经济运行分析.doc

主要内容：
第一部分 经济运行分析工作
第二部分 成本管控制度体系
第三部分 2011年成本管理主要做法
第四部分 铁路建设新理念、集团公司项目管理理念

第一部分 经济运行分析工作
一、经济分析与成本分析
企业经济运行分析内容较广，主要内容：
1、经营承揽任务分析：类别构成（占有市场份额）、完成年度计划情况及新领域、新模式突破等；今年以来，受国家宏观经济政策影响，货币政策不断趋紧，在建项目资金短缺，铁路市场严重萎缩，路外竞争异常激烈。
2、产值计划执行分析：分单位完成计划%、产值构成、重点项目进展、业主年度计划大的调整等；
3、实现利润：财务实现利润计算口径为收入-施工成本-费用（含上级管理费），计划口径为收益=收入-施工成本-项目本级经费，收益=利润+管理费。
4、管理费用支出：与预算对比分析；
5、设备投入：专业、通用设备投入情况（客专提运架、铺轨、地铁盾构）；
6、资金状况：长短期借款（银行、股份公司）、应收款、外欠款、现金流量等；目前融资难度增加，财务成本加大，同时，业主资金不到位，质保金预留比例大，造成项目资金紧张，外欠款数额较大，资金倒流现象明显；应收款项大幅上升，存在较大的潜亏风险；应付款项同比不降反升，债务风险不断集聚，诉讼案件随之增多，不稳定因素增加。
7、项目成本盈亏分析：潜亏面（公司、项目两方面），分单位、分项目类别盈亏情况（潜亏额度、现阶段及完工预计潜亏）；影响成本的主客观原因：如铁路项目受概算编制及政策影响，包括大临严重不足，地材差价较大等客观因素；部分公路项目投标报价较低或失误等客观上造成了项目潜亏；劳务队伍管控不到位、征拆滞后、图纸延迟及组织安排不当造成的窝工、停工损失，出现的安全质量问题造成的经济损失，工期的延长加大成本，管理费用比例较大，现场临设标准过高增加费用；工费、材料、油料涨价，补差不到位；资金短缺带来材料供给间断、工序衔接拖延问题加大费用；变更调差及概算梳理的不确定性。
目前项目合同外收入主要来源：一是真正能带来收益的策划成功的Ⅰ类变更；二是合同约定的甲供甲控料差价，但其收入一般不足以弥补实际差价；三是新增工程，从各项目反映情况分析，后期增加的工程大部分会亏损，如栅栏、排水系统、房建等；四是除材差外政策性调整，此部分内容可弥补潜亏；五是事先谋划的量差。受铁道部政策影响，不少项目后期预期不乐观。
9、对策措施：薄弱的地方就是需要加强的地方，亏损的地方就是需要加大力气开源创效的地方。母子公司两级紧紧围绕增收创效，推进成本管理工作。
成本分析侧重从成本包含内容、构成上进行分析比对（工、料、机、费），但许多影响因素都是共同的。
二、项目成本分析主要指标和方法
成本分析是项目成本管理的主要任务之一，是对施工项目成本进行的对比评价和采取整改措施的重要手段。项目成本包含施工成本和项目经费两部分，施工成本就是清单内主体工程和临时设施成本，项目经费是项目部本级发生的管理费间接费。
1、成本分析几项指标
预算成本（又称责任成本）：是公司成本部门按照公司企业施工定额编制的，现编制依据为内部劳务指导价、材料采购调查价、机械租赁指导价。项目部在施工过程中必须把各种成本费用控制在该预算内，作为项目部的控制限额，也是考核项目管理业绩的主要依据。
计划成本：根据项目部详细的施工方案，总体部署计划投入成本，是事前和事中对施工实际成本的估算和控制指标。在制定过程中应强调不突破公司责任成本，如果实际情况无法达到，那么最终严格控制在中标预算以内。否则，工程肯定会亏损。
   实际成本：是项目部财务帐目显示劳务费、材料费、机械费、项目部费用等的实际消耗的汇集，代表实际投入的工程施工费用。在实际成本发生过程中，要时时和计划成本作对比，用计划成本考核实际发生成本。实际成本发生后要及时纪录，特别是合同外发生的成本，保证成本资料的全面、完整、真实，作为调概索赔的依据。注意因核算方法不同造成的账面反映成本和计划口径实际成本的差异。
2、责任成本、计划成本、实际成本在项目成本分析中的作用
一是确定控制目标。中标合同价减责任成本是公司预期的收益，责任成本是计划成本的限额，实际成本是对计划成本、责任成本、合同预算价的最终的定性。合同预算严格控制责任成本的编制，计划成本则参照责任成本编制，计划成本要严格控制实际成本的发生。
