【绩效管理】绩效考评与管理方法及技巧(超详细)PPT课件.ppt
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1、绩效考评与管理1-引导案例拉绳实验随着组织规模的增大,个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。德国科学家林格尔曼(Max Ringelmann)在拉绳实验中观察发现,一个人单独拉绳时的拉力为63公斤,3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤,8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图:一个人一个人单单干干小群体小群体大群体大群体活活动动方式方式每每个个人人努努力力程程度度2-“拉绳实验”中出现1+12的情况,说明人都有与身俱来的惰性,单枪匹马地独立操作,能竭尽全力,到了一个集体,则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征,可以说这是一种“社会浪费”。其
2、实,这跟人们常说的“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝”的道理差不多,老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋,人多胡捣乱”。看来,诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”,必然造成人力物力的的浪费。3-一般情况下,人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力,没有刺激,这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如:一个人平时跳过一条水沟时很吃力,如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍,就会一跃而过;同一片蓝天下,同一方土地上,同样的人们,实现联产承包责任制以后,在责任田里,中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。4-人的潜力极限需要情况刺激,而最长效、管用的刺激
3、手段,莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体,人的潜力发挥越充分,耍滑偷懒的人越少。这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法,通过明确的目标责任制,盘活人力资源,向现有人员要效率、要效益,避免不分层次一把抓,责权不明一锅煮。每项工作是好是坏,要有个说法,奖励要具体到人,5-罚也要把板子打到具体人身上,而不能吃“大锅饭”,更不能让“干的不如看的,看的不如捣乱的”,以确保每个人都尽全力“拉绳”。这样,既能在人力资源管理上“挖潜节能”,有可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子,最大限度地减少“社会浪费”,最大限度地消除“社会懒惰”。6-那么消除社会懒惰的方法有哪些呢?1、明确每个
4、人的贡献个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现,任务越令人厌倦,社会懒惰就越严重。(工作再设计)3、根据个体对组织的贡献提供报酬,以增强组织成员对组织的关心。(从按劳分配到按贡献分配)4、利用激励手段,正强化。(公司奖、希望奖、授予功臣等)5、利用惩罚威胁,如发现偷懒,将严厉惩罚或公布于众。7-以上说明:绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。因此,如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。8-第一第一节 绩效管理概述效管理概述 (一)一)绩效的含义,最主要的观点有两种:绩效的效的产出出论:绩效就是效
5、就是员工最工最终行行为的后果(的后果(业绩、效益等)。、效益等)。绩效的行效的行为论:绩效是效是员工在完成工作任工在完成工作任务过程中表程中表现出来的一出来的一系列行系列行为特征,特征,诸如工作能力、如工作能力、责任心、工作任心、工作态度、度、协作意作意识等。等。绩效,就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作工作业绩、工作能力和工作、工作能力和工作态度度,其中工作业绩就是指工作的结果,工作能力和工作态度则是指工作的行为。9-(二)绩效的特点技能技能环境境机会机会内内因因外外因因绩效效(1)多因性)多因性:员员工的工的绩绩效是受多种因素共同效是受多种因素共同影响的,
