商业银行人力资源诊断报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,管理咨询项目第一阶段汇报,黄石市商业银行,ALLPKU,北大纵横,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,管理咨询项目第一阶段汇报,黄石市商业银行,ALLPKU,北大纵横,黄石市商业银行人力资源诊疗汇报,二零零三 年十一月,商业银行人力资源诊断报告,第1页,主要说明,此次汇报为中期汇报，全部观点均非最终止论,1/1/2025,2,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第2页,导读,问题展现,问题剖析,初步提议,“拔苗助长”,“专心良苦”,“恨铁不成钢”,“10个锅，5个盖”,1/1/2025,3,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第3页,伴随社会不停进步，人才成为企业发展主要资源,资金、厂房、设备是战略资源,当今社会,企业间竞争归根结底是人力资源优劣竞争，是人才竞争,工业社会,信息、知识和创新能力成为战略资源,信息社会,人是掌握并开发这些战略资源最关键原因,国际著名企业明确提出：人力资本不停增值目标优先于财务资本增值目标,1/1/2025,4,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第4页,黄石商行发展历程中，人力资源作用一样功不可没,成功基石,技术先进,黄石商行成功原因,人员敬业,关键领导人,关系友好,员工认同成功原因,领导人魅力能坚定信念，激励员工付出更多努力,创业人员献身和创新精神带来较高绩效,学院型组织文化激发合作,1/1/2025,5,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第5页,数据表明黄石商行当前人员知识结构不合理,1/1/2025,6,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第6页,人员年纪结构与职能结构匹配也均不适当,年纪结构,职能结构,管理人员15%,技术人员25%,市场人员15%,临柜人员占45%,不符合企业产品开发与市场服务特点，与同类企业人员结构有差异,人员老化现象严重，不符合当代金融服务企业特点，不适合未来运作方式,1/1/2025,7,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第7页,但人力资源管理没有得到充分重视，一些问题已演变成为妨碍企业发展隐患,员工主动性不高,47.79%员工认为企业当前敬业精神弱化,57.83%员工认为未来预期收益不明确,激励不够,40.16%人认为企业分配不公,22.09%人认为企业不尊重人,89%员工认为晋升可能性不大或很小，对个人在企业职业发展持不乐观态度,1/1/2025,8,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第8页,首先，高素质一线服务人才匮乏使得企业不能有效地面对竞争要求,1/1/2025,9,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第9页,其次，人才梯队与人才贮备缺乏不利于企业未来发展,所需人才紧缺，市场供给较少,竞争压力：激烈环境竞争实质是人才竞争,企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才贮备,缺乏人才贮备,缺乏人才梯队,人才过分使用，缺乏知识更新及技能提升,招商银行重视人才，提出人才增加率与同行业人才拥有率概念，近年来高级人才增加率达100%/年,四大国有银行采取人才垄断策略，大量吸纳人才,金融服务企业应愈加重视人才开发与贮备,不进行人才贮备是只顾眼前利益而不考虑未来短期行为,竞争对手采取人才贮备战略，进行人才争夺,1/1/2025,10,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第10页,再次，中层干部队伍稳定性，影响到了工作正常开展和员工士气,财务,员工,1/1/2025,11,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第11页,调查表明，当前员工对企业管理层信心不足，长久意识淡薄，对未来前景感到迷茫,42.57%员工认为领导团体不和是企业面临一大风险,49.16%员工认为自己提议递交给最高管理层不太有意义，或没有意义,26.91%人对企业管理层信任正在逐步下降,有29%人对企业未来前景“说不清楚”和“不好”，仅有46%人认为企业前景不错,“不太愿意”和“必定不会长久在商行工作”人超出四分之一,1/1/2025,12,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第12页,从人力资源管理角度上分析，,产生以上问题主要原因在于企业快速发展和人力资源管理功效缺失间矛盾,商行发展快速,发展速度快，主要精力放在市场和技术，忽略管理，同时人员增多，价值观与思想、文化更新需要一个过程,人力资源管理功效缺失,人力资源管理基础微弱，各项制度不健全，人力资源规划、招聘、培训、考评激励等职能不能良好发挥,表现,商行从1993年发展到现在，尤其在改革以后，业绩展现出超常规增加,企业没有专门人力资源部，由党群人事部责任人事劳开工作，规章制度不健全，各项工作无法有效开展,结果,1/1/2025,13,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