二是明确计划成本作为项目部指导施工的依据。由于合同预算和责任成本是按照公司总体成本费用编制的，在总量上可以控制，但在施工过程中还需要细化分解，落实到各级（按责任中心分解）。为此，参考责任成本和施工方案编制的计划成本就起到了指导施工的作用。
3、成本分析的基本方法
包括比较法、因素分析法、差额计算法和比率法。这些分析方法要遵循对比分析原则：施工项目成本分析与一般问题分析的方法基本相同，应该遵循对比分析的原则，遵循由宏观到微观、由全面到重点、由粗到细、由表及里的分析方法。掌握合适的分析方法对成本管理至关重要，只有掌握合适的分析方法，才能及时发现成本管理问题，才能找出产生原因，才能对症下药解决问题。
  分析结论是由数据对比得到的，因此，数据对比是分析的基本原则，对比分析要掌握两方面基本约束：一是比较基准，二是比较内容。比较基准：财务上一般以时间（月度）为准，对于项目成本分析不仅要考虑时间基准，还要考虑施工部位，使成本数据具有可比性。比较内容：我们前面已经说过项目管理中四个层面的数据，即：中标预算数据、责任成本数据、计划成本数据、实际消耗数据。这些数据之间不同的对比说明不同的问题，在分析时应该根据不同分析要求定义不同的分析报表，用以说明不同的问题。（在集团经济分析表格中体现）
4、在分析的时候，要遵循由粗到细、由表及里的分析方法：
1）、汇总成本分析表，从费用构成角度看整个项目预算收入和实际成本各项费用金额差异。
  2）、关注亏损费用项，重点关注大额成本项目，逐一排查盈亏原因。重点关注的大额成本科目有：地材盈亏、周转料盈亏、机械使用租赁费盈亏、临时设施盈亏、三电及地下管线迁改等。
  ３）、对于大额亏损项做量价分析，项目上一般应先做量差分析，原材料分析具体步骤操作如下：
  a.首先保证预算数据和实际消耗数据在时间和部位上的同步。
  b.比较预算用量和实际用量，找出亏损原因是预算较低还是实际消耗太高。
  c.如果是实际消耗问题，查找材料计划、采购、加工、领用各环节是否有问题，查找有无返工或地质、施工原因造成超耗的情况。如果有问题责成相应人员整改，如果没问题可能就是预算太低。
   d .如果是预算过低应重新审核预算，并与业主方协商处理。
e.在量差分析没有问题的基础上，如果还有亏损，则要考虑价差问题，要做价差分析，成本价差差额＝实际耗量×价差。
总之，在项目成本分析中，主要考虑五个数据的对比分析，即：中标预算、责任成本、计划成本、实际成本以及类似施工项目的实际成本（横向比较）。同时，必须依据项目所属各部门的定期各种资源的消耗台帐,结合项目具体情况从量和价两个方面进行分析，从中找出降低成本的措施及落实责任分工,形成分析对策，实施结果的循环性的数据链闭合,这样的成本分析结果才有价值，才能供项目经理决策,才能体现出一个项目的管理水平。
三、 集团公司经济运行分析工作要求
1、下发了《关于认真做好三季度经济运行情况分析的通知》，明确分析报告内容和具体表式。
中铁十七局集团公司传真电报
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签 发：宋志宏 会 签: 李慧敏 王波 徐建文 拟稿人：李媛
发报所名
电报号码
等级
受理日
时分
收到日
时分
值机员
17局集团
计﹙2011﹚44号

主送：各子（分）公司、直管项目指挥（经理）部
抄送：集团公司领导、机关有关部门
关于认真做好三季度经济运行
情况分析的通知
为贯彻落实股份公司、集团公司关于做好经济运行情况分析的有关要求，切实掌握集团公司经济运行状况，制定相关对策措施，集团公司对所属各单位、项目上半年经济运行分析情况进行了审核汇总，重点分析了在建及收尾清算项目盈亏和资金情况，近期还将组织召开有关单位、直管项目主管领导和分管成本工作领导参加的专题分析会。为进一步提高分析质量和水平，现对二季度经济分析中有关情况进行通报，并对三季度分析工作提出要求。
一、 二季度经济分析有关情况
全集团列入分析汇总的项目有153个，从各子分公司上报数据分析来看，成本挂账主要集中在铁路项目，有的项目金额较大，部分公路项目存在同样问题。