6、并不是哪一个影响的,并不是哪一个单单一的因素就可以决定的,一的因素就可以决定的,激励激励10-2.多多维性性:员工的绩效往往是体现在多个方面的,工作工作结果果和工作行工作行为都属于绩效的范围。例如一名工人的绩效,除了产量指标完成情况以外,质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律等软、硬方面,都需综合考虑。通常在绩效评价时要综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作能力三个方面。当然,不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。11-3.变动性性:变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的,在主客观条件发生变化的情况下,绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性,绩效往往是针对某一特定的时
7、期而言的。12-(三)绩效的类型1 1、根据、根据绩效的效的内容内容不同,可把不同,可把绩效分效分为任任务绩效和关系效和关系绩效(周效(周边绩效)、管理效)、管理绩效。效。2 2、按照按照绩效效实施主体施主体的不同,可把的不同,可把绩效分效分为组织绩效、部效、部门或或团队绩效和个人效和个人绩效。效。13-1、任务绩效、关系绩效及管理绩效的内容任任任任 务务 绩绩 效效效效与被考核人与被考核人员(部(部门)的)的职责(职能)、任能)、任务的工的工作作结果直接相果直接相联系,从工作的数量、系,从工作的数量、质量和量和时效等效等方面加以方面加以评价。价。周周周周 边边 绩绩 效效效效对达成达成职责、
8、任、任务,以及,以及对组织运行有影响的支持运行有影响的支持性工作因素,涉及到工作性工作因素,涉及到工作态度、工作度、工作风格、格、组织协作等等方面。作等等方面。管管管管 理理理理 绩绩 效效效效对于管理人于管理人员而言,管理而言,管理绩效是其整体工作效是其整体工作绩效的效的重要部分,涉及到重要部分,涉及到计划、决策、指划、决策、指挥与控制、授与控制、授权与与协调等方面因素等方面因素。14-任任任任务绩务绩效效效效工作数量工作数量工作数量工作数量产产量、量、量、量、销销售售售售额额、利、利、利、利润润等等等等等等等等工作工作工作工作质质量量量量准确性、差准确性、差准确性、差准确性、差错错率、率、
9、率、率、顾顾客客客客满满意度等等意度等等意度等等意度等等工作工作工作工作时时效效效效时时限、限、限、限、进进度度度度调调整等等整等等整等等整等等工作主工作主工作主工作主动动性性性性沟通与沟通与沟通与沟通与协调协调服服服服务务意意意意识识个人个人个人个人发发展展展展纪纪律性律性律性律性周周周周边绩边绩效效效效决策与授决策与授决策与授决策与授权权指指指指挥挥与与与与监监控控控控计计划与划与划与划与组织组织人人人人员员和和和和团队团队管理管理管理管理管理管理管理管理绩绩效效效效 指指标内容内容费费用控制用控制用控制用控制15-2.组织绩效、部门绩效与个人绩效部部部部门绩门绩 效效效效针对针对部部部部
10、门门(Department)(Department)、团队团队(Team)(Team)个个个个 人人人人 绩绩 效效效效针对组织针对组织中的个体中的个体中的个体中的个体(Individual)(Individual)1.1.组织绩组织绩效是整个效是整个效是整个效是整个组织组织在在在在实实施施施施组织战组织战略目略目略目略目标过标过程中所表程中所表程中所表程中所表现现出来的出来的出来的出来的业绩业绩。2.2.部部部部门绩门绩效指向的是在完成工作目效指向的是在完成工作目效指向的是在完成工作目效指向的是在完成工作目标标与任与任与任与任务务的的的的过过程中所体程中所体程中所体程中所体现现出的公司出的公
11、司出的公司出的公司内各内各内各内各组织组织或或或或团队团队的的的的业绩业绩。3.3.个人个人个人个人绩绩效指向的是在完成工作目效指向的是在完成工作目效指向的是在完成工作目效指向的是在完成工作目标标与任与任与任与任务务的的的的过过程中所体程中所体程中所体程中所体现现出的个人出的个人出的个人出的个人业绩业绩。组织绩组织绩 效效效效针对组织针对组织(organization(organization,company)company)16-绩效管理:组织【为实现发展战略和目标】,采用科学的方法,通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度或工作业绩,以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价,【充分调动员工
