岗位评价的方法及其实施流程.ppt
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1、1一、一、岗位评价的内涵岗位评价的内涵二、二、岗位评价的方法及其实施流程岗位评价的方法及其实施流程 第4章 岗位评价2【案例案例1 1】我们为什么拿这么多薪酬我们为什么拿这么多薪酬“我们为什么拿这么多薪酬?我们为什么拿这么多薪酬?”这是伟业公司不少员工发出的疑问。这是伟业公司不少员工发出的疑问。伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司,伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司,在同行业里属于经营效益较好的,因此,公司的平均薪酬水平高于市在同行业里属于经营效益较好的,因此,公司的平均薪酬水平高于市场水平。那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满场水
2、平。那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢?意呢?原来,伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位原来,伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位按照责任大小分成按照责任大小分成4 4个等级:员工级、主管级、经理级和高层管理。个等级:员工级、主管级、经理级和高层管理。每个等级里又分成两个层次,本着向业务部门倾斜的原则,业务开发每个等级里又分成两个层次,本着向业务部门倾斜的原则,业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高层次,其他部门取其中的较部和项目管理部这两个部门取其中的较高层次,其他部门取其中的较低层次。于是问题就出现了:低层次。于是问题就出现了
3、:有的部门(例如创意设计部)的员工认为,公司大大小小的业务还不有的部门(例如创意设计部)的员工认为,公司大大小小的业务还不是靠创意部的工作才能成功吗?创意部的贡献理应是很大的,与像行是靠创意部的工作才能成功吗?创意部的贡献理应是很大的,与像行政事务这样的部门相比较,创意部的工作技术含量、难度都大得多,政事务这样的部门相比较,创意部的工作技术含量、难度都大得多,但是,就因为创意部员工不是主管,就比他们的主管人员薪酬低,这但是,就因为创意部员工不是主管,就比他们的主管人员薪酬低,这样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大,要看是什么部门样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大,要看是什么部
4、门的主管和员工。的主管和员工。其实部门主管、经理等管理人员也有意见。有人认为,每个部门的工其实部门主管、经理等管理人员也有意见。有人认为,每个部门的工作量、任务难度是不同的,不应该所有部门都一刀切,而应该有些差作量、任务难度是不同的,不应该所有部门都一刀切,而应该有些差别。还有的主管人员认为,如果出了问题,他们所承担的责任比员工别。还有的主管人员认为,如果出了问题,他们所承担的责任比员工大得多,所以他们的薪酬与员工的差别应该拉得再大一些。大得多,所以他们的薪酬与员工的差别应该拉得再大一些。显然,伟业公司需要对其薪酬体系加以改革显然,伟业公司需要对其薪酬体系加以改革-即做岗位评价。即做岗位评价。
5、31 1、岗位评价定义、岗位评价定义根据岗位分析结果,按照一定的标根据岗位分析结果,按照一定的标准,对岗位的准,对岗位的性质、强度、责任、复杂性质、强度、责任、复杂性及所需资格性及所需资格条件等因素的条件等因素的差异程度差异程度作作一综合评估,以确定各岗位间一综合评估,以确定各岗位间相对价值相对价值的过程。的过程。一、岗位评价的内涵岗位岗位分析分析形成形成结果结果岗位说明书岗位说明书岗位分析人员岗位分析人员岗位岗位价值价值判断判断依据依据岗位评价指标体系岗位评价指标体系关于岗位内涵的信息关于岗位内涵的信息岗位说明书信息与岗位评价要素间关系岗位说明书信息与岗位评价要素间关系 岗位评价维度岗位评价
6、维度 岗位分析项目岗位分析项目工作职责 所需知识与技能 所需努力程度 工作环境工作标识工作标识工作概要工作概要工作职责描述工作职责描述组织结构图组织结构图工作关系工作关系工作权限工作权限责任细分责任细分工作范围工作范围职责量化信息职责量化信息工作环境条件工作环境条件工作压力因素工作压力因素工作特点与领域工作特点与领域学历要求学历要求工作经验要求工作经验要求工作技能要求工作技能要求工作培训要求工作培训要求素质要求素质要求5 2 2、岗位评价有以下三大、岗位评价有以下三大特点特点:第一、第一、“对岗不对人对岗不对人”,即岗位评价,即岗位评价的对象是企业中的对象是企业中客观存在的岗位客观存在的岗位,