分析工作存在主要问题：一是部分单位（项目）上报时间严重滞后，影响全集团汇总分析；二是各单位上报分析项目不全，全集团分析项目总和仅占全部的80%；三是个别单位（项目）分析数据有人为调整，与掌握情况存在差距，盈亏情况不实；四是部分项目分析不全面，未能分析预测项目整体盈亏情况，影响本单位和集团公司整体分析结果；五是直管铁路项目未能统筹考虑局处两级成本费用支出，盈亏核定依据不完整，不能较为准确反映整个项目收益情况，收入、成本费用需进一步核实；六是项目部门之间配合协作不够，数据采集困难，影响准确性，暴露出项目管控业务流程不顺畅。
二、 三季度经济分析范围及主要内容
1、分析范围：集团公司所有在建及收尾清算项目。
2、上报要求：一是分析报告要经单位（项目）负责人、分管成本工作负责人签字后上报，计划成本、设备物资、财务会计部负责人要联签。二是各单位（项目）分析报告封面需报扫描件，分析报告和附表报电子版。三是上报时间要严格确保。子分公司项目(参建直管、托管及自管项目)分析报告于10月15日前报至上级公司计划成本部；子分公司、直管项目部分析报告于10月20日前报至集团公司计划成本部，子分公司所属项目和直管项目所属分部（工区）分析报告一并上报，邮箱：[e-mail]，联系人：吕凤君，联系电话：[phone]。
3、分析报告：各级项目要动态掌握项目整体、分项盈亏情况，要以测评成本与实际成本变动增减及分析表内容为基础展开分析，对变更、调差（政策性和非政策性）等收入，劳务队量价控制，方案优化，材料节超，赶工窝工，管理费开支，资金收支及收尾撤并，项目施工图检算，投资梳理和管控水平能力等主要影响项目收支情况的因素进行分析，达到阶段及最终盈亏心中有数。
目前潜亏项目、重点管控项目（列入公司计函【2011】15号文项目）要重点详细分析，特别要做好潜亏项目的主客观原因分析（从二季度分析看，各项目自身管理原因查找分析较少），找出问题所在，制定对策措施。
4、分析报告附表：为提高分析质量，对分析表格进行了完善，统一标准格式，细化填报要求。分析表按上报单位分为三类，一是子分公司本级分析表（共12张），二是直管项目指挥部分析表（共26张），三是子分公司所属项目部分析表（共29 张）。详见附件。
①、各子（分）公司上报项目数要确保完整，否则会影响本单位和集团公司整体分析结果。
②、各项目部应在此分析表基础上完善相关基础台帐，做好基础数据归类汇总，确保分析表中数据来源可靠，具有可追溯性，如实反映项目盈亏。直管项目指挥（项目）部要对各分部（工区）预计收入确认、变更调差收入预测、成本归集核定进行指导、协助，确保所属各分部（工区）收入、成本确认计列原则统一，计算依据充分。
③、每张分析表最下方都附有填表说明，部分表格要根据需要加行列出明细；如对报表数据有补充说明，可在“备注”行做描述等等，请仔细阅读。
④、表间数据提取及逻辑关系，要认真审核，确保无误。对研发费、管理费、安全措施费、临时设施费、周转材料摊销等的核算计列，因同时采用计量支付数和财务核算数，有可能会造成一定程度重复，部门之间要相互复核，审核扣除；内部施工单位成本核列，要做到不重不漏。
⑤、部分表格以铁路项目清单为示例，其他工程类别应根据本项目清单进行调整。
三、有关要求
1、抓好经济运行分析工作的组织实施。经济运行情况分析工作由各单位、各项目分管领导负责，计划成本部门牵头，财务、物资、设备、工程等部门配合，按照部门职责，分工负责，协同配合，共同完成，各单位要在二季度分析基础上结合本次要求进一步细化分析，并通过分析查找原因制定对策，最终达到分析提高之目的。
2、认真对在建项目盈亏情况做进一步清理核定。各级项目特别是直管项目部，要组织分部（工区）对项目成本做细致深入分析和核定，要统一原则，并充分考虑把握不确定性因素，如实测算收入和成本，客观、准确反映盈亏；要细化增收创效具体措施，齐心协力执行落实，确保项目整体收益目标，实现母子公司两级共盈，今后集团公司对直管项目考核将采取母子公司综合考核界定项目盈亏。
3、真正树立“做盈项目光荣，做亏项目可耻”的理念。项目岗位职责对接顺畅、履行良好是项目创誉创效的前提和保证，每位职工都要树立“我与企业共荣辱齐奋进”的思想理念，主动负责，强化执行，争创业绩，为企业发展做出积极贡献，实现自我价值。当前在建直管铁路项目份额占到全集团产值的60%以上，项目盈亏关系着企业的平稳发展，集团指要对直管项目整体收益（局处两级综合收益）负责，要切实抓好项目成本管控措施的落实，要加强与各参建单位的沟通，扎实开展成本核算与分析，要在协调解决问题上下功夫；各参建单位要从自身主动解决问题，积极配合，共同努力实现项目双盈目标，实现企业持续健康发展。