第13页,人力资源各项管理职能缺失又形成着一个互为因果不良循环，无法为企业发展提供有力支持,不能做到：,吸引优异人才,保留优异人才,发展优异人才,招聘不能吸引到适当人才，人力资源部门和用人部门沟通不足,人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏,业务发展快速，人才短缺，培训少且没有针对性,考评制度不完善，酬劳与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工主动性不高,组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确,招聘,考评激励,岗位设计,培训,人员配置,1/1/2025,14,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第14页,导读,问题展现,问题剖析,初步提议,1/1/2025,15,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第15页,黄石商业银行战略和组织目标不明确造成人力资源无法系统规划,企业计划过程,人力资源计划过程,经营计划,（中长久）,计划方案所需,资源组织策略,开发新项目,年度计划,（年度）,目标,预算,项目计划与安排,对结果监督与,控制,制订行动方案,岗位分析和配置,招聘,提升与调动,培训与发展,工资与福利,劳动关系,当前商行战略不清，缺乏长久规划，直接影响商行人力资源规划制订,战略计划,（长久）,宗旨,环境,目标,战略,分析问题,企业需求,外部原因,内部供给分析,预测需求,雇员数量,雇员结构,组织和工作设计,可供和所需资源,净需求量,1/1/2025,16,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第16页,造成现有人力资源规划缺乏全方面考虑,没有考虑：,企业发展目标企业策略方向,人力资源代谢和替换,组织结构改变,是否合理利用了现有员工？,是否有足够员工？,我们在人力资源方面需求怎样？,我们人力资源现实状况怎样？,是否需要开发觉有员工技能？,由此应该回答问题,1/1/2025,17,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第17页,同时企业人力资源现实状况及需求不能被真实地揭示,人力资源现实状况和需求,没有外部人才供给预测,内部人力资源情况不清,没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划,没有考虑组织结构变更,要求,没有侧重于内部现有员工素质与潜能提升,外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足,内部需求预测简单,商行缺乏多条发展通道,培训工作针对性不强,对重组与合并对人员影响没有预先考虑,1/1/2025,18,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第18页,实际运行中，,人手不足成为各部门普遍反应现象,市场部门,财务部门,科技发展部门,研发项目人手不足人均工作负荷大,技术人员缺乏,事后监督人员不足,市场营销人员缺乏,营销人员少，经验不足，需要售前管理与支持,业务监督需要大量财会人员,企业人才缺乏,处理方法,外部招聘,内部挖潜,1/1/2025,19,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第19页,以黄石商行人力资源职能实际运作来看，对外招聘是当前处理人手不足一个主要路径,对外招聘,行长同意,部门估算人才需求,招聘带来好处,降低人员培养与开发成本,取得新鲜知识与技术，充实力量,改进管理,招聘活动,企业招聘流程,今年制订了大量招聘人才计划，总数为24人；以处理人员缺乏问题,其中，市场人员15名，技术人员9名,交由分管领导审核,人力资源部汇总,1/1/2025,20,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第20页,但招聘过程中存在问题造成招聘并不能及时处理企业面临人才短缺,人力资源管理基础微弱,招聘不能满足企业用人需求,无基础岗位评价造成招聘人才标准缺乏依据,招聘人才随意性大,人力资源规划不完善,招聘人才数量并不切合实际,招聘人才渠道单一,人才市场上吸引力低,招聘无策略,招聘人才类型不是企业紧缺人才,人力资源管理部门职能未充分发挥,各部门职责不清,1/1/2025,21,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第21页,招聘工作起到了一定作用，但招聘人员在实际工作中表现表明数量与质量有待深入提升,招聘质量及数量有待深入提升,人才数量,本身需求量较大,需求人才属于热门人才,薪酬及激励不具很大吸引力,人才质量,标准降低，把关不严,招聘面过窄,缺乏人才第一理念，吸引不到一流人才,人员起源单一，人员素质下降，突出人才少，敬业精神减弱,同时新进员工培养需要一个过程，造成人才短缺问题不可能短时间经过招聘处理,1/1/2025,22,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第22页,深层次分析发觉人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在,激励是一个深层次问题,人员缺乏只是一个表面现象,人力资源合理使用及充分发挥才是最主要,激励目标在于使人尽其才,人才结构没有到达优化配置,人才浪费,入