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从养生堂新品推广之得失经验看新品推广可行之路
    在中国快速消费品的发展上，养生堂是一个绕不过去的话题，它推出的每个新品和品牌几乎都成为经典案例，研究它可以让我们对企业成长以及品牌建设方面获得更多的认识。
     总结养生堂的新品推出，我们不能不赞叹其对市场的深刻洞察及敏锐反应，帮助其选择最适当的时机出击，以差异化的面目显著区分于同类的品牌，并以高超的营销方式强化消费者的印记，最终取得骄人战绩。比如从养生堂的起家产品龟鳖丸到农夫山泉、农夫果园，再到维生素等，大都在行业的消费者培育已经基本完成但还没有完成洗牌的时候切入。20世纪90年代初是中国保健品非理性火爆的年代，彼时养生堂就开始生产龟鳖丸；农夫山泉是娃哈哈和乐百氏把瓶装水的消费习惯培养得差不多的时候进入的；农夫果园混合果汁是汇源、统一把果汁市场的蛋糕做大后进入的。每一次产品的切入时机都拿捏得极为得当，总能够在市场上找准恰当的位置，做有利于自己的事情，即使是市场上有不利自己的因素，也能够为我所用，将其转化。比如，2003年4月下旬，正值养生堂成人维生素上市，SARS开始在北京、山西等省市急剧蔓延开来。养生堂把噩梦当成机遇，果断取消了一切终端活动，把营销活动的重点放在了“非典时期”的品牌公关上。养生堂在“第一时间”为抗非第一线捐出500万元的维生素产品，并且在此后的广告宣传中，紧抓这张公益牌，争取社会各方面的支持和信任，通过媒体进行消费观念引导。出色的公关使养生堂名利双收，成人维生素铺货异常顺利，市场销售迅速扩大，成为当时市场上的一匹黑马。
     这些的确是养生堂在新产品推广上的独到且过人之处，面对快速更新的市场，它总是保持着清醒的意识，保持产品和品牌的活力，避免被市场无情淘汰。它会根据产品在市场上的行销情况及时调整战略，通过一系列的营销组合，不时用新鲜的信息来增强产品和品牌的竞争力，尤其是其明确独特的品牌定位、富有创意的广告和灵活得当的公益活动。
    这对于后进的企业也具有非常的借鉴意义，尤其是他们在面对市场强劲的品牌而又没雄厚的资源和实力与其正面竞争的时候，以差异化的面目出现，为自己创造出适合的生存空间。但是如果将此手段做为企业进入市场的必然选择，并将其神化，奉为企业的进入市场的主要的利器，则有可能遭遇滑铁卢战役。归根结底，差异化只能在新产品初期起到区分其它产品的作用，一个企业的品牌是不能总在借势其它产品的基础上树立起来，要想塑造出自身品牌的形象，就必须有着长期的战略，明白无误的告诉消费者自身品牌的特性。
     这就不能不提到2004年在新产品营销上一直有惊人之举的养生堂，按照以往的策略，不失时机的推出了“尖叫”系列功能饮料，并从品牌到命名到人群到推广都要实现全面的创新和差异化。在广告媒介的选用上，养生堂罕见地大胆采用了中央电视台的招标时段，直接与竞争对手正面过招，强猛的投放效果吸引了众多的目光和热烈的讨论。一时间，这些扎眼的功能饮料成为最多被议论的话题。以往养生堂的其它产品也都是通过央视广告平台得到快速拉升的，然而这次故伎重演却是“尖叫”声不再响亮。究其原因，养生堂对功能饮料市场发展趋势的误判是其失败的原因之一。虽然世界市场上功能饮料已占到软饮料的将近10%，而且增长速度仅次于瓶装水，但在中国，这个市场的规模还远逊于碳酸饮料、瓶装水和果汁饮料。更重要的是，通过这次投放“尖叫”产品，明显暴露出其资源不足的劣势。