4、切实做好成本管控统筹策划，增强成本控制的计划性、针对性。要树立“心中有数，先算后干、算中谋变”的观念，把握好管控工作重点，严格控制好项目成本费用，确保取得实效。同时，要积极倡导厉行节约之风，要本着适度、必须的原则，正确处理好标准化与成本费用的关系，最大限度降低成本支出。
5、努力抓好增收节支工作，提升整体经济运行质量。一是要千方百计做好变更调差相关工作，特别是要做好有收益变更的统筹策划，努力增收创效，广深港、杭长、杭甬、宁杭、厦深、成绵乐、京福、宁安等项目要重点强化突破；二是强化成本管控，堵塞漏洞，厉行节约，严控管理费用开支；三是进一步加大计价结算力度，尽早确认收入；四是加大收尾项目撤并力度，限期按要求撤并。
6、抓好资金保障工作。一是要积极运作，超前谋划，加强与银行沟通，加大银行授信支持力度，进一步拓展筹资渠道。同时积极寻求业主应收账款保理等支付模式，全力化解生产资金供需矛盾。二是要加大清欠清收力度，认真清理各类应收款、质保金、保证金，层层落实“双清”责任，限时限额清收，有效回笼资金。三是严格执行集团公司统一的财务、资金管理制度和“三重一大”制度，严格控制现金履约保证金支付，坚持“联审联签”，从严审批，严肃财经纪律，把好资金支付关，确保企业资金使用安全；对业主支付的工程款要优先支付民工工资和材料供应商欠款，防范法律诉讼风险。
7、加强成本监控，加大现场督导帮助。对资金链脆弱、变更调差滞后、成本压力较大、外欠款严重、队伍纠纷多的重难点项目要密切关注，加大监控力度，并对项目合同完善及成本策划、控制、归集分析等工作进行指导帮促。集团公司分阶段拟对汉宜、石武、海南东环、京福、宁杭、杭长、杭甬等项目进行成本现场检查调研。
附件：子分公司本级、直管项目部、子分公司项目部经济运行分析报告附表目录及表式

二0一一年九月三十日

2、经济分析表讲解
子分公司项目部分析表目录
主表8张
1、工程项目基本情况表
2、工程项目主要工程量构成表
3、工程项目盈亏情况汇总表
4、工程项目主要潜亏清单细目分析表
5、工程项目计价构成情况表
6、工程项目资金情况汇总表
7、工程项目部本级经费情况表
8、工程项目成本管控策划及执行情况表
明细表21张
1、工程项目综合收益测评及预计情况表
2、工程项目分章节收入情况表
3、工程项目对上计价情况表
4、工程项目成本归集表
5、工程项目对下计价情况表
6、工程项目消耗材料费用表
7、工程项目周转材料摊销及租赁费用表
8、工程项目机械设备折旧情况表
9、工程项目机械设备租赁费用情况表
10、工程项目经费开支情况表
11、工程项目资金收支情况表
12、工程项目财务收支情况表
13、工程项目劳务单价统计表
14、工程项目劳务计价拨款表
15、工程项目劳务合同签订情况表
16、工程项目材料价差情况表
17、工程项目地材及火工品盈亏分析表
18、工程项目临设费用盈亏分析表
19、工程项目风险包干费盈亏分析表
20、工程项目施工中赔（补）偿款台账
21、工程项目变更调差情况表

子分公司本级分析表目录
1、工程项目盈亏情况汇总表
2、工程项目潜亏情况汇总表
3、工程项目资金情况汇总表
4、工程项目收入（计价）情况表
5、工程项目部本级经费情况表
6、工程项目消耗材料汇总表
7、工程项目材料价差情况表
8、工程项目地材及火工品盈亏分析表
9、工程项目临设费用盈亏分析表
10、工程项目风险包干费盈亏分析表
11、工程项目主要工程量构成表
12、工程项目成本管控策划及执行情况表

直管项目指挥部分析表目录
主表10张
1、工程项目基本情况表
2、工程项目主要工程量构成表
3、工程项目盈亏情况汇总表
4、集团指挥部本级收支情况表
5、工程项目主要潜亏清单细目分析表
6、工程项目计价构成情况表
7、工程项目资金情况汇总表
8、工程项目部本级经费情况表
9、工程项目消耗材料汇总表
10、工程项目成本管控策划及执行情况表
明细表16张
1、工程项目综合收益测评及动态变化情况表
2、工程项目分章节收入情况表
3、工程项目对上计价情况表
4、工程项目对下计价情况表
5、工程项目消耗材料情况表
6、集团指挥部本级经费开支情况表
7、集团指挥部本级资金收支情况表
8、集团指挥部本级财务收支情况表
9、工程项目劳务单价统计表
10、工程项目对下计价结算情况表
11、工程项目内部合同统计表
12、工程项目材料价差情况表