门看学历，盲目设置高门槛,人不能尽其才，能力不能充分发挥,人不能专其事，调动过于频繁,成本浪费,物不能尽其用，投入少，低效率,成本配置不合理，没有高薪吸引顶尖人才,1/1/2025,23,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第23页,导读,问题展现,问题剖析,初步提议,培训,考评,激励薪酬,激励职业发展,1/1/2025,24,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第24页,企业员工培训没有系统化，缺乏层次和针对性,员工入职培训,企业文化培训,专业知识,技能培训,配合个人发展短期培训,配合员工和企业发展长久培训,在职培训和自学,只具备为完成工作基本培训,欠缺发掘潜力、培养长久竞争力培训阶段,缺乏对企业文化、经营哲学等基本培训和引导,在职培训无规划、无引导,专业知识和技能不满足人员需要,差距,表示没有,1/1/2025,25,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第25页,员工当前实际接收培训远远不能满足需求,临柜人员迫切需要培训是操作技能培训、服务技巧培训、客户需求培训和其它技能培训,但除了操作技能培训，员工中实际接收过这些培训人数百分比均在30%以下，远远不能满足需求,市场部员工最迫切需要培训如营销基本技能培训、竞争对手产品/技术知识培训，行业应用需求培训,销售技能培训等，但员工中实际接收过这些培训人数百分比均在30%以下,1/1/2025,26,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第26页,培训不足使得商行不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力作用,营销技能培训,潜能开发培训,技术知识培训,管理知识培训,新员工培训,沟通技能,培训,企业文化培训,培训,研发人员年轻化，经验较少，技术优势不显著,市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差,开发个人潜能少，难于满足个人发展需要,新进人员不能快速认可企业文化企业凝聚力弱化,管理人员难以有效行使管理职能,人际关系不够融洽,新员工熟悉企业环境慢，不利于快速适应,基本未开展,已初步开展,1/1/2025,27,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第27页,导读,问题展现,问题剖析,初步提议,培训,考评,激励薪酬,激励职业发展,1/1/2025,28,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第28页,缺乏完善考评制度，不能使员工努力与企业目标有效地结合,员工努力程度应该与企业目标保持一定一致性,企业兴衰关键在于员工努力程度,考评目标在于激发员工工作努力,企业发展需要员工考评，以确保员工工作努力方向与企业发展目标相一致,努力方向与企业目标一致性,企业绩效大幅度提升,企业绩效无显著改变,企业绩效有所提升,企业绩效降低,高,低,员工工作努力程度,低,高,企业成功,1/1/2025,29,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第29页,当前所处发展阶段要求企业必须具备规范考评体系,企业初创阶段，人员少，管理者能经常与员工接触，经常直接考评,企业发展壮大，管理层次增多，管理者与员工接触降低，直接考评每个人业绩不现实,初创阶段,成长阶段,管理进入规范化管理阶段,管理模式大多是经验管理,企业现实情况要求,管剪发展要求,黄石商行,当前考评方式不科学，不适应企业发展阶段需要,完善考评体系帮助管理者了解员工绩效好坏,员工需要了解自已工作被认可度,考评有利于整体绩效提升,企业发展阶段曲线,1/1/2025,30,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第30页,现有考评方式不科学，考评期限不确定，考评指标变动频繁,考评方式,考评过程不科学，,过于简单，打分流于形式,。考评结果不予反馈,考评期限,考评期限不是确定，造成员工工作导向盲目性,考评制度是人员使用管理控制关键步骤,每年考评时间不确定，让员工努力失去方向,考评指标简单，无法分解市行总体目标,考评指标,考评指标过于简单，没有合理分解市总体目标,1/1/2025,31,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第31页,考评要素制订不科学,1/1/2025,32,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第32页,考评参加者单一，不利于员工绩效公正表达,对于机关管理人员打分，主要是一个人打分，而且标准不透明，难以起到正向激励作用,1/1/2025,33,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第33页,考评结果不能起到提升员工绩效作用,考评指标体系设计中存在漏洞,1/1/2025,34,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第34页,考评是薪酬基础，没有科学考评体系，造成薪酬激励效果不理想，相当部分员工对自己薪酬不满意,机关变动与固定部分百分比设定,支行不均,基层员工分配黄金客户标准不一,1/1/2025,35,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