12、的积极性、主动性和创造性,不断改善员工或组织的行为,提高员工和组织的素质,挖掘其职业生涯里发展至更高一级的潜力】,进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价活动过程。(三)(三)绩效管理的含效管理的含义 17-绩效管理与绩效考评的区别绩绩效管理效管理效管理效管理绩绩效考效考效考效考评评计计划式划式划式划式判断式判断式判断式判断式过过程程程程评评价表价表价表价表问题问题解决解决解决解决寻寻找找找找过过失失失失双双双双赢赢得失得失得失得失结结果与行果与行果与行果与行为为结结果果果果管理程序管理程序管理程序管理程序人力人力人力人力资资源程序源程序源程序源程序推推推推动动性性性性威威威威胁胁性性性性1
13、8-(四)绩效管理的目的1 1、战略目的略目的将将组织目目标与个人目与个人目标结合起来合起来定定义和沟通和沟通对员工的期望工的期望提供提供对好的好的绩效表效表现的的认可准可准则指指导解决解决绩效效问题为员工提供有关他工提供有关他们绩效的反效的反馈信息信息改改进员工工绩效效19-2 2、管理目的、管理目的薪酬决策薪酬决策晋升决策晋升决策保留、解雇决策保留、解雇决策3 3、开、开发目的目的使使员工工现有的工作能力得到提高有的工作能力得到提高识别培培训需要需要为员工工职业生涯生涯规划提供信息划提供信息20-绩效管理有助于提升企业的绩效。绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致。绩效管理有助于提高员
14、工的满意度 (五)(五)绩效管理的意效管理的意义21-(六)绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系绩效管理与工作分析效管理与工作分析绩效管理与薪酬体系效管理与薪酬体系绩效管理与人效管理与人员招聘招聘绩效管理与人效管理与人员培培训22-1.绩效管理与工作分析工作分析工作特征人员特征考评要素23-2.绩效管理与薪酬体系-3PM模型3P-M3P-M职位(位(POSITIONPOSITION)工作工作绩效表效表现(PERFORMANCEPERFORMANCE)人(人(PEOPLEPEOPLE)市市场(MARKETMARKET)24-3.绩效管理与人员招聘人员招聘人才测评手段绩效考评手段25-4.绩效管
15、理与培训开发绩效评估结果培训需求分析培训人员和内容实施培训培训效果评估26-案例一:案例一:主管主管A A:“你干得不你干得不错,但限于比例,但限于比例,这次次给你打你打。”案例:公正的案例:公正的案例:公正的案例:公正的绩绩效效效效评评价价价价评析:考析:考评沟通的沟通的问题出在我出在我们主管身上,不切主管身上,不切实了解下属的工作,无法了解下属的工作,无法对下属的工作起到真正下属的工作起到真正牵引引的作用,不愿意承担的作用,不愿意承担责任。比例任。比例问题的潜台的潜台词不就不就是:是:“这不是我的不是我的问题,不是我想不,不是我想不给你打高分,你打高分,是公司的是公司的问题。”27-案例二
16、:案例二:主管主管A A给下下级考了个很差的成考了个很差的成绩,主管告,主管告知他:我已知他:我已观察到你犯了三次相同的察到你犯了三次相同的错误。下。下级反反问:那你:那你为什么第一次不当面指出来呢?什么第一次不当面指出来呢?案例:公正的案例:公正的案例:公正的案例:公正的绩绩效效效效评评价价价价评析:考核不是析:考核不是“秋后算秋后算帐”。即平。即平时整理整理“黑材黑材料料”,季末拿出,季末拿出“变天天帐”。考核更重。考核更重视在在过程中程中对下下级进行指行指导、约束、培束、培训和激励,即和激励,即时的帮助的帮助和提醒会使下和提醒会使下级倍感关心和倍感关心和爱护。28-案例三:案例三:对于主
17、管于主管W W来来说,季度末的,季度末的绩效效评价工作是价工作是令人令人头疼的,疼的,评价价结果是要分出高低,就果是要分出高低,就势必在与必在与标准比、与人比的准比、与人比的过程中排出杰出、良好、正常、程中排出杰出、良好、正常、较差。差。对于自己的下属,如果于自己的下属,如果给他他们之一打需改之一打需改进 ,一者,一者,会影响自己同下属的关系;二者,会打会影响自己同下属的关系;二者,会打击下属的工作下属的工作积极性。可是公司又有极性。可是公司又有严格的比例限制,如何格的比例限制,如何处理理这一矛盾,真令一矛盾,真令W W烦恼。最后,他使用一种万全之策:将下属的成最后,他使用一种万全之策:将下属
18、的成绩都集中在都集中在良好良好 ,个,个别为杰出杰出 ,基本没有正常,基本没有正常 。W W认为这是一是一种种绝对公平的考核方式。公平的考核方式。然而,有一天然而,有一天W W遭到了下属遭到了下属的考核投的考核投诉,他非常困惑,不知道到底是什么原因?,他非常困惑,不知道到底是什么原因?案例:公正的案例:公正的案例:公正的案例:公正的绩绩效效效效评评价价价价29-对绩效效较差的差的员工,工,评价价为 “差差”会打会打击其其积极极性与自信,太残酷,不如性与自信,太残酷,不如给个个“良良”或或“中中”?探探探探讨讨30-看看杰克看看杰克.韦尔奇的回答:奇的回答:“他他们(指管理(指管理层)宁愿跟)宁