13、工程项目地材及火工品盈亏分析表
14、工程项目临设费用盈亏分析表
15、工程项目风险包干费盈亏分析表
16、工程项目变更调差情况表
第二部分 成本管理制度体系
1、集团公司成本管理制度体系
“一个体系”、“八项制度”、“一套定额”、“两严三控”、“双目标”、“四个中心”管理办法和“双论证”、“双清双减”以及项目收尾撤并办法为主要内容的成本管理制度体系。
“两严三控”：
严格项目经理等重要岗位人员的选聘管理，严格项目“失信”行为责任追究；实施施工方案预控，目标成本控制，管理过程服务与监控；
其中：目标成本控制办法
①目标成本的控制程序（四个环节）
一是上报成本计划：项目经理（指挥长）组织项目工程、成本（计划）、财务、物资等部门编制目标成本计划并上报公司成本（计划）、财务等部门审核。主要依据：
1、与业主签订的建设工程施工合同或协议书；
2、优化后的实施性施工组织设计方案及降低成本的技术保证措施；
3、现场调查获取的基础资料；
4、依据施工图、优化施组及现场实际确定的细目工程数量；
5、企业施工定额及其他现行消耗定额资料；
6、同类型项目目标成本计划执行情况及有关技术经济指标完成情况分析资料；
7、劳务招标确定的劳务单价；
8、变更索赔调差预期指标；
9、项目成本降低率目标；
二是审核下达批复：公司对项目上报的成本计划进行分析核定，经双目标领导组审定后下达批复，公司与项目经理部（指挥部）签订责任合同书。目标成本一经确定，不得随意调整。对因业主原因以及施工条件发生重大变化、受自然灾害影响等，使成本费用发生较大变化，目标成本出现严重偏差，需改变施工组织方案，调整目标成本和上交责任指标时，应由项目部提出申请报告，经公司目标成本测评组确认，报经主管领导批准。
三是责任预算分解：各项目在公司下达测评批复基础上，对各责任中心编制责任预算，对成本进行再次分解，明确分部分项、单位工程盈亏情况，确定项目成本管控重点、变更索赔方向和目标，并做好与劳务队合同签订工作。集团母子公司对所属项目成本对下分解工作进行督导和帮助。
四是过程控制考核：公司和项目在目标成本实施过程中对实施情况进行过程控制、核算、分析和考核，确保成本控制目标实现。（责任制考核，督导检查，日常成本报表、分析，专题调研等形式）
②目标成本的测算
目标成本由施工成本、项目部经费、上级管理费和税金组成，施工成本的测算由成本部门完成，项目部经费由财务部门按集团公司规定进行测算，上级管理费按集团公司规定计算（收入的1%）。
③目标成本对下分解（由项目完成）
项目目标成本确定后，项目部要根据建立的责任中心，在责任成本可控范围内制定责任成本预算，分解目标成本。
④目标成本过程控制（公司、项目两级控制）
从项目各部门到责任中心都要根据承担责任对相关工作内容进行控制。
各部门、责任中心（作业队）的控制内容：
一）项目工程管理部门的成本控制
1、施工方案预控。通过实施性施工组织设计编制及不断优化，对项目劳动、材、机等生产要素的优化组合及对施工过程中可能出现的工期、技术、质量、安全、环保及文明施工等问题而导致成本增支因素进行预先策划与控制。
2、质量成本控制。根据建设工程施工合同的质量要求、业主质量评比办法，制定质量计划和创优投资方案，在保证设计标准的前提下，尽可能减少投入。未经公司批准，不得擅自提高设计标准，增加成本开支。
3、避免工程返工损失。杜绝放错样、交错桩、看错图以及超挖超填等问题的发生，减少技术失误，避免返工损失。
4、杜绝事故损失。通过建立计量检测和安全、质量监督管理责任制，健全保证体系，完善预警机制，加强过程控制，消除事故隐患，避免安全质量事故损失。
5、征地拆迁管理。积极配合业主和设计单位加强与地方各级政府的联系，协调与拆迁户之间的各种矛盾，保证工程及时开工，防止发生怠工、阻工而加大成本。实行征地拆迁费用大包干的项目，应完善手续，严格支付审批制度，尽可能减少支出。
二）项目设备物资部门的成本控制
1、物资储备的控制。根据施工进度安排和材料的需要数量，编制物资采购、加工计划，经项目工程、成本（计划）、财务部门审核，项目经理（指挥长）批准后实施。在物价上涨的情况下，可根据项目资金状况和融资情况适当加大物资储备量。
2、物资采购成本的控制。除业主直供料外，项目所有物资设备采购必须采取公开招标方式，择优确定供货单位，选择最佳进货时间、最优运输方式和最低包装费用，应采取厂方（商家）直供现场点交方式，减少中间环节和二次搬运。