7、而不是,而不是任职者;任职者;第二、岗位评价第二、岗位评价衡量的是岗位的相对衡量的是岗位的相对价值价值,而不是绝对价值。岗位评价是根据,而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准,对岗位的主要影响预先规定的衡量标准,对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价,由此得指标逐一进行测定、评比、估价,由此得出各个岗位的量值,使岗位之间有对比的出各个岗位的量值,使岗位之间有对比的基础;基础;第三、岗位评价是可对第三、岗位评价是可对性质不同性质不同的岗的岗位进行评判,然后根据评定结果再划分出位进行评判,然后根据评定结果再划分出不同的等级。不同的等级。63 3、岗位评价的理论假设是、岗位评价的理论
8、假设是对于不同性质的工作岗位,不论岗位的工作内对于不同性质的工作岗位,不论岗位的工作内容是否相同,都可以通过对比岗位背后所隐含的付容是否相同,都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素,确定它们的相对价值,并据此确定岗位薪酬要素,确定它们的相对价值,并据此确定岗位薪酬。酬。例如,尽管一个车间班组长和一个办公室秘书例如,尽管一个车间班组长和一个办公室秘书所从事的工作完全不同,但所需要的技能、努力、所从事的工作完全不同,但所需要的技能、努力、责任、教育训练水平、对组织的贡献和工作环境等责任、教育训练水平、对组织的贡献和工作环境等是可以比较的,如果根据一定的标准和程序判断它是可以比较的,如果根据一定的标
9、准和程序判断它们的付酬要素比较结果相同,这两个岗位就应当获们的付酬要素比较结果相同,这两个岗位就应当获得同样的岗位薪酬。得同样的岗位薪酬。岗位评价岗位评价评的是岗位背后所隐含的付酬要素评的是岗位背后所隐含的付酬要素,是否不同性质的工作岗位的付酬要素一定一样呢?是否不同性质的工作岗位的付酬要素一定一样呢?付酬要素间的权重一样吗?目前,业界存在付酬要付酬要素间的权重一样吗?目前,业界存在付酬要素统一论与付酬要素独立论之争。素统一论与付酬要素独立论之争。7(1 1)付酬要素统一论)付酬要素统一论付酬要素统一论者认为岗位评价付酬要素统一论者认为岗位评价重在评价标准的重在评价标准的统一,各岗位的相对价值
10、需要在一套统一的评价体系统一,各岗位的相对价值需要在一套统一的评价体系之下进行评估,岗位的评估结果方能之下进行评估,岗位的评估结果方能具有可比性具有可比性,且,且数据积累方便。数据积累方便。目前,国外知名的咨询公司大都支持付酬要素统目前,国外知名的咨询公司大都支持付酬要素统一论,且都有一套属于自己的岗位评价体系,以追求一论,且都有一套属于自己的岗位评价体系,以追求使用本套评估体系的所有岗位的评估结果之间的可比使用本套评估体系的所有岗位的评估结果之间的可比性。性。如:如:HayHay groupgroup海氏认为三大付酬要素,即智能水平、海氏认为三大付酬要素,即智能水平、解决问题能力和风险责任解
11、决问题能力和风险责任;MercerMercer美世认为有四大付酬要素,即影响、沟通美世认为有四大付酬要素,即影响、沟通 、创新和知识、创新和知识;HewittHewitt AssociatesAssociates翰威特认为应有六大付酬要素,翰威特认为应有六大付酬要素,即知识与技能、影响即知识与技能、影响/责任、解决问题责任、解决问题/制定决策、行制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境动自由、沟通技能、工作环境 。8(2 2)付酬要素独立论)付酬要素独立论付酬要素独立论者则付酬要素独立论者则从企业实际需求从企业实际需求出发,认为企出发,认为企业所处的业所处的环境不同、行业不同,企业所追求的核心竞
12、争环境不同、行业不同,企业所追求的核心竞争力不同,对员工的要求不同力不同,对员工的要求不同,导致企业的付酬要素应该,导致企业的付酬要素应该是因企业不同而有所不同。是因企业不同而有所不同。此外,企业内部各岗位的此外,企业内部各岗位的职责不同,能力要求不同、职责不同,能力要求不同、工作的过程要求不同、产出不同工作的过程要求不同、产出不同,导致企业对员工的付,导致企业对员工的付酬因素的权重分配上在各岗位之间也有所不同。因此,酬因素的权重分配上在各岗位之间也有所不同。因此,用过于统一的岗位评价体系进行评估,岗位评价结果存用过于统一的岗位评价体系进行评估,岗位评价结果存在较大的偏差。在较大的偏差。付酬要