第35页,导读,问题展现,问题剖析,初步提议,培训,考评,激励薪酬,激励职业发展,1/1/2025,36,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第36页,企业缺乏基础岗位分析与评价，薪酬体系较为混乱,发放工资没有工资单，员工不明白工资组成包含哪几部分，增减改变有什么依据,效益工资发放无固定明确标准,无岗位工资,缺乏基础岗位分析与评价,级别工资组成不合理,技术职系,管理职系,营销职系,领导拍脑袋决定,同时存在级别工资,三种不一样职系混在一起,1/1/2025,37,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第37页,同时激励伎俩单一，不能起到提升员工绩效作用,能力,主要工作职责,业绩,晋升,奖金,加薪,奖励,上级勉励和表彰,给员工以更高成就感和责任感，满足自我发展需要,必定工作业绩直接表现,必定工作业绩和能力直接和长久表现,勉励引导员工一些优异能力和潜质发挥,令员工随时感到受关注和尊重简单方法,当前本行主要方法,晋升路径单一,薪级层次少，加薪空间小,奖金分配是否起到了激励效果？,当前只有先进个人奖及先进集体奖，奖励少，精神激励伎俩少,现实状况,1/1/2025,38,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第38页,而且薪酬策略没有考虑到与本行发展阶段特点相匹配,薪酬策略应该含有较强激励性，以和发展要求相适应,高额酬劳与中高等程度激励相结合,成长阶段,成熟阶段,衰退阶段,较低基本薪资，标准福利水平，与成本控制相结合奖金,基本薪资处于平均水平，奖金所占百分比较高，福利水平中等,黄石商行当前处于成长阶段，市场与业务快速增加,保护市场，保持利润，勉励增加存款与市场开拓,控制成本，争取利润,1/1/2025,39,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第39页,本行薪酬水平虽在地域内有一定竞争力，但对关键技术人员激励不够，不利于长久发展,企业人员酬劳水平在黄石当地属较高水平,正式员工人均年收入2.45万元，平均值较高，但对关键技术人员没有含有吸引力政策，缺乏有效激励,人工费率低，薪酬总额占总收入额15%，人工费用占总成本百分比为26%，说明薪酬控制很好，整体水平还有提升空间,相关黄石商行薪酬资料表明，技术人员年收入总额可达4-6万元，技术骨干可达8万元，并提供住房，关键技术人员与普通员工收入差距较大,1/1/2025,40,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第40页,企业还存在着员工待遇不平等现象，影响着员工主动性,企业员工感受不到平等,领导观念中存在人员差异,人分不一样类别等级,同岗不一样酬,不一样人员分配标准不一样,问卷中有40.16%员工认为分配不公,高,低,老员工和新员工之分,正式工与非正式工之分,员工主动性下降,1/1/2025,41,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第41页,问卷调查表明，薪酬内部不公平，造组员工不满意倾向增加，关键人才流失,与企业其它人相比，你对当前收入满意吗？,与企业其它人员相比，二分之一多员工对当前收入水平不满意,1/1/2025,42,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第42页,薪酬外部不公，难以引进外部人才,与外单位同学朋友相比，你对自己收入满意吗？,与在外单位同学、朋友相比，过半员工对当前收入水平不满意,1/1/2025,43,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第43页,薪酬自我不公，造成员工敬业精神弱化，工作主动性不高,与你工作付出相比，你对自己收入满意吗？,与工作付出相比，60%员工认为当前收入不令人满意,1/1/2025,44,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第44页,导读,问题展现,问题剖析,初步提议,培训,考评,激励薪酬,激励职业发展,1/1/2025,45,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第45页,除了物质激励员工还需要在黄石商行成长同时，看到个人职业发展希望,企业员工普遍较年轻，学历及素质较高，生理需要及自我实现需要是两种主导需要，既需要一定物质激励来满足实际需求，也希望得到自我才能发挥、自我实现和发展机会,3/4员工认为个人前途和企业前途相关，个人目标和企业目标有一致性，说明较多员工希望与企业共同发展,假如重新选择工作,最主要五个原因依次是收入水平、充分发挥自己才能、企业发展前途、民主气氛和工作挑战性,你认为自己前途与企业前途相关吗？