项目进度计划管理工作范文.docx

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项目进度计划管理工作范文
　　篇一：项目的进度管理　　项目进度管理知识域包括使项目按时完成所必需的各个管理过程，进度管理的步骤为：活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制订进度计划，按进度执行项目，在制定进度计划和执行这个计划过程中，如果计划的执行出现偏离，或计划本身发生了变化，则启动进度控制过程或进度变更过程。 在本书中，进度管理也叫时间管理。
　　8.1 概念和交付物
　　1. 概念
　　1) 活动：WBS包含完成项目所需的所有工作，用于界定项目的范围。WBS的最小工作单元是工作包。如果工作包作为进度管理的基础，则显得太过粗糙，因此必须对工作包进行分解。此处细分是将项目的组成部分细分为更小、更易于管理的单元，以便更好的进行进度管理和控制，此处分解的最终成果就是活动。一个活动通常需要一定的时间、一定的成本和一定的资源才能完成，所有这些时间、成本和资源都要通过预算或估计才能得到近似的数量。
　　2) 里程碑：里程碑是项目中的重大事件或一个显著的时间点，通常指一个可支付成果的完成。一个项目中应该有几个用作里程碑的关键事件。一个好里程碑最突出的特征是：达到此里程碑的标准毫无歧义。
　　3) 、历时：完成一个项目所需要的纯工作时间(不包括节假日或其他休息日）。
　　4）、工期：完成活动所需要的日历时间段（该时间段由起始日期、工作日、节假日或其他休息日，结束日期组成).
　　5）强制性依赖关系：是指工作中所固有的依赖关系，也称为硬逻辑关系。
　　6）任意的依赖关系：是指由项目团队确定那些依赖关系，也能为软逻辑关系。
　　7）外部依赖关系：是指受外部因素制约的那些依赖关系。
　　8）逻辑关系：两个项目活动或一个项目活动和一个里程碑之间的依赖关系，也称为前导关系或者依赖关系，四种可能的逻辑关系为：
　　① 完成-开始：后继活动的工作开始前，前导活动必须完成。
　　② 完成-完成：后继活动的工作完成前，前导活动的工作必须完成。 ③ 开始-开始：后继活动的工作开始前，前导活动的工作必须开始。 ④ 开始-完成：后继活动的工作完成前，前导活动的工作必须开始。
　　9)、子网：项目网络图的一部分，通常用来表示某种形式的子项目，也称为子网络或网络分段。
　　10)网络分析：确定项目活动未完成部分的最早、最晚开始和完成的日期的过程，也称为进度分析。
　　11)网络路径：网络图中连续连接各项活动的路径。
　　12)项目进度计划：实施项目各活动的计划日期，也称为时间基准计划。
　　13)主进度计划：确定主要活动或关键里程碑的概括性进度计划，也称为里程碑进度计划。
　　14)受资源限制的进度计划：开始和完成日期是立足于资源可用情况的进度计划，这样的项目进度计划是受资源限制的。
　　15)受时间限制的进度计划：开始和完成日期是定死的进度计划。
　　16)路径：由项目网络图中一组顺序相连的活动组成。
　　17)关键路径：项目网络图中，决定项目最早完成日期的路径。当某些活动滞后于计划完成时，关键路径将随时间的变化而变化。关键路径通常是指整个项目的关键路径，但有时可以确定达到一个里程碑或子项目的关键路径，关键路径的具体含义要靠上下文才能准确确定。通常按照总时差小于或者等于某个指定的值（通常0）的活动来确定关键路径。
　　18)关键活动：处于关键路径上的活动称为关键活动。
　　19)关键路径法：通过分析哪条活动序列的路径具有最小的浮动时间来预测、安排项目工期的一种网络分析技术。