13、素独立论者还发现即使是国际知名的咨询公付酬要素独立论者还发现即使是国际知名的咨询公司的岗位价值评估系统也不能有效地对所有类型的岗位司的岗位价值评估系统也不能有效地对所有类型的岗位进行相对价值评估。进行相对价值评估。如海氏较适合于如海氏较适合于管理类、职能类管理类、职能类岗岗位的岗位价值评估,美世较适合于位的岗位价值评估,美世较适合于技术类技术类岗位的岗位价岗位的岗位价值评估,国际劳工组织的值评估,国际劳工组织的“日内瓦范本岗位评价法日内瓦范本岗位评价法”较较适合于对适合于对生产操作类与事务类生产操作类与事务类岗位进行评估。岗位进行评估。9(3 3)付酬要素统一论与独立论的比较)付酬要素统一论与
14、独立论的比较就科学性角度来说,付酬要素的就科学性角度来说,付酬要素的独立论较统一论更具科独立论较统一论更具科学性学性,其针对企业所处的客观环境、行业特殊性、岗位,其针对企业所处的客观环境、行业特殊性、岗位类别等个性化因素进行岗位付酬要素的设计,更能够贴类别等个性化因素进行岗位付酬要素的设计,更能够贴近企业的实际,企业内部岗位的相对价值近企业的实际,企业内部岗位的相对价值评估结果的有评估结果的有效性更强效性更强。就企业而言,也更希望咨询公司能够根据企业的实际情就企业而言,也更希望咨询公司能够根据企业的实际情况进行岗位付酬要素体系的设计,以便得到更具企业个况进行岗位付酬要素体系的设计,以便得到更具
15、企业个性化的、更有效的岗位评价结果。性化的、更有效的岗位评价结果。但是,在实际操作中,岗位付酬要素体系的设计但是,在实际操作中,岗位付酬要素体系的设计是一项是一项专业技术要求很高的工作专业技术要求很高的工作,也是一项需要不断积累,不,也是一项需要不断积累,不断完善的工作,断完善的工作,不是在较短时间内能够完成的。不是在较短时间内能够完成的。如果付如果付酬要素设计得不当,将直接导致岗位评价结果的失真,酬要素设计得不当,将直接导致岗位评价结果的失真,对于企业来说,如果应用这样的评估结果进行薪酬体系对于企业来说,如果应用这样的评估结果进行薪酬体系的设计,那么其后果是可想而知的。的设计,那么其后果是可
16、想而知的。10二、岗位评价的方法及其实施流程n排序法(最原始、最简单的方法)n归类法(排序法的改进)n要素比较法(排序法的延伸)n要素计点法(实践中最常用的方法)定定 量量定定 性性直直接接工工作作比比较较工工作作尺尺度度比比较较要素比较法要素比较法要素计点法要素计点法排序法排序法归类法归类法111.直接排序法:就是根据对岗位的总体判断,按照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将岗位依次排列。(实操中,一般常见按照部门或者岗位性质类型进行排序,而非对企业内部所有的岗位进行的排序)。2.交替排序法:首先找出价值最高和价值最低的两个岗位,然后再从剩余的岗位中找出价值最高和价值最低的两个岗位,如此循环,
17、直至把所有的岗位都排列完毕为止。3.比较排序法:将待评岗位进行两两比较,以最终比较结果对岗位做出排序。(一)排序法由评价人员凭着自己的主观判断,根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。12排序法原则:1、岗位等级不易过多,且上一级岗位与下一级岗位之间应该易比较出难易差别。而难易程度大致相同的岗位,应划归同一岗位等级。2、每一岗位是作为一个整体比较,是凭人们的直觉来进行判断的。所以,可以吸收更多的基础员工参加到评价专家组中来。131、通过岗位说明书,可知有关岗位的各种内涵。2、选择测评人员:需要选择一组受管理部门和工人认可的人员。3、制定测评准则:测评的要素可包括工作的困难程度、工作责任等。总之,
18、测评要素一定是与本企业岗位高度相关,及有利于公司发展的战略。4、实施岗位分级:对岗位进行比较与排序,并由评价人员自查自己排序结果,对其中不合理的地方进行调整。5、形成岗位序列:岗位评价的最终结果是要形成所有岗位的等级顺序即岗位序列。因此,需要综合汇总所有评价人员的评价结果,得到每一岗位序数和。然后将序数和除以评定人数,得到每一岗位的平均序数。最后,按平均序数的大小,由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。排序法实施流程准备岗位说明书选择测评人员确定测评准则进行岗位分级形成岗位序列14n带有极强的主观性,评价者大多依据自己对该岗位的主观感觉进行排列。特别当某一岗位受特殊因素的影响,如在恶劣工作环境
19、下常会将此岗位的相对价值估计过高。另外,不同的评价者往往有不同的标准,且难于回答清楚:“为什么此岗比彼岗位重要?在多大程度上重要?”n最终结果仅是一个位置次序,但各个岗位间相对价值大小规模无法准确获知,同样也无法回答相邻两个工作岗位之间的价值差距到底有多少。n不易找到熟悉所有待评价岗位的岗位评价人员,各评定者评定结果有时差异很大,容易导致错误。n在大企业中使用时很费时,如待评价岗位有n个,则采用两两配对比较法进行排序将会产生n(n-1)/2的比较次数。问问 题题优 点评价方法简单,易操作,省时省力,费用也较低规模较小、生产单一、岗位设置较少的中小企业152 2、归类法(分级法或等级描述法)、归