,1/1/2025,46,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第46页,当前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明,企业员工感受不到对个人发展关心和指导,录用时无明确在积成内发展方向指导,人员凭感觉探索提升自己,企业培训不满足需要,上级与人员沟通不足，缺乏对员工发展支持和引导,未帮助员工很好分析本身，考评绩效未成为引导发展标准并反馈,简单激励不足以勉励员工主动进取,培训:,聘用:,使用,考评,激励,个人内在驱动,(个人发展+责任心),组织对员工外在驱动,高,低,低,高,当前情况,理想状态,失落,靠个人发展和责任心工作动力能维持多久?,引导,方向,可能退变,1/1/2025,47,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第47页,单轨发展通道造组员工晋升路径单一，上升空间小,管理通道,管理人员,技术人员,营销人员,缺乏晋升通道,技术人员到一定级别，薪酬及待遇再无提升余地,向上无发展空间,只有到了管理岗位才能有所改变，职位晋升是唯一路径,影响管理人员专注于业务，加强管理，增强本行竞争实力,员工感到企业当前对管理人员不够重视，原来有一些福利制度也被取消,待遇,发展,管理职位毕竟有限，满足不了发展需求,1/1/2025,48,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第48页,大多数员工认为在企业个人职业发展希望较小,89%员工认为晋升可能性不大或很小，对个人在本行职业发展持不乐观态度,约有3/4员工认为自己前途与企业前途“非常相关”和“比较相关”,看似矛盾两个调查结论,说明了一个问题，即本行没有给员工足够发展空间，,员工有高素质和好心愿，不过没有得到充分激励与发展机会,影响员工主动性及长久发展稳定性,员工对晋升问题回答,1/1/2025,49,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第49页,企业存在人员流失隐患，尤其是技术人员流失风险较大,从总体来看，有26%员工有流动倾向,超出35%科技发展部员工和超出30%营销员工不愿意在黄石商行长久工作,1/1/2025,50,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第50页,导读,问题展现,问题剖析,初步提议,1/1/2025,51,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第51页,人力资源管理问题已经成为本行发展瓶颈，现在要考虑关键是下一步该怎么走？,1/1/2025,52,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第52页,改进初步提议：加强人力资源各项基础工作建设，逐步强化科学化、规范化管理,制订人力资源规划，审阅内外部情况，以备本行未来对人才需求,进行人员培训，提升管理人员素质及对人力资源管理主要性认识,进行岗位评价与工作分析,制订一套符合企业实际绩效考评与薪酬管理制度,完善企业人力资源管理基本制度,科学规划是正确开展人力资源工作基石,提升人力资源价值，提供员工发展机会，树立人本理念,开展招聘、培训、考评及薪酬工作有据可依,吸引人才、激励人才、留住人才,发展需要正规化、制度化人力资源管理,提议,原因,1/1/2025,53,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第53页,结合内外部情况，制订人力资源规划并,进行岗位分析工作,人力资源规划是一项战略性工作，对企业中长久发展战略及短期经营计划都起着人员支持与确保作用,工作分析是企业一项基础工作，支持以下工作开展：,招聘,工作配置,薪资与福利,培训,考评,员工工作规范,个人职业发展,1/1/2025,54,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第54页,完善招聘、培训制度，制订符合当代股份制商业银行特点绩效考评制度,招聘制度,目标在于健全本行招聘流程，并使招聘工作有成效，绩效得以有效评定及考评,培训制度,针对本行及员工特点，结合需求，制订培训计划,绩效考评制度,针对本行不一样人员制订绩效考评制度，如营销人员考评贷款、柜面人员考评服务，目标在于考评方法科学，结果公正，能有效评价员工绩效，并利于进行激励,1/1/2025,55,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第55页,依据员工主导需求，制订有竞争力薪酬管理制度,有近80%员工认为收入提升是会更加好地激发工作主动性，,培训机会和挑战性工作对二分之一多员工也有很强激励作用,快要二分之一员工并不认为物质能起到充分激励作用，能够考虑非物质激励形式,遵照按需激励标准：合理调整薪酬水平和结构以充分发挥物质激励作用，并针对员工需求采取多样化非物质激励方式,恪守有效激励标准：物质激励必须与绩效考评紧密结合，才能到达激励效果,1/1/2025,56,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第56页,同时在制度化管理基础上，重视文化形成阶段引导及提倡，建设优良企业文化,几乎绝大部分员工都认为企业文化对本行发展有用,有靠近二分之一人认为企业文化还处于形成阶段,黄石商行当前处于加强科学管理阶段，但同时应该充分重视文化作用，以此来强化制度化管理效果，逐步形成符合当代股份制商业银行及高素质员工特点企业文化；,在企业文化初建与形成阶段，结合原来企业风气特点，有意识地进行企业文化建设，从而真正形成一个重视知识、人才，不停创新优良企业文化，提升企业凝聚力；,1/1/2025,57,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第57页,1/1/2025,58,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第58页,谢 谢 大 家!,1/1/2025,59,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,商业银行人力资源诊断报告,第59页,