3、物资采购质量的控制。严格材料验收制度，做到“三证”不全的不进入施工现场和仓库，避免因材料、配件不合格造成损失。
4、物资发放数量的控制。严格按工程进度计划安排，阶段核定发放材料数量，建立逐日登记制度，实施限额发料，动态管理，杜绝材料浪费。必须合理布局现场物资仓库，设置专职物资保管员，严格点验入库程序，定期盘点库存物资，杜绝“以点代发”现象。
5、机械设备和周转材料的管理。根据合同规定和工期要求，结合实际，进行方案比选，决定购置、租用或调拨方案，并建立闲置、报废设备、周转材料信息报告制度和调剂使用制度，减少重复购置，提高设备及周转材料利用率。
三）项目成本（计划）、劳资部门的成本控制。
1、加强施工计划管理。科学安排施工计划，组织均衡生产，防止停工、窝工、赶工损失。
2、加强施工合同管理。认真履行建设合同，确保合同工期、质量安全、环保要求，避免业主通报批评和媒体曝光等现象发生，使“失信”损失控制在零成本之内；严格规范劳务合同条款，杜绝额外成本支出。
3、按照《关于严格执行建造合同会计准则有关规定的通知》要求，定期向财务部门提供预计合同总收入、预计合同总成本等情况。
4、加强人工费用的管理与核算。严格劳动定额管理，合理安排人力资源，提高劳动效率，严格控制非生产用工，严格工效挂钩办法，严格人工费核算。从严控制临时用工人数和工资标准。
5、规范外部劳务管理。按照集团公司《劳务用工管理规定》、《架子队管理规定》等要求，按照“先签合同后上场，先培训后上岗”原则，严格控制外部劳务数量、招用条件和录用程序，严格审查作业范围、数量、价格、结算方式等，对外部劳务成本消耗实施全过程监控，避免以“包”代管和效益流失。
6、控制项目计量与支付。严格执行集团公司《工程施工合同管理办法办法》和《关于认真做好工程计量支付与成本核算分析工作的通知》规定，按照“联审联签”的原则按月（季）进行计量支付，坚持项目经理部（指挥部）计划、施工、安质、物资、财务人员共同参与，项目经理（指挥长）审批的计量支付程序，杜绝超计价现象发生。
7、控制临时设施建设投资。对一般临时设施，应本着“以人为本、因地制宜，效益优先”的原则安排；对梁场、板场等大型临时设施要进行详细设计并按正式工程管理。
四）项目财务（资金）部门的成本控制
1、建立资金预算管理制度。加强项目资金预算管理，按月编制资金收支报表，监控资金流向，按预算管理审批使用资金，从严控制计划外支出，重大开支必须经项目经理部（指挥部）领导集体研究确定。
2、资金成本控制。积极争取工程预付款，及时收回计价结算款和质保金，按时上交上存资金，科学运用负债经营策略，积极争取业主贴息贷款、超进度拨款和物资采购、劳务使用结算过程中形成的无息负债，缓解资金供需矛盾。
3、严格拨款程序。根据计划部门提供的计价单据、物资部门提供的材料消耗转账单据、设备部门提供的台班及电费单据，核定应付、可付金额，经项目经理（指挥长）审批后，在合同总价范围内付款结算，严防超拨款现象发生。
4、完善成本核算制度。逐步建立和完善以单项工程为成本归集对象的成本核算制度。规范自行施工、架子队施工和外部劳务分包施工的成本核算模式，并使之标准化、规范化。
5、控制项目间接费支出。重点控制人员编制、车辆使用、业务招待费和高档办公用品、通讯器材购置费用。对主体工程已完成的收尾项目应及时调整削减人员、车辆和设备，减少项目经费支出。项目经费应严格控制在公司下达的年度预算之内，当年经费预算实际结余或超支的，按集团公司的有关规定给予奖励或罚款。
五）作业队的成本控制
集团公司对作业（层）队实行目标成本核算办法。重点控制人工费、材料费、机械使用费和可控间接费。通过提高劳动效率，提高工程质量，提高管理水平，避免窝工、返工；通过严格限额发料和退料，开展修旧利废、节约代用，减少定额消耗，杜绝非定额损耗，降低材料费用支出；通过建立机械设备的维修保养制度，控制燃料、动力费和经常修理费，保持设备的完好率、利用率和出勤率；通过压减非生产人数，实行可控费用指标包干，有效控制间接费开支。
⑤目标成本分析制度（公司、项目都要开展）
分别不同时期（按旬、月、季、年），不同阶段（初、中、末期），不同控制对象等，由项目经理主持，各责任部门负责人参加，运用综合分析方法，重点对目标成本计划与控制情况进行分析，查明成本节超原因，及时纠正目标成本偏差，确保实现降低成本的目标。
