。
采纳革新者的成功思想并进行模仿。

第四节 影响组织设计的因素
2. 规模与结构
Aston(1968):小规模适合采用有机结构，大规模适合采用机械结构，超大规模又需要扁平化和分散化。

第四节 影响组织设计的因素
3.技术与结构
技术是指组织把投入转化为产品的手段
Joan Woodward：
根据生产规模把企业划分为三类：单件生产、大批量生产、连续生产
技术类型和相应的公司结构间存在明显相关；
组织的效益和技术与结构间的“适应度”密切相关。

Joan Woodward有关技术、结构和绩效的发现
第四节 影响组织设计的因素
Charles Perrow提议从两个方面考察技术： （略）
(1)任务多变性（Task variability)
(2)问题可分析性（Poblem analyzability）
佩罗的技术分类
第四节 影响组织设计的因素

一般而言，技术越常规，结构就越标准化。机械式结构与常规技术相匹配，而越非常规的技术，结构就越应该是有机式。
第四节 影响组织设计的因素
4.环境与结构
组织外部困难影响组织绩效的多种机构和力量：供应商、顾客、竞争者、政府管理机构、公众压力群体等
环境的关键维度：
环境容量（Capacity） ：环境可支持组织发展的程度。
环境易变性（Volatility）：不可预测性、变化程度
环境复杂性（Complexity）：环境要素的异质性和集中性
环境-组织结构关联：
环境的贫乏程度、动态性、复杂性越强，越需要有机结构
环境的丰富性、稳定性、简单性越强，就越适合机械结构