　　20)项目网络图示法：任何表示项目逻辑关系的图形。为了反映项目的时间历程，项目网络
　　图总是从左向右画，一般以主要可交付成果的完成作为结束点。前导图法，箭线图法和PERT都是常用的项目网络图表示法。
　　21)节点：网络中的定义点之一，一些或所有依赖关系的交叉点。
　　22)前导图法：一种方框或者节点，表示活动的网络图编制技术。活动按先后顺序联系，表示执行活动的顺序，也称为单代号网络。
　　23)计划评审技术：一种面向事件的网络分析技术，用于在各个活动工期不确定时估算项目工期。
　　24)图形评审技术：可以对逻辑关系进行条件性和概率性处理（例如，一些活动可能不执行）网络分析技术。
　　25)
　　26)正推法：从项目的开始日期，向前推到项目的结束日期，计算网络活动中所有未完成活动的最早开始时间，最早完成日期和关键路径的方法。基于网络逻辑和进度约束条件，一项活动开始的可能最早时间为最早开始时间，可完成的可能最早时间为最早结束时间。
　　27)逆推法：按照网络逻辑关系从项目完成日期开始，反向倒推到项目开始日期，计算网络中所有未完成活动的最晚开始日期和最晚完成日期的方法。项目完成日期可以正推法计算所得到的完成日期或客户或代理指定的完成日期。在没有延误一现活动随后任务的情况下，任务可被完成的最迟时间为最迟结束日期。
　　28)条形图：一种用“条”的形式来表示计划信息的图形方法。在典型的条形图中，活动工期用对应时间刻度的条形图表示。甘特图就是条形图。
　　29)自由浮动时间：在不延误项目完成日期的情况下，活动自其最早开始日期的情况下，活动可以推迟的时间。
　　30)浮动时间：在不延误项目完成日期的情况下，活动自其最早开始时间可以推迟的时间。时差是一种数学计算，随着项目的进展，时差也会改变并引起项目计划的改变。浮动时间也称作松动时间，总时差和路径时差。
　　31)超前：逻辑关系中指示允许后继活动提前的时间量。
　　32)滞后：逻辑活动中表示后继活动推迟的时间。
　　33)工期压缩：在不缩小项目范围的情况下缩短项目进度。工期压缩并不总是可行的，即使可行通常也会增加项目的成本，也称为进度压缩。
　　34)赶工：分析如何以最少的成本最大限度的压缩单个活动的工期，从而压缩项目总工期。
　　35)快速跟进：通常计划里按串行的顺序进行的活动，因为要压缩项目进度，所以在实施时将其重叠安排。
　　36)工作量：完成一项活动或其他项目单元所需的人工单位的数量，通常用人小时、人日或人周表示。工作量=项目规模/单个资源的工作效率。
　　2.项目进度管理的关键公式
　　PERT估算的活动历时均值=（悲观估计值+4最可能估计值+乐观估计值)/6; PERT估算的活动历时偏差=（悲观估算值-乐观估算值）/6;
　　PERT估算活动历时符合正态分布规律。
　　3、交付物
　　1) 活动清单：在项目活动清单中必须列出一个项目所需开展的全部活动。项目
　　活动清单与项目工作分解结构相结合就能准确而详细的描述项目的活动，并确保项目团队成员能够明确自己的工作和责任（工作内容、目标、结果、负责人和日期）。活动清单应该包括每个活动的说明，已确保项目团队能够了解该项工作应该如何去完成。
　　2) 进度计划：项目进度计划包括每一详细活动的计划开始日期和预期完成日
　　期。项目进度计划可以用摘要形式或详细形式表示。常用表示形式为：带日期信息的项目网络图、甘特图、里程碑图。
　　3) 进度基准：批准的项目进度计划，即被称为项目进度基准计划。它是项目综
　　合计划的一部分，它提供了度量和报告进度绩效的基础。
　　8.2：活动定义
　　为了得到工作分解结构中最底层的交付物，就必须把WBS中的工作包进一部分解为活动，以方便对项目时间的管理。对这些活动的识别以及归档过程就叫做活