各项目要按照集团公司有关要求，建立目标成本报表和工程数量、物资设备、外包单价等管理台帐，要保证报表、台帐数据及时、准确、完整、可靠，为成本控制执行情况分析提供有力依据。
⑥目标成本考核奖惩
集团母子公司经济责任制考评委员会负责对工程项目实施目标成本控制绩效考评、奖惩和督察工作。
集团母子公司实行目标成本控制分级问责制。对单位未实行目标成本控制制度的，或项目目标成本分析测算严重失准的，应按有关规定追究总经理、分管领导和成本（计划）、财务部门及责任人的有关责任。对工程项目实施目标成本控制不力，发生项目成本严重失控，给企业效益造成严重流失或出现大额亏损的，要按有关规定追究项目经理和有关责任人的责任。
工程项目“双目标”管理办法
“双目标”是指目标利润和目标成本。
1）目标成本管理办法：核心内容就是建立一个体系，实施两个挂钩，推行八项制度。
建立一个体系，即建立健全由总经理直接领导，“三总师”分管负责，项目经理为第一责任人，各级成本管理部门组织实施，各职能部门分工负责，齐抓共管，全员参与，全过程控制的项目成本管理责任体系。（具体分三个层次：集团公司、子公司为利润中心，实施目标利润管理，是成本管理的决策层；工程项目部为成本（费用）中心，实施目标成本控制，是成本管理的控制层；施工队（专业队、劳务队或工班）为责任成本中心，实施责任成本核算，是成本管理的执行层）。
实施两个挂钩：一是实行公司向项目部收取利润与项目部目标成本挂钩，公司未按规定审批下达项目目标利润和目标成本计划，不准向项目收取货币资金。二是实行项目职工收入与目标成本执行情况挂钩。
推行八项制度，具体包括：施工方案优化及逐级审批制度、工程数量逐级控制制度、价格逐级预控制度、项目经理备用费管理制度、责任中心零利润承包制度、目标成本动态管理制度、成本控制分析报告制度、成本管理督导和监察审计制度。
2）目标利润管理办法：
主要内容有：
① 目标利润测算原则、依据：
目标利润测算：把握3个结合即市场与现场的结合、量差与价差的结合、正算与倒算的结合；把握5个要素即降造系数、工程难度、变更索赔、过程控制、管理增效。
②目标利润组成：目标利润由合同利润和争取利润组成。
合同利润等于收入-目标成本，争取利润主要对象为变更索赔补差预期增加的净收益。
③项目部费用核定：项目部费用是依据集团公司有关规定计取的项目部为组织和管理施工生产而发生的费用，主要包括间接费用、管理费用和财务费用。
“四个中心”管理办法
2007年初，制定出台了工程项目“四个中心”（施工技术、资源保障、成本费用、资金效益）管理办法，明确了集团公司、子公司各部门与项目部在成本管理中的职责权限和工作流程、接口，规范了施工方案、工艺及流程选择、工程设备、物资调配和会计核算、资金支付等关键环节的操作，是对“双目标”管理办法的补充和完善。
“双论证”办法
重大投融资项目可行性研究论证暂行办法；
工程经营项目标前论证暂行办法
双清双减
“双清”即清收拖欠款和保证金，清收应收客户工程款；
“双减”即压减银行贷款，压减银行账户和项目户数。

2、项目成本管理考核要求
一、责任体系建立及成本核定
1、合同交底
要求：对业主合同、内部施工合同、劳务队合同进行全面详细的交底，形成书面记录。一是对业主合同清单项目中费用计列、调整原则（保险费，材差，一类变更，风险包干费，安全费），遗漏或不足费用，结算支付（工程款、质保金），工期、质量、安全风险等事项做正式交底，使相关人员熟悉掌握合同条款，充分利用合同赋予的权利，做好项目挖潜增效工作，防范风险，严格履约。二是对劳务队综合单价包含内容、组成及计量规则、材料供应等内容做详细全面交底，明确了承包单价中需要注意的细节，使项目主要管理人员及相关部门能够比较准确、明晰的处理相关业务。
亮点：上海公司苏州地铁11标项目形成了一整套从分包单位选择、报批、签约至合同交底的流程，并组织项目人员对业主合同、招标文件进行学习培训，值得推广和学习（业主准许专业分包模式）。
存在问题：
部分项目仅有对下合同交底，对业主、内部施工合同未交底，交底内容不够齐全。
2、责任体系建立
要求：成立成本管理领导组，指定具体分管成本工作领导，明确牵头部门；建立完善细化各项成本管理制度办法（方案预控、成本分解、计量支付、物资设备、合同管理、财务核算、劳务队管理等）；建立成本控制体系，为成本管理的顺利开展提供组织体系保证，明确层次和责任。