虽然对外一贯自诩“小投入大回报”的宗旨，然而背后则是资金回旋的困难，养生堂在生产成本控制上一直处于劣势，产品线虽然都集中在中高端价位，然而利润却极低。再者，养生堂下辖品牌众多，横跨药品、保健品、食品三大最烧钱的领域，资源非常分散，品牌空心化严重，品牌之间相互都无法借力，致使养生堂虽然新产品攻势凌厉，然而总是虎头蛇尾，缺乏后劲。“尖叫”产品没能像以往其它产品那样在市场上攻城掠地，虽然令人痛心，其传达出来的信息也是教训深刻，核心优势绝不能建筑在一些虚幻的理念传达上，必须将其转换为实实在在可以增殖的有效资源。如果养生堂从此汲取教训则未尝不是好事，至少能够让其在以后的道路中更多的考虑品牌的构架，而不是靠一两次的奇兵突击。须知万丈高楼平地起，罗马不是一天建立起来的。饮料是大众消费，就必须要用主流的方法与消费者沟通。过度地追求创新，可能导致企业忽视了主体市场的真实需求，而纯粹为“奇技淫巧”而兴奋，为概念而概念，反而误导了自己。
     业内经常喜欢拿养生堂和娃哈哈做比较，相较于娃哈哈主副品牌的框架，几乎是透支“娃哈哈”品牌的做法不同，养生堂显然采取的是多品牌战略，像农夫山泉、尖叫、农夫果园、清嘴含片、成长快乐等都在市场上取得了极好的战绩，但是养生堂未能培育出一个强大的母品牌，且母品牌与产品品牌联系过于松散，这都是未经战略思考的产品线发展模式造成的，除了早期的龟鳖丸和朵而胶囊可以对养生堂做出贡献外，以后推出的新产品几乎都无法反哺养生堂。这与娃哈哈的战略正好相反，它是把单一品牌做到了极至。这是中国饮料行业打造品牌的两个不同的典型，两种品牌战略孰优孰劣无法给出定论，在实际的战局中，两家都取得不同凡响的成绩，也都面临着各自的问题，两种品牌战略是在品牌不同的发展阶段和企业竞争环境下施行的。从这个角度而言，他们的选择都是市场的选择，都具有一定的合理性，只是在风云际会的市场上，及企业自身的成长过程中，品牌的战略也需及时应对作出调整。
     单从养生堂来看，它并没有在所涉及的领域，从不断提高既有的品牌资产的角度出发来发展多品牌，更多的是对机会和短暂利益的盲目追求。比如“清嘴含片”和“养生堂成人维生素”就是机会主义导向的产物。机会主义的典型表现就是只看重新产品所在行业的高成长性与低竞争强度。养生堂长于对产品进行创新，挖掘吸引眼球并令消费者心动的概念，低成本启动市场。产品之间缺少内在的逻辑关联，单品的成功并没有通过叠加效应为母品牌和渠道做加法。有鉴于此，养生堂应该将有限的资源聚焦在其主打的品牌，通过深挖，不断深化加强自身的研发能力开发出更权威的产品，在发展多品牌的同时让企业总品牌的资产得到持续的累积。要做大做强品牌，企业必须洞察自己需要的核心竞争力是什么，确保眼下的经营活动既能抓住机会又能贡献于核心竞争力，从而通过一段时间的累积在核心竞争力上超越竞争者，驱动企业持续发展。
     由于没有战略聚焦，养生堂在各个品牌所处的行业和消费者类型迥异的情况下，没有足够的资金来支撑这么多品牌的传播投放，也没有足够的人才储备管理差异那么大的产品与渠道。往往是在一个产品没有成为行业领先地位的情况下频繁开发新产品，品牌分散，终究也是分散了自身有限的资源与精力，无法集中精力将每一个品牌做成同类品牌的老大。因此，总是在挖井，却总是没有挖出一口深井，虽然让人眼花缭乱，却不能让支持企业持续发展，任何子产业都无法做到行业顶尖。由此可见，在市场上任何的投机取巧都难以持久，养生堂如果想要在今后的市场上夺取更大的胜利，更需长远布局，夯实地经营品牌，深化品牌的价值，方才是其今后要做的主要工作。