20、类法(分级法或等级描述法)是事先建立一连串的劳动等级,并给出等级定义,然后据劳动等级类别比较待评价岗位的类别,把各个岗位归入事先确定好的通用的岗位等级定义体系表中的方法。归类法是按照一定的标准,通过将待评价岗位归入事先确定好的岗位等级以确定它们相对价值的方法。类似于书架的整理过程。企业所有岗位首先按岗位工作性质和特点横向划分不同的类别,如管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后再按岗位工作责任、技能要求、工作条件和努力程度等方面的不同要求,对所有岗位按纵向进行分等排列,从而确定所有岗位不同价值的过程。16我我国国岗岗位位分分类类标标准准1 1、国家机关、党群组织、企事业单位负责人
21、、国家机关、党群组织、企事业单位负责人2 2、专业技术人员、专业技术人员3 3、办事人员和有关人员、办事人员和有关人员4 4、商业、服务业人员、商业、服务业人员5 5、农、林、牧、渔、水利业生产人员、农、林、牧、渔、水利业生产人员、生产、运输设备操作人员及有关人员、生产、运输设备操作人员及有关人员、军人、军人、不便分类其他从业人员、不便分类其他从业人员17归类法归类法实施流程实施流程收集岗位资料进行岗位分类编写岗位等级说明划分岗位等级1、收集岗位资料(工作职责、环境、劳动强度、任职者资格要求)2、岗位分类(先分大类,再分小类),将企业的全部岗位分成管理类、事务类、技术类及营销类几大类,并对每一
22、大类又划分为56小类。然后,再将各岗位系列进一步划分为岗位等级。3、编写岗位等级说明。在某一系列中设多少岗位等级?对于每一个等级都应编写一个简要的说明。一般说来,设置714个等级即可适应大多数工作岗位。如:生产岗位可设9个等级;专业技术岗位可设10个等级;管理岗位可设14个等级。4、划分岗位等级。可以把待评岗位概要与岗位等级的说明进行对比,将岗位归入到与等级定义相同或最为类似的岗位等级中去。18文秘类岗位分级标准文秘类岗位分级标准等级等级等级描述等级描述1 1级级从事打字、文字保管等常规性的办事员类工作;需从事打字、文字保管等常规性的办事员类工作;需作一些简单重复的计算;工作是在严守明确的规则
23、作一些简单重复的计算;工作是在严守明确的规则及严密检查与指导下进行的。及严密检查与指导下进行的。2 2级级从事秘书性及高级文书性的工作,工作中需要一定从事秘书性及高级文书性的工作,工作中需要一定主动性,并需作一些独立判断与处理。主动性,并需作一些独立判断与处理。3 3级级主管三名或更多从事主管三名或更多从事1 1级或更多从事级或更多从事2 2级工作的人员,级工作的人员,需对会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础;需对会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础;需进行复杂的运算需进行复杂的运算19n很难建立起通用的岗位等级定义体系,特别是当岗位类型差异较大时,进行定义的难度会更大。n此法也只是将
24、各岗位作整体地综合性评价,不作因素分解,因此,难于进行精确评比,相邻等级间难免有重迭之处,而且使评级者判断难免掺入较多的主观成分。n同排序法一样,只列出各岗位价值的相对次序,但它无法准确衡量出相邻两个岗位之间的价值差距到底有多大问问 题题优 点评价方法比较简单,尤其当企业的岗位数量比较多时,比排序法节省时间20是根据不同的报酬要素(各岗位都具有的且对岗位价值起主要影响作用的因素)对待评价岗位进行多次排序的方法。先选定岗位的主要影响因素,然后将工资额合理分解,使之与各影响因素相匹配,最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。3 3、要素比较法、要素比较法首先在本企业里找出若干有代表性的基准岗位作评
25、价时的参照物。这些岗位的数量应有较大的涵盖面,足以代表本企业里各类型的岗位,通常需达15到20个,且是员工普遍熟悉和了解的,并为企业外部所公认具有典型性、代表性的岗位。因素比较法与岗位排序法比较相似,二者的主要区别表现在两个方面:一是排序法仅仅从一个综合的角度比较岗位之间的差异,而因素比较法是选择多种报酬因素进行比较排列;二是因素比较法是根据各种报酬因素得到的评价结果设置一个具体的报酬金额,然后汇总得到岗位的报酬总额。211、确定关键岗位:从全部岗位中选出20-30个主要标杆岗位,其所得到的劳动报酬(工资总额)应是公平合理的(必须是大多数人公认的)。2、选择比较要素:选定与履行各岗位的职责相关
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