　　篇二：关于加强项目进度计划管理工作的要求　　今年四季度，公司将面临着两个已开项目的竣工交付，四个新项目的开工建设，任务重、时间紧迫。能否在计划的时间内完成既定的各项工作，实现预设目标，是当前公司各项管理工作的重点。根据公司《管理标准》中有关计划管理工作的要求，为了进一步明确管理职责，有利于各项目部、职能部门围绕公司设定的进度目标，认真编制好项目进度计划，深入项目管理工作的第一线，及时发现问题、及时解决问题，努力做好项目进度控制和进度推进，现就加强项目进度计划管理工作提出如下要求：
　　一、项目进度计划管理组织体系
　　项目进度计划管理工作，就是采用科学合理的方法确定进度目标、编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量标准、成本控制目标协调的基础上推进进度目标的实现。项目进度计划管理组织体系是完成上述工作的组织保证。
　　按照统一计划、归口管理、分级组织实施的计划组织管理原则，公司项目进度计划管理工作在总经理领导下，由各职能部门及项目部负责具体执行和推进，总经办、总师室成员组成公司项目管理办公室，作为项目进度计划管理工作的参谋监督部门，履行“谋”和“监督”等职责，具体组织体系如下：
　　项目进度计划管理组织体系
　　计划编制、执行、考核指挥权线 计划编制、执行、考核授权指挥体系
　　二、项目进度计划管理工作分工及职责
　　根据公司《管理标准》对各部门计划工作职责的要求，开发项目进度计划管理的分工和职责如下：
　　1. 开发项目施工进度计划管理 （1）管理归口部门：公司工程部
　　①主要职责：负责汇总和编制开发项目年度、月度工程进度计
　　划及工程统计报表，检查工程进度计划执行情况，组织协调项目部解决影响进度的相关问题，督促、推进各项目进度计划的完成。
　　②责任人：工程部经理
　　（2）管理内容：①施工进度计划与统计；②材料设备采供计划与统计；
　　③工程进度款及设备材料款计划与统计； ④监督、指导项目部运行，组织进度目标完成情况考核；
　　⑤编报部门年度、月度工作计划和工作完成情况统计。
　　（3）协助及实施部门：各项目经理部
　　①主要职责：负责编制施工项目年度、月度进度计划、材料设
　　备采供计划、技措计划、资金计划和施工进度情况统计报表。组织实施下达的项目进度计划，协调解决影响项目进度的相关问题。负责编报项目部年度、月度工作计划和完成情况统计报表，接受工程部监督、指导、协调、考核。
　　②责任人：各项目部经理
　　2. 开发项目前期策划进度计划管理 （1）管理归口部门：公司销售部
　　①主要职责：依据公司经营计划负责编制各开发项目前期策划
　　工作进度计划。组织编制各阶段策划成果报告以满足编制规划设计任务书的要求。负责编制销售及回款进度计划和统计报表，检查、督促、推进销售及回款进度，协调解决影响进度的相关问题。组织检查、考核各案场销售目标完成情况。
　　②责任人：公司销售部经理 （2）管理内容：
　　①开发项目的市场策划进度计划的编制和报告（主要包括市场分析、市场细分、市场定位、成果报告的编制进度）； ②投资策划进度计划的编制和报告（主要包括投资环境、时机、区位、内容的分析和选择报告、投资模式与开发模式选择，投资经济分析报告）；
　　③设计前期策划进度计划的编制和报告（主要包括开发项目主题和概念、内容和规模、风格和环境、功能、空间、户型的策划成果报告）；
　　④房地产开发项目销售策划（销售策划、形象策划、广告策划成果）进度计划的编制和报告；
　　⑤开发项目销售及回款进度计划的编制和统计；
　　⑥编报部门年度、月度工作计划和工作完成情况统计报表。 （3）协助部门及责任人：规划设计部经理（主要职责协助提供工程技术专 业支持）