存在问题：
一是各公司成本管控发展不平衡，有些公司基础工作还很薄弱；部分公司存在个别项目中标质量不高的情况，不利于成本管控；部分公司在建项目存在挂帐较多的情况，存在潜亏风险；部分项目对成本管理制度的执行和落实需加强，表现在部分项目的全员成本管理意识不强，成本管理制度执行落实情况不佳。
二是人员配备有待加强。近年来，随着企业生产经营规模急剧扩大，项目增多，业务量加大，成本管理人员的数量和素质满足不了项目成本管理系统化的要求，在一定程度上制约了成本管理工作水平的提升。
三是各项目对成本工作的组织能力有高有低，有的没有履行好职责。
3、成本预测及核定
1）主要依据：
1、与业主签订的建设工程施工合同或协议书；
2、优化后的实施性施工组织设计方案及降低成本的技术保证措施；
3、现场调查获取的基础资料；
4、依据施工图、优化施组及现场实际确定的细目工程数量；
5、企业施工定额及其他现行消耗定额资料；
6、同类型项目目标成本计划执行情况及有关技术经济指标完成情况分析资料；
7、劳务招标确定的劳务单价；
8、变更索赔调差预期指标；
9、项目成本降低率目标；
2）包括三部分内容：项目成本自测、公司“双目标”批复、项目成本二次分解。
要求：
一是上报成本自测资料：项目必须先自测成本，编制目标成本计划，上报公司。凡今年新上场的项目，均要按新修订的《工程项目目标成本测评表格》上报自测资料；
二是公司审核下达批复：公司对项目上报目标成本计划进行核定，经公司“双目标”领导组审定后下达“双目标”批复，并将核定详细资料对项目进行交底，明确成本管控方向和目标；
三是对下成本分解：项目部在公司下达测评批复基础上，根据建立的责任中心，在责任成本可控范围内制定责任成本预算，对成本进行再次分解，明确分部分项、单位工程盈亏情况，明确项目成本管控重点、变更索赔方向和目标，并做好与劳务队合同签订工作。集团母子公司对所属项目成本对下分解工作进行督导和帮助。
新修订的《工程项目成本测评表格体系》已上传至集团公司网站”部门发文”中。
3）目标成本组成：目标成本由施工成本、项目部经费、上级管理费和税金组成，施工成本的测算由成本部门完成，项目部经费由财务部门按集团公司规定进行测算，上级管理费按收入的1%计算。
目前项目管理有三种模式，直管、托管和公司自管。托管项目上级管理费包含局、处两级的管理费，综合收益也是包含局、处两级的收益；项目部按照业主批复计价和上交比例，分别上交集团公司和上级公司。
4）目标成本考核奖惩
集团母子公司经济责任制考评委员会负责对工程项目实施目标成本控制绩效考评、奖惩和督察工作。
存在问题：
1、部分项目成本自测不细，测评资料不完善；
2、部分公司未对参建直管项目测评，未下达责任指标；
3、二次分解不到位，分解不完全。
成本控制点：
材料方面：
配合比：优化配合比，控制在合理损耗范围；如京沪项目，混凝土800万方，量大，对成本影响大。
损耗系数：控制好损耗系数，使工队赚取尽可能少的负偏差；如CFG桩定额扩孔系数1.3，实际可控制在1.27；桩基扩孔系数根据土质和钻机类型确定旋挖钻8%，一般可控在5%左右；
桩头控制：在0.8-1米间，超过增加成本。
钢筋扣除：高铁一片梁330方，钢筋约13方。
周转料的使用管理：个别项目因工期拖延造成租赁费用超付情况严重；个别丢失情况。
预算方面：
单价：依据指导价，限定劳务承包最高价。项目在公司下达指导价基础上，综合分析对下单价，部分单价还有压减空间，如墩柱劳务承包综合价90元/方（含吊车费用，不含模板），可以按墩柱高度做细分解，7米以下79元，7米以上85元，综合后略低于指导价，节约成本；
基坑支护：承包方式（租赁周转料摊销下来单价不低，最好实行基坑包干），否则因工期拖延，长时间延期租赁费，极为不利。
合同清单费用有无漏项的，如现浇梁遗漏支架基础的费用。
方案方面：
碎石桩：可以适当把间距拉大。
梁场：合理布局，提高生产效率，尽量减少占地，节约基础处理费用 ；如基础方案比选，要从经济、环保、进度、质量控制上比选，钻孔桩还是CFG桩。台座数量设置的比选等。
拌合站选型:充分考虑生产能力和混凝土运距,如120型,1处,运距4KM或90型,2处,运距2KM,经经济必选选第1种方案。
充分利用隧道出渣加工石材，降低单价。
工期方面：
抓好关键