19、愿跟员工撒工撒谎,而不愿面,而不愿面对现实,所以每个,所以每个员工感工感觉都不都不错。而最残酷的事情就是,。而最残酷的事情就是,那些四、五十那些四、五十岁的的员工,他工,他们有孩子在上学,房子的有孩子在上学,房子的贷款款还没没还清,然后有一天某个古怪的清,然后有一天某个古怪的经理走理走进来来对他他说,你做得不你做得不够好。而好。而这人抬起人抬起头说,这2020年来都年来都说我干得我干得不不错这就是最残酷的事情。就是最残酷的事情。最残酷的是最残酷的是对员工撒工撒谎,不,不说实话。我。我认为管管理者最大的弱点就在于理者最大的弱点就在于误认为这是是对他人残酷。他人残酷。这其其实是公平的,是公平的,最
20、公平的事就是最公平的事就是让每个人都清楚地知道他每个人都清楚地知道他们所所处的位置的位置。”探探探探讨讨31-是否有必要是否有必要强制分布考核比例?制分布考核比例?探探探探讨讨32-只有找出只有找出优秀和秀和绩效不好的效不好的员工,才能起到激励先工,才能起到激励先进、推、推动改改进的作的作用。否用。否则,业绩好的好的员工工认为干好干坏一个干好干坏一个样,不再努力工作;,不再努力工作;业绩差差的的员工工认为可以可以滥竽充数,竽充数,结果果导致部致部门整体整体业绩下降。下降。没有比例限制容易造成没有比例限制容易造成评价流于形式,成价流于形式,成为“大大锅饭”。从客从客观上上讲,员工工作表工工作表现
21、的确有的确有优、良、中、差之分。、良、中、差之分。在理性角度看,比例控制的理在理性角度看,比例控制的理论基基础是是统计学的学的“正正态分布分布”。探探探探讨讨33-绩绩效管理流程:效管理流程:效管理流程:效管理流程:评评价价价价误误区区区区34-倒推化倒推化倾向向:即先:即先为某某员工确定一个考核档次或分数,工确定一个考核档次或分数,然后将考核分数倒推分布于各考核然后将考核分数倒推分布于各考核栏目;目;轮流坐庄流坐庄:将:将较差的档次或好的档次,在本差的档次或好的档次,在本单位内部位内部下属下属间轮流分配;流分配;近期行近期行为偏偏见:一般情况下,每位:一般情况下,每位员工都准确地知道工都准确
22、地知道何何时对自己自己绩效效进行行评价。尽管价。尽管员工的某些行工的某些行为可能可能不是有意不是有意识的,但常常在的,但常常在评价之前的一段价之前的一段时间内,内,员工的行工的行为会有所改善。会有所改善。对于于评价者来价者来说,最近行,最近行为的的记忆要比遥要比遥远的的记忆更更为清晰。但是,清晰。但是,评价者要清楚,价者要清楚,考考评贯穿一个特定的穿一个特定的时期,工作期,工作绩效效应该考考虑整个整个时期的工作成期的工作成绩。35-绩绩效管理流程:效管理流程:效管理流程:效管理流程:评评价价价价误误区区区区光光环化化倾向向:将被考核者的某一:将被考核者的某一优点或缺点点或缺点扩大,大,以偏概全
23、,一好百好,或一无是以偏概全,一好百好,或一无是处,凭个人印象考,凭个人印象考核下属;核下属;宽容化容化/严格化格化倾向向:考核中不敢:考核中不敢负责任,怕承担任,怕承担责任,有意放任,有意放宽考核考核标准。或准。或评价价过分分严格,使格,使员工工作工工作积极性收到极性收到严重打重打击;中中间化化倾向向:不敢拉开档次,考核:不敢拉开档次,考核结果集中于中果集中于中间档次,其原因是档次,其原因是对考核工作缺乏自信,缺乏有关考核工作缺乏自信,缺乏有关的事的事实依据;依据;36-好好恶倾向向:依个人的好:依个人的好恶作作为考核依据,考核依据,自己擅自己擅长的方面,考核尺度的方面,考核尺度严;自己不擅
24、;自己不擅长的方面,考核的方面,考核宽一些,不能做到一些,不能做到实事求事求是;是;逻辑推断推断倾向向:由一个考核指:由一个考核指标推断另一推断另一个考核指个考核指标。如。如认为工作勤工作勤奋与与绩效之效之间存在存在逻辑关系,当前者好关系,当前者好时,认为后者也后者也必定好;必定好;37-第二节 绩效考评与管理方法38-一、绩效考评的原则(一)公开的原则 企业的绩效考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定并向全体员工公开,而且在考评中应当严格遵守这些规定,这样才能使职工对绩效考评产生信任感,对考评结果抱理解、接受的态度。39-(二)客观性原则绩效考评应当根据明确规定的考评标准、针对客观考
25、评资料进行评价,尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说,首先要做到“用事实说话”,使考评建立在客观事实的基础上;其次要做到被考评者与既定考评标准作比较,而不是在人与人之间作比较。40-(三)及时反馈的原则考评的结果(评语)一定要及时反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的方向。(四)差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,从而使考评有激励性。41-(五)避免“鞭打快牛”的原则考评标准的确定应以工作为依据,应以人岗